解读渠道扁平化.docx

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解读渠道扁平化

解读渠道扁平化

“国内大部分企业的竞争模式是低级的，就是所谓的价格竞争。

当这样的方式成为主流，大家就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。

”加拿大采购管理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或许可以解释为什么这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。

　　在另一位渠道管理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联网的发展、物流网络的发展和终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着“渠道扁平化”这一发展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对公司的渠道管理能力将会构成一个巨大的挑战。

　　世界经理人网站“专题讨论”栏目最近就“渠道扁平化”问题组织网站用户展开讨论，得到了用户的积极回应。

就大家关注的问题，我们请教了这两位专家。

　　扁平化是销售层次的压缩

　　在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么？

　　王大勇：

当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。

这时，就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，层次也就多了。

所以，“渠道”从某种意义来说，是销售的层次化状态。

当然，“渠道”也可以有狭隘的理解，很多企业都需要有机构来帮他做产品输出，这样的“合作伙伴”也叫“渠道”。

但现在更倾向于理解成“层次化”，只有这种理解，才会涉及到“扁平化”问题。

　　王承华：

渠道是供应链的一部分。

供应链有两端：

一端在工厂制造之前，主要由工厂的采购部、计划部承担；另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，一般由销售公司来承担。

简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。

　　渠道主要有五大功能：

营销、物流、销售、服务和融资。

在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来接受他们的产品。

当市场渐渐成熟，渠道的物流功能就大些。

现在物流公司发展很迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。

例如，东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。

所以，几年前国外就有这样的讨论了：

渠道会不会消亡？

如果营销和销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性很大。

另外，渠道的融资功能很少人谈及，但事实上，渠道中有两块对融资影响很大的地方：

库存和应收账款。

　　怎么来定义“渠道扁平化”？

　　王大勇：

我个人理解，“扁平化”就是销售层次的压缩。

这里特别要注意的就是，“扁平化”不能和“直销”划等号。

“直销”如果层次很多的话，就不扁平了。

　　王承华：

我认为，主要有两层含义。

第一，从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的层层代理，向厂商和零售商直接交易（DirecttoRetail）发展。

这个过程一直在进行中。

当然，有些行业其实已经比较定型了。

比如汽车行业，它的渠道模式基本就是“汽车厂商—物流公司—4S店”，这个模式在上世纪六七十年代的美国就形成了，到现在几乎没怎么变。

　　其他行业，变化最快的是高科技行业。

以手机为例，几年前我们看到的模式基上本是全国代理、省级代理、市级代理、县级代理等等，最基本的是两三层，然后再去找最终的分销商。

但是现在已经有点像汽车的渠道模式了，很多厂商在直接供货给专卖店。

　　第二层含义是指改变终端的销售模式，通常新的终端销售模式以直销的方式出现。

　　“渠道扁平化”的表现形式主要有哪些？

　　王大勇：

包括电话营销，B2B和B2C电子商务，以及直销。

　　王承华：

从扁平的第一个含义来看，主要的表现形式是厂商和零售商直接交易（DirecttoRetail）。

在美国的手机行业，这个比例是60%—70%，在中国是30%。

从扁平的另外一个意义来讲，有几个趋势或者尝试：

1、直销店、直营店或者品牌店会越来越多，但不会成为主流，因为制造企业毕竟不是零售企业，零售业是另外一个行业，制造企业最主要还是做品牌的宣传和推广；2、网络销售，这与公司的运营模式和公司的决心有关；3、电话销售。

　　扁平化程度因市场而异

　　哪些行业适合扁平化的销售模式？

　　王承华：

这和企业产品的生命周期以及市场的成熟度有关。

　　如果产品是高增值的，相对利润比较丰厚，大家都会趋向于做一个简单的解决方案。

当利润非常大的时候，公司一般不会太在意渠道的效率是否很高、被渠道商吃掉的利润是否很多。

今天看到的PC、手机、照相机大量的扁平化趋势，其实跟他们的生命周期有很大的关系。

当产品大众化之后，利润率不断降低，厂商的销售队伍、整个渠道、终端销售，都经历了重新组合的过程。

　　另外，相对来讲，量越大越容易做扁平化。

就我熟悉的汽车行业来讲，如果一个汽车公司一年只在中国卖十几辆汽车，他肯定找代理商而没有必要自己建渠道。

　　王大勇：

渠道是否扁平化还和产品面向的市场类型有关。

一般来讲，市场分成两种：

企业市场和消费市场。

前者面对机构，后者面对个人、家庭。

显然这两个市场的客户数量是完全不同的，企业市场的客户数量远远少于消费市场。

面向企业市场的产品，标的一般都比较大，比如医疗器械、轮胎、发动机等等，一个单独客户的年消耗量也会比较大。

在这种情况下，用“直销”的方式去运作还是有优势的。

　　另外有一些消费品企业，比如达芙妮，它们有很多专卖店，在家乐福里都辟有“店中店”。

这和达芙妮的产品线较宽有关。

如果它们只生产童鞋，请问，它们还能开专营店吗？

我看有压力！

因为这样的话受众太少。

　　但达芙妮做女鞋，已经把鞋子消费者的80%都抓到了。

男人买鞋很少，我一年只买两双鞋，但我太太一年要买好几双鞋，消费力是不一样的。

达芙妮既生产年轻人时尚的鞋子，也生产适合白领的比较庄重的鞋子，覆盖面很宽。

因此，它选择这种扁平化运营模式可以支撑它的生存，也利于品牌营造。

这种产品毛利率很高，量也很大，所以可以走扁平化的专营路线。

平化利弊关键看管理

　　“渠道扁平化”会给企业带来哪些好处，又会带来哪些负面影响？

　　王大勇：

“扁平化”只是一种声音，并不是每一个企业都要扁平化。

很多企业想扁平化，但无法实现，所以还是多层次的营销模式。

“扁平化”的好处，一个是能体现出价格的优势，因为层次越多，每个企业都想从中渔利，加上各自的运营成本，落到消费者手里的产品价格都会高。

压缩层次以后就会有价格优势。

第二，“扁平化”以后能和市场、客户接得更近，这样消费者究竟需要什么、对产品有怎样的评价、反映，都能够很快地回馈到企业内部，销售部才能更快地窥见到消费者对市场、产品或者服务的态度到底是什么。

同时，也能更好地感受竞争的变化和需求的变化。

　　但是另一方面，“扁平化”后，网络中的合作伙伴数量会被压缩，这对企业覆盖市场的能力提出了一种新的挑战：

在这么有限的层次下，如何才能面对市场？

供给能否顺畅地支撑？

　　所以，“扁平化”有利有弊，关键要看企业的管理模式。

　　Dell就是典型的扁平模式，它没有渠道，点对点，我们都通过网上下单直接买东西。

和Dell相对应的联想就是层次化的。

现在联想的触角已伸向县、乡级了，这就意味着它起码有三层。

Dell直接面向客户有价格优势，能更快地获取客户信息，了解客户的变化。

但是对客户的把握就不一定更好，尤其在非市场化行为比较多的市场状态下，很多是靠关系营销，Dell这种模式就很难应对了。

联想的模式中有很多伙伴，有很丰富的社会网络和关系网络，更容易实现大单的销售。

这两个企业都在很好地生存，你说谁好谁坏？

各有利弊吧！

　　另外，“直销”这条路，仿佛渠道扁了，末端销售更顺畅了，但风险是很大的，投资也很大。

从供应链运营的角度来看，“直销”的中间层次多了以后，库存就会成为一个难题。

每一个层次都可能需要一个库存储备来应对变化，这会使销售末端网络的库存量放大，给企业的运营成本带来压力与风险。

尤其像IT、通讯等产品价值变化很快的行业，压力更大。

　　目前看，家电这个行业形成了一个奇特的现象—“渠道”，也就是家电大卖场反过来制约生产企业了。

但家电企业走专营路线的话，恐怕也会出现问题，因为这很难满足消费者的“比较”购物心理。

他不能立刻实现比价，因此很难立即下决心实施一次购买。

而在家电大卖场，可以轻松地对比十几个品牌。

　　王承华：

正如我刚才所说，渠道之所以存在，很重要的原因是它的融资功能。

厂商向经销商出售产品，就收回了所售产品的价值，增加了自身的流动资金，并且不再需要承担这部分产品的库存费用。

所以，中间渠道的存在，一定程度上缓解了生产厂家的财务压力，降低了厂家的经营风险。

　　但我们的客户曾经做过计算，如果是一个成熟的扁平模式，整个库存和应收账款都控制得非常好的话，虽然厂家要自己负担销售过程中的所有费用，这些费用的总和还是有可能比代理模式下，由经销商与厂家共同承担的费用总和少。

　　所以说，整个渠道理顺之后，扁平化更省资金。

因为大部分资金花在库存上。

供应链管理最大的课题就是怎么把库存降下来又保证架上不缺货。

这是对矛盾，但还是有办法来平衡的。

　　“渠道扁平化”对企业的内部管理提出了怎样的要求呢？

　　王承华：

你经常看到，当一个企业在实施扁平化的时候，内部的销售架构在扩张，所以这本身就有一个平衡问题。

扁平化要求公司从技术手段上提升管理能力。

从前你可能只需管理几十个几百个分销商，但现在可能得管理更多自己的店面。

　　王大勇：

从“直销”的角度来讲，企业的控制力会加强，但管理面会扩大，管理难度会加大。

而且扁平化以后触角量会减小，那么企业对市场的控制力、影响力也会减小，对末端的控制会消耗更多的资源，这可能导致内部资源失衡。

同时，由于扁平化要实现库存减少这个目标，还会相应引发快速响应这个要求，包括对信息系统的有效配置，这都会对企业的管理提出更高的要求，不是一般企业可以达到的。

　　此外，企业的组织架构也得做出调整。

以前都是多层级，CEO、副总、总监，副总监，经理、副经理、主管、副主管，层次可能有七八层，最后才到业务员。

指令的下达需要很长时间，而且中间会被扭曲，市场的信息被捕捉到以后传输上来也会被扭曲，而且传输得慢，等上面做出决策以后，情况早就变了。

渠道扁平化和组织扁平化两者之间有很密切的关系，末端扁平以后，必然要求公司内部组织结构的扁平，两者必须匹配。

　　扁平化易量变难质变

　　“扁平化”会成为一种趋势吗？

　　王承华：

我认为，有很多因素在推动这一趋势，比如互联网的发展、物流网络的发展、终端渠道的成熟。

所以，相对来讲，企业可以有这个资源去直接面对终端销售。

从大的环境来讲，现在公司的利润压力也比以前大许多，大家都在考虑怎样最有效地提高资本的利用率。

我们看到，许多跨国企业在中国已经不再使用代理公司了，这主要是因为：

第一，随着在中国市场份额的扩大，大公司要自己做市场，不需要再依赖代理了；第二，下级市场比较成熟了，可以自己去面对风险较小的分销公司；第三，收回更多利润的风险在降低。

　　我们常说地球在变小。

从运输的时间到信息的传递，大家都感到地球在变小，渠道的扁平是地球变小的一部分。

随着中国市场的成熟、发展，市场的量放大之后，渠道正规化、理性化的一部分可能是扁平化。

从大的趋势来讲，“扁”是一定的，但采用怎样的架构，得看企业各自的状况了。

　　电话、网络销售会随着消费的需求、消费信用体系的建立、社会节奏的加快慢慢变多，但传统的零售模式还会占据很大的比例。

网络、电话销售要达到国外的水平还是要一段时间，这跟我们的人口密度有关。

相对来讲，网络销售、电话销售在人口密度小的国家更流行一些。

另外，随着大型零售终端的发展，沃尔玛效应会慢慢显现出来。

也就是说，厂商和零售商直接交易会变得越来越重要。

　　王大勇：

从量变上来看，扁平化可能会是一种趋势。

但企业的运行受环境制约，不是靠想象就能完成的。

企业的惯性也很难打破，所以质变的可能性不大。

　　比如电子商务，面对企业市场，它短期内很难体现出价值。

那面对消费市场呢？

如果产品价格很高，谁敢通过网络购买啊？

标的大，而且非标准化的东西，比如衣服，就很难卖！

颜色怎么界定？

大小合适与否怎么来界定？

只有一些标准化的产品，价值量又比较小，像CD、书，没什么风险，人们才放心从网上购买。

所