最新推荐波士顿成功案例实用word文档 11页.docx
《最新推荐波士顿成功案例实用word文档 11页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新推荐波士顿成功案例实用word文档 11页.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
最新推荐波士顿成功案例实用word文档11页
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！
==本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！
==
波士顿成功案例
篇一：
波士顿矩阵案例及习题
波士顿矩阵案例及习题
1波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：
明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.
它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。
两个指标的计算：
市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点无绝对的标准）
市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。
相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。
相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）
产品1：
20%÷40%=0.5
产品2：
20%÷10%=2
波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。
根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：
明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。
明星产品。
（双高产品）
明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。
市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；市场增长率高使得产品具有投资价值，短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。
市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。
因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加
以巩固。
此时，明星产品需要的现金流量和产生的现金流量都很大，两者相抵净现金流量很小。
明星产品要发展成为金牛产品适合于采用成长战略（建设）。
金牛产品。
（市场增长率较低而市场占有率较高的产品）
较高的市场占有率使得产品具有较多的利润和营业现金流入；
市场增长率低使之继续投资的价值有限，投资的现金需求小。
因此，金牛产品会创造大量的净现金流入。
对于金牛产品，首选的战略是巩固市场份额，尽量延长获取大量现金流入的时间。
金牛产品适合采用稳定战略（持有）或在虚弱的时候收获。
，目的是保持业务战略单位的市场份额。
问号产品。
（市场增长率较高而市场占有率较低的产品）
市场增长率高——具有投资价值，需要大量进行投资；
市场占有率低——产品盈利性不好，营业现金流入较少。
因此，问号产品的净现金流量是负数。
对于问号产品，首选的战略扩大市场占有率，大力投资使其转变为明星产品。
如果失去转变的希望，则应及时退出。
很艰难的选择，进退维谷。
所用的战略是建设或收获。
瘦狗产品。
（双低产品）
市场占有率低——盈利水平低，只有很少的营业现金流入。
市场的增长率低——不具追加投资的价值。
为了扩大市场占有率继续投资，往往得不偿失，成为资金的陷阱。
首选的战略是控制成本，获取最后利润。
如果不能维持盈利状态，剩下的选择是退出或清算。
对瘦狗产品来说所用策略是剥离或者持有。
2案例分析
2.1宝洁公司简介
宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
201X年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。
其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前，仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌在中国，宝洁旗下共有六大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌。
宝洁公司的企业文化由企业愿景，企业精神，企业使命共同构成。
企业愿景是亲近和美化人们生活；企业精神是创新，团队；企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势。
而且拥有了稳定的顾客群，这类产品可能成为企业的奶牛产品，因而需要加大投资以支持其迅速发展。
第二、奶牛产品--飘柔、海飞丝。
上述两个产品低销量增长率，相对市场占有率高，已进入成熟期。
可以为企业提供资金，因而成为企业回收资金，支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。
第三、问题产品--伊卡璐。
伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。
宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。
把它定位问题产品，主要是它“出生”的较其他洗发产品晚，市场占有率低，产生的现金流不多。
但是公司对它的发展抱有很大希望。
第四、瘦狗产品--润妍。
该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
明星业务组合转移分析
宝洁中国行销十年，占据中高端市场的60%市场份额，堪称中国奇迹，也是全球奇迹。
但是宝洁的优势集中在一般零售通路，对于专业通路（美容美发）宝洁一直没有特定品牌经营。
中国市场由于美容美发院洗发价格便宜，女性在美发沙龙洗发的频率高于全世界水平（沿海发达城市）市场存在巨大潜力。
中高端专业通路当时威娜（德国）品牌独大，市场占有率超过50%.而全球知名专业品牌欧莱雅当时并未进入中国专业市场，但据悉将大举入攻,高端市场的争夺战一触即发。
宝洁公司因此决定引进旗下专业品牌---沙宣进军高端专业市场。
由于其定位明确，营销势头强劲，沙宣打入市场不多时日便快速抢占专业沙龙市场份额，成为专业的代名词。
沙宣的营销策略主要有：
聘请专业美发大师的电视广告；营销大赛；赞助模特大赛，建立专业美发学校等。
这系列手段都与其企业经营风格相当契合，体现了集团专业、合作的企业精神。
而这种与整体企业经营风格的同步，也保证了企业战略实施的稳定性，既方便企业高层合理调配资源，又在客户中树立了良好的企业形象。
2.4问题业务组合转移分析
始创于1931年的伊卡璐品牌，代表着美丽发色和健康秀发。
伊卡璐采用天然植物精华，蕴含天然花草芬芳，在染发和洗护发领域处于领先地位。
伊卡璐草本精华系列，延续品牌自然独特的个性，主张畅享愉悦生活。
伊卡璐于1996年进入中国市场，同样是中高端的路线，同类产品沙宣的成功在于：
细分市场，将产品定位于专业沙龙以及营销策略的本土化。
反观伊卡璐，它的广告一直采用金发美女作为主角，美则美矣，但是也给人国外译制片的感觉，产品形象不够亲民。
而除了广
告营销外，便没有更多有影响的营销手段，更没有与宝洁公司的经营风格相呼应，没有利用母公司的优质资源。
尽管如此，伊卡璐依旧拥有较高的销售增长率，可见其产品的可塑性还是很高的，是有潜力成为明星业务甚至是奶牛业务的。
可采取的措施例如，将客户群定位为追求生活品质的轻熟女，启用本土明星代言等等。
2.5瘦狗业务组合转移分析
201X年5月，宝洁收购伊卡璐，由此宣告了润妍的消亡，201X年4月，润妍全面停产，一个经历3年酝酿、上市刚刚2年的产品就这样退出了市场。
润妍是宝洁旗下唯一失败的产品。
据业内的资料显示，润研产品在过去两年间的销售额大约在1个亿左右，品牌的投入大约占到其中的10%两年中，润妍虽获得不少消费者认知，但据有关资料，其最高市场占有率，不超过3%——这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，同样是定位黑头发的夏士莲排在第6位，而润妍榜上无名，同样是宝洁麾下的飘柔等四大品牌分列1、2、4、5位。
润妍成为瘦狗业务的原因有：
1）目标人群有误，失去需求基础
润妍的主推产品功能是黑发，而目标人群定位为18-35岁的城市高知女性，于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的但问题在于这部分人群是否是真正的购买者？
事实上，夏仕莲的黑芝麻洗发水也是与润妍差不多的时间推出的，其很好的借用了奥妮遗留的市场空间，针对大众人群，以低价格快速占领了市场，也许应该成为宝洁的反衬。
2）未突出新功能和配方，购买诱因不足
润妍刚刚上市之初的策略还是较为有效的，突出中草药的概念而不是简单的黑头发，其所做的促销及赠品也都是在这一点上突破的。
但其后的营销则过多的偏重于产品的形象，将润妍的品牌完全形象化，在推广时犯了炫耀性销售的毛病广告和赞助活动高潮迭起，但却不能给消费者真正的触摸。
习题
［背景］
甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。
这些产品的有关市场数据如表1-1和图1-1.在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司和丁公司。
1.［问题］用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务？
［解答］
（1）三类产品的相对市场份额，如表1-3所示。
（2）计算结果画出波士顿矩阵，如图1-2所示。
图1-2波士顿矩阵
所以A产品是问题业务，B产品是瘦狗业务，C产品是金牛业务。
2.［问题］甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略？
为什么？
［解答］
（1）产品A处于是问题业务，对产品A的策略是进一步深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，从而决定是否追加投资，扩大市场份额。
因为该业务特点是市场增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业该业务的市场占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。
（2）产品C是金牛业务，对业务C采取的策略是维持稳定生产，不再追加投资，尽可能回收资金，获取利润。
因为其特点是市场占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能带来大量稳定的现金收益。
篇二：
波士顿矩阵案例分析—东芝集团有限公司
波士顿矩阵案例分析—东芝集团有限公司
东芝集团有限公司简介
东芝（TOSHIBA）是日本最大的半导体制造商，亦是第二大综合电机制造商，隶属于三井集团旗下。
东芝原名东
京芝浦电气株式会社，1939年由株式会社芝浦制作所和东京电气株式会社合并而成；从1875年开创至今，已经走过了133年的漫长历程。
在民用方面：
东芝从一个以家用电器、重型电机为主体的企业转变为包括通讯、电子在内的综合电子电器企业。
进入20世纪90年代，东芝在数字技术、移动通信技术和网络技术等领域取得了飞速发展，东芝已成功地从家电行业的巨人转变为IT行业的先锋。
在军用方面：
东芝从二战至现今依然是负责为日本生产各类坦克、机枪、导弹大炮。
201X年，东芝半导体的销售额继INTEL之后，位居世界第二位。
笔记本电脑的市场占有率连续7年保持世界第一。
至201X年底，IT产值在东芝总产值中所占的比例已经达到了74%。
相关产品分类：
?
明星产品：
手机。
这类产品在中国市场中增长率和相对市场占有率都比较高。
该
品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，绝对优势。
而且拥有了稳定的顾客群，这类产品可能成为企业的金牛产品，因而需要加大投资以支持其迅速发展。
?
金牛产品：
电脑、电池。
上述两个产品低销量增长率，相对市场占有率高，已进入成
熟期。
可以为企业提供资金，因而成为企业回收资金，支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。
?
瘦狗产品：
微波炉、吸尘器。
这类商品在人们心中的含量都不是很高，因为含金量
更高的同样作用的商品大有所在。
该品牌销售增长率低，竞争对手强大，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
?
问题产品：
多功能条码打印机。
这类产品需要更多的资源投入，以赶上最大竞争
者和适应迅速增长的市场，但是又是前途未卜、难定远景。
?
明星型业务转移分析：
手机这类产品还是占有不错的市场，可以向金牛类的产品转移。
不过，也有越来越多的新产品新品牌的入侵，应加大宣传力度。
?
金牛型业务转移分析：
电脑、电池。
由于竞争对手相对比较多，这类产品还是需要加入一定量的投资去确保它们不落后于其他品牌，所以这类产品在一定程度上会向明星类的业务转移。
?
问题型业务转移分析：
多功能条码打印机的技术还是达不到很成熟的境界，而且分布的范围不是很广，广告在这方面做得也不是很好。
不过只要宣传力度足够，是可以向明星类业务转
移。
?
瘦狗型业务转移分析：
微波炉、吸尘器，由于有美的、海尔这样很强大的对手，在性能和品质方面，难以保证其能赢得对手。
如果经营不善，随着时间的发展，有可能会退出市场。
美的集团业务波士顿矩阵：
篇三：
波士顿矩阵案例
201X年中国电信主要经营以下几种业务：
①固定电话业务、②宽带业务、③天翼移动业务、④IP200等业务。
请思考：
以上四类业务分别属于BCG矩阵中的哪类业务？
答：
①固定电话业务属于现金牛，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，能为企业提供大量资金。
②宽带业务属于明星，这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会。
但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资。
③天翼移动业务属于问号，这类业务通常处于最差的现金流量状态。
企业需要大量的投资支持其生产经营活动，但能够生成的资金很小。
因此，企业在对于“问号”业务的进一步投资上需要进行分析和选择。
④IP200等业务属于瘦狗，这类业务竞争激烈，可获利润非常低。
如果这类经营业务还能自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。
如果这类业务已经彻底失败，就应及早清理业务或退出经营。
篇四：
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1]
上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。
公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。
和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类（密封嵌条、车顶饰条等）；二是滚压折弯类（车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类（汽车仪表板横梁模块）；四是激光焊接镁合金横梁模块）；五是排档杆类（手动排档总成系列）。
和达公司产品波士顿矩阵分析
A问题型业务（QuestionMarks．指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品。
这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。
公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?
”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
从和达公司的情况来看。
滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。
所以对于这类产品．最好就是舍弃。
由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。
当竞争对手大举,可以舍弃。
B明星型业务（8tsx8，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。
但也许不会产生正现金流量。
但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。
具有技术上的领先优势。
因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。
对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。
和达公司应该把这类产品作为公司
的明星业务来培养．要加大对这方面的资金支持。
在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。
C现金牛业务（CashCOW8，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金。
但未来的增长前景是有限的。
由于市场已经成熟。
企业不必大量投资来扩展市场规模．同时作为市场中的领导者。
该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。
由于进入市场的时机较早。
产品价格不错．每年能够给企业带来相当的利润。
因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额．把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。
D瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
瘦狗型业务通常要占用很多资源。
多数时候是得不偿失的。
对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。
在国内已落后于主要竞争对手。
从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩．不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。
通过运用波士顿矩阵分析，使和达公司明确了产品定位和发展方向，对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。
但波士顿矩阵仅仅是一个工具．问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。
只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。
以保证企业收益。
是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
[编辑]
波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2]
波士顿矩阵（BCGMatrix）是波士顿咨询公司1960年为美国米德纸业进行经营咨询时提出的分析方法，也称成长——份额矩阵。
以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。
波士顿矩阵从两个方面考量品牌：
一个是市场成长率，一个是相对市场份额。
以目前白酒市场为例，能经久不衰的酒品牌并不多，一些能维持三年五载的品牌已经是不错的了，“一年喝倒一个牌子”成为白酒品牌中常有的事。
酒类商品作为快速消费品，近年品牌链不断延长，一个酒品牌往往有高中低档全部的品种，同时为了实现品牌的差异化，总会有新品推出，这些变化就连“茅五剑”这些名牌，也在不断采用。
因此酒类经销商也必须不断变换品牌品种，每一个经销商都会有若干处于不同状态的酒品牌。
虽然市场翻云覆雨，酒品牌千姿百态，以波士顿矩阵原理归纳起来大致有四种：
一、新星品牌
品牌市场销售增长率上升阶段，在与主要竞争对手竞争中处于领先地位。
这类品牌既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，处于品牌生命周期中的成长期，被形象地称为新星品牌，是企业发展的重点品牌，宜采取追加投资，扩大业务的策略。
二、金牛品牌
品牌市场销售增长率处于下降阶段，市场份额占有率较高，品牌处于生命周期中的成熟期，销售规模较大，能够带来大量稳定的现金收益，被形象地称为金牛品牌。
企业通常以金牛品牌，支持新星品牌、问题品牌或瘦狗品牌。
企业通常的策略是维持其现状，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，最大限度地获取利润。
三、瘦狗品牌
品牌的市场销售额下降严重，市场占有率低，处于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。
以对手激烈的竞争下，利润菲薄，销售额下降，气息奄奄。
如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围规模，如果亏损，则应采取果断措施，进行整合或退出经营。
四、问题品牌
品牌市场销售增长率处于上升阶段，需要企业投入大量资金支持，但品牌的市场占有率不高，或存在着强大竞争对手，或自己的营销通路手段等有重大缺陷，但该品牌市场潜力看好。
因此，要分析自身的实力及优势，决定是否追加投资，扩大市场份额。
战略应用
波士顿矩阵将企业的不同品牌业务组合到一个矩阵中，可以简单明了地分析出企业经营品牌在市场中的地位，从而针对不同的品牌制定有效策略，集中企业资源，提高企业在市场中的竞争能力。
经销商可采取三种不同的策略：
1.发展策略
采用这种策略的目的是扩大品牌的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。
这一策略主要应用于新星品牌，使新星品牌继续提高市场占有率，拉大与竞争对手的距离，逐渐成为企业的主要利润源泉。
同时也适用于问题品牌，问题品牌的关键是市场占有率与竞争对手有较大的差距，而并非销售利润增长没有空间，市场没有前景。
经销商就要将大量资金投入到这部分品牌中去。
2.稳定策略
采用这种策略的目的是为了保持品牌的市场份额，增加短期现金收入，这一策略适用于金牛品牌，因为这类品牌能够为企业挣得大量的现金。
稳定策略也适用于部分问题品牌和瘦狗品牌。
3.撤退策略
采用这种策略的目的在于清理某些不景气的品牌业务，以便把资金转移到更有潜力的品牌上。
它适用于瘦狗品牌和部分难于把握的问题品牌，这些品牌常常是亏损的。
示例
某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。
经对前半年的市场销售统计分析，发现：
1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。
但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；
2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。
其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。
E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；
3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。
针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：
1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。
2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。
决定先期投入资金10万元。
3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。
4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。
决定投入资金5万元。
余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。
升级会员 