新版人力资源三级考试简答题全本汇总.docx
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新版人力资源三级考试简答题全本汇总
复习提纲
人力资源规划
1.人力资源的概念
人力资源规划的概念有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有各类人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
2.人力资源规划可区分：
长期规划（5年以上的计划）和短期规划（1年及以内的计划），介于两者之间的为（中期规划）
3.人力资源规划内容
1）战略规划。
人力资源战略规划是根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2）组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3）制度规划企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标的实现的重要保证，是包括人力资源制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4）人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
5）费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括热病例资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
人力资源规划与企业管理活动体系的关系
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。
因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。
企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪资、福利，以及人力资源的培训开发和企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详细的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动的重要地位和作用。
企业组织机构的概念（新增加的内容）
企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。
企业组织机构可以分为两个层次1）由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。
2）负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及相关的制度即职能体制。
企业组织机构设置的原则
1）任务目标原则
2）分工协作原则
3）统一领导、权力制衡原则
4）权责对应原则
5）精简及有效跨度原则
6）稳定性与适应性相结合原则
现代企业组织结构的类型：
直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种形式。
1、直线制又称军队式结构（概念）是一种最简单的集权制组织结构的形式。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
直线制结构的优缺点：
优点：
1.结构简单，指挥系统清晰、统一；2.权责关系明确，横向联系少，内部协调容易；3.信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点：
1.组织结构缺乏弹性；2.组织内部缺乏横向交流；3.缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；4.经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这很难做到，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精神研究企业管理重大问题。
（只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业）
2、职能制又称多线制（概念）是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实现专业分工管理的组织结构形式。
各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属即服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。
职能制结构的优缺点：
优点：
1.提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；2.由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专业的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；3.由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多时间和精力考虑组织的重大战略问题；4.有利于提高各职能专家自身的业务水平；5.有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。
缺点：
1.多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；2.直线人员和只能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；3.机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；4.由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；（适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业）。
3、直线职能制（概念）是一种以直线制结构为基础，在领导设置相应的职能部门，实行领导统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的知足结构形式。
直线职能制的特点：
1.直线职能制与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系；2.是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋知道作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
3.是一种有利于提高管效率的组织结构形式。
4、事业部制又称分权制结构（概念）是一种在直线职能制基础上演而来的现代企业组织结构形式，它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经单位，分别组成事业部。
事业部制的优缺点：
优点：
1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
2）各事业部门主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部门管理者的责任感，发挥他们搞好经验管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。
3）事业部可集中力量从事某一方面的经营管理活动，实现高度高度专业化整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。
4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
1）容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
（适用于经济规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
）
组织结构设计后的实施要则
1管理体系一元化原则
2明确责任和权限原则
3先定岗再定员原则
4合理分配职责原则
人力资源规划（工作岗位分析）
工作岗位分析概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作岗位分析的内容
1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间和空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2）在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格条件。
3）将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图标的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
工作岗位分析的作用
1.工作岗位分析为招聘、选拔、人用合格的员工奠定了基础。
2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据
3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业的那位薪酬制度的重要步骤。
工作岗位分析信息的主要来源
1.书面资料（一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，对工作岗位分析非常有用
2.任职者的报告（可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告
3.同事的报告（除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料
4.直接观察（到任职者工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作的信息的方法
岗位规范（概念）是对组织中的各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
岗位规范的主要内容：
（1）岗位劳动规则即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。
1）时间规则2）组织规则3）岗位规则4）协作规则5）行为规则
（2）定员定额标准即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等各个环节所作的统一规定。
（3）岗位培训规范即根据岗位的性质、特点、和任务要求，对本岗位员工职业技能培训与开发所作的的具体规定。
（4）岗位员工规范即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所做的统一规定。
工作说明书（概念）是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
工作说明书的分类：
岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书
工作说明书的内容
1、基本资料
2、岗位职责
3、监督与岗位关系
4、工作内容和要求
5、工作权限
6、劳动条件和环境
7、工作时间
8、资历
9、身体条件
10、心理品质要求11、专业知识和技能要求12、绩效考评
岗位规范和工作说明书的区别
1.从其涉及的内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行系统、深入的分析，并以文字和图标的形式加以归纳和总结，称为企业劳动人事管理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。
而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。
2.工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。
岗位规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。
而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做做什么，在什么地方和环境下做，如何做”。
宗旨，要对岗位规范进行系统、全满、深入的剖析。
因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。
3.从具体结构形式来看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可间，精细程度深浅不一，结构形式上呈现多样化。
企业单位在撰写工作说明书时，可从本单位的实际情况出发，不拘一格地设计出具有自己特殊的文本来，而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。
工作岗位分析程序
（1）准备阶段
1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2）设计岗位调查方案明确岗位调查的目的确定调查的对象和单位确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查的时间、地点、和方法
3）为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析由良好的心理准备。
4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单位和环节，以便逐项完成。
5）组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查计划。
（2）调查阶段
（3）总结分析阶段
人力资源规划（企业劳动定额定员管理）
1.劳动定额面的大小
2.企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理
3.企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考勤做到“日清月结”
4.企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施
劳动定额管理的内容
（1）劳动定额的制度
（2）劳动定额的贯彻执行
（3）劳动定额的统计分析
（4）劳动定额的修订
劳动定额的发展趋势
1、逐渐实现科学化、标准化和现代化
2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。
3、由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。
劳动定额水平的概念和种类
劳动定额水平（概念）是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。
种类（按定额水平的综合程度）1.工序定额水平2.工种定额水平3.零件或产品定额水平。
（按劳动定额考察范围）1.车间定额水平2.企业定额水平3行业或部门定额水平。
衡量劳动定额水平的方法
1用实耗工时来衡量
2用实测工时来衡量
3用标准工时来衡量
4通过现行定额之间的比较来衡量
5用标准差来衡量
企业定员的基本概念也称（劳动定员或人员编制）。
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为了保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定能够的限额。
劳动定员和劳动顶和的区别和联系
1、从概念的内涵来看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量的界限。
它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。
2、从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人·年”“人·月”“人·季”，与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，只是“量”的差别，及长度不同。
3、从实施和应用的范围来看，在企业中处某些人员因长期脱离生产岗位不再定员管理之外，凡事在常年性工作岗位上工作的人员。
都纳入了定员管理的范围之内。
在企业中实现劳动定额的人员约占全体员工的40%~50%，企业可以工时定额、设备看管定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。
在企业中可以实现定额的人员，也可以实行定员管理；而不能实行定额的人员，乃可实行定员管理。
4、从制定的方法来看，制定企业定员的方法主要按劳动效率定员。
按设备定员。
按岗位定员。
按比例定员。
按组织就够、职责范围和业务分工定员。
企业定员管理的作用
1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2）合理的劳动定员是企业制订人力资源规划的基础。
3）科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
企业定员的原则
1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据
2）定员必须以精简、高效、节约为目标
3）各类人员的比例关系要协调
4）要做到人尽其才、人事相宜
5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部门环境。
6）定员标准应适时修订。
企业人力资源费用的构成
企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用，前者是指支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费。
如招聘费用，培训费用。
人工成本主要内容：
1工资项目2保险福利项目3其他项目
人力资源管理费用：
1招聘费用（1、招聘前2、招聘中3、招聘后）2培训费用（1、培训前2、培训中3、培训后）3劳动争议处理费用。
审核人力资源费用预算的基本要求
1确保人力资源费用预算的合理性
2确保人力资源费用预算的准确性
3确保人力资源费用预算的可比性
审核人力资源费用预算的基本程序
人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为1年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。
基本程序
1）在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。
2）在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
人力资源费用支出控制的作用
1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。
2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。
3、人力资源费用支出的实施为防止滥用管理费用提供了保证。
人力资源费用支出控制的原则
1、及时性原则
2、节约性原则
3、适应性原则
4、权责利相结合原则
人力资源费支出控制的程序
1）制定控制标准
2）人力资源费用支出控制的实施
3）差异的处理。
人员招聘与配置
企业人员补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个方面招募员工。
内部招募的特点：
内部招募是通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
内部招募的优点：
1）准确性高
2）适应较快
3）激励性强
4）费用较低
内部招募的不足
1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
2、容易造成“近亲繁殖”
3、有可能出现裙带关系的不良现象
4、采用内部招聘的方法，在培训上有时并不经济。
5、采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人员晋升到他所不能胜任的职位的倾向。
外部招募的优点
1）带来新思想和新方法
2）有利于招聘一流人才
3）起到树立形象的作用
外部招募的不足
1、筛选难度大、时间长
2、进入角色慢
3、招募成本大
4、决策风险大
5、影响内部员工的积极性
实施内部招募与外部招募的原则
1）高级管理人才选拔应遵循内部优选原则。
2）外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。
3）处于成长期的组织，应当广开外部渠道。
招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求
2、分析招聘人员的特点
3、确定核实的招聘来源
4、选择合适的招聘方法
参加招聘会的主要程序
1）准备展位
2）准备资料和设备
3）招聘人员的准备
4）与协作方的沟通联系
5）招聘会的宣传工作
6）招聘会后的工作
内部招聘的主要方法
1、推荐法2、布告法3、档案法
外部招募的主要方法
1、发布广告2、借助中介（1.人才交流中心；2.招聘洽谈会；3.猎头公司）3、校园招聘4、网络招聘5、熟人推荐
网络招聘的优点
1、成本较低，方便快捷；选择的幅度较大，涉及的范围广
2、不受地点和时间的限值，在网上距离似乎已经不复存在，无论身处何地、人处何时都不会妨碍招聘工作的开展
3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类‘处理和检索更加便捷化和规范化。
采用招聘洽谈会时应关注的问题
1.通过收集信息，列如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等，了解招聘会的档次。
2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。
3.注意招聘会的组织者
4.注意招聘会的信息宣传。
筛选简历的方法
1、分析简历结构
2、审查简历的客观内容
3、判断是否符合岗位技术和经验要求
4、审查简历中的逻辑性
5、对简历的整体印象
筛选申请表的方法
1、判断应聘者的态度
2、关注与职业相关的问题
3、注明可疑之处
面试的目标
1）对面试考官而言，其作为单位代表，行使单位赋予他的考评、挑选的权利。
为了使面试活动成功完成，一般应明确一下目标
1、营造一种融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。
2、让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。
3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
4、决定应聘者是否通过本次面试等。
2）对应聘者而言，应聘者虽然在选择环节处于弱势地位，单他也有权利挑选，他希望通过面试过程进一步了解用人单位、应聘岗位，最终作出自己的决定
1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件
3、希望被理解、被尊重、并得到公平对待
4、充分地了解自己关心的问题
5、决定是否愿意来该单位工作等。
3）面试开始，作为主考官应当向应聘者作一简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序，以保持应聘者的自信。
面试的基本程序
1）面试前的准备阶段（本阶段包括确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等）
2）面试开始阶段
3）正式面试阶段
4）结束面试的阶段
5）面试评价阶段
面试技巧
1.开放式提问
2.封闭式提问
3.清单式提问
4.假设式提问
5.重复式提问
6.确认式提问
7.举例式提问
进行面试提问时，应注意以下几个问题
1、尽量避免提出引导性的问题。
目的是不让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合你而掩盖他真实的想法。
2、有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实的情况
3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事情，因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。
但我们可以通过对他的离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他问题联系起来综合加以判断。
如果应聘者高职低求、高薪低求，离职原因讲述不清或频繁离职，则须引起注意。
在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析其价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。
4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。
并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问下一个问题。
5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非言语行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中反映出对方的一些个性，是否诚实，是否有自信心等情况。
心理测试概念
心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。
心理测试主要包括以下几种类型
1、人格测试：
乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。
2、兴趣测试：
现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型
3、能力测试：
1普通能力倾向测试2特殊职业能力测试3心理运动机能测试
4、情景模拟测试
情景模拟测试的概念：
是一种非常有效地人员选拔方法，情景模拟测试是根据被测试可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
特点：
较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交际能力、语言表达能力等综合素质。
但是由于这种测试方法复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。
情景模拟测试的优点：
1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人
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