项目管理大纲编制管理指引.docx

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项目管理大纲编制管理指引

项目工程管理大纲编制指引

编制部门：

总部工程管理部编制时间：

2014年2月20日

项目工程管理大纲编制指引

编制：

审核：

复核：

审批：

项目工程管理大纲编制指引

1、目的

预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。

2、适用范围

本规章制度适用于江苏常发地产集团有限公司开发所有建设项目。

3、职责

3.1项目公司：

3.1.1项目工程管理大纲由项目公司工程部负责编制、修改；

3.1.2项目工程管理大纲应在规划总平面图和扩初文件确定后15天内编制完成，经项目公司总经理、区域公司总经理审阅后，报总部工程部组织评审；

3.1.3根据评审意见在5天内完成修改，并由各相关部门会签后报地产总裁审批后实施。

3.2工程管理部：

3.2.1.负责编制、修改作业指引，审核《项目工程管理大纲》。

3.2.2总部工程管理部在收到该管理大纲后一周内组织项目公司、区域公司、总部技术管理部、预算合约部等相关人员和相关领导参加的专题论证，形成论证意见；

4、《项目工程管理大纲》的基本内容

4.1项目概况

4.1.1项目基本概况

项目名称

占地面积

㎡

总建筑面积

㎡

本期开发工程名称

地上建筑面积

㎡

架空层面积

㎡

地下建筑面积

㎡

其中：

机动车库面积㎡

非机动车库面积㎡

人防工程面积㎡

可销售面积

㎡

住宅套数

套

结构型式

层数

设计单位

勘察单位

监理单位

施工总承包单位

桩基施工单位

配套分包单位

4.1.2主要技术经济指标

项目

单位

数量

备注

总用地面积

平米

其中

建设用地

总建筑面积

平米

其中

地上

地下

容积率

建筑层数

居住总人口

人

居住总户数

户

建筑密度

建筑高度

米

绿地率

4.1.3项目工程实施前已具备的条件

4.1.3.1前期报建工作进展情况；

□土地使用证□建设用地规划许可证□建设工程规划许可证□建设工程施工许可证

4.1.3.2施工图设计是否完成、有没有经审图中心审查通过；

4.1.3.3规划定位放线是否完成；

4.1.3.4成立项目的组织机构（如需招聘相关人员，在此项中应提出要求）；

4.1.3.5售楼处的规划建设情况。

4.1.4标段划分，总体开发设想

4.1.4.1标段划分，明确标段负责人；

4.1.4.2从市场需求、促进销售、交付需要、有利于施工组织等方面阐述标段划分的指导思想和目的，考虑消防水箱、消防泵房、生活供水、小区出入口、消控中心、监控中心、小区停车、部分交付区域隔离、迟交付部分有无对已交付居民产生影响（如垃圾处理站、深基坑、超高层等）等小区必备的配套设施的建设；

4.1.4.3样板房、景观绿化展示区、会所、先期开放的配套用房的建设；

4.1.4.4开发组织方案、开发次序。

4.1.5项目总体进度要求、质量目标

1.5.1分标段描述开工时间、预销售开盘时间、竣工交付时间；

1.5.2明确对监理单位的管理要求；

1.5.3确定质量管理目标，提出业主一次收房率目标，或为了提升企业形象要求达到的质量等级；

4.1.6安全和文明施工管理目标。

4.2项目管理重点及难点

4.2.1管理难点（根据实际情况填写）

----交通问题；

----场地布置

----雨季施工；

----冬季施工（含春节等）；

----夏季施工（农忙）

----夜间施工噪音问题

----工序安排的难点；

----质量控制难点；

----其他。

4.2.2管理重点

----对总包单位和监理单位的管理要点；

----混合业态的管理（若有）；

----现场材料管理；

----项目团队管理；

----外部资源协调；

----其他。

4.3项目管理基本思路（根据实际情况填写，下划线部分供参考）

4.3.1基本管理思路

总包管理模式；甲方管理前置；引导施工单位相互监督管理；强化监理主动管理意识；建立甲方、监理、施工单位的协调管理。

4.3.2甲方管理

管理前置：

作为别墅项目，施工周期短，如果等到问题出现之后再去寻找解决办法，势必管理被动；作为别墅项目，多分包、多工种、多工序的特点，不可能过分依赖过程管理；实行管理前置，技术管理、计划管理、质量管理、安全文明施工管理、界面管理等提前梳理并交底，为后期施工管理奠定坚实基础。

技术管理重点：

作为别墅项目，技术问题多、杂，装饰装修阶段尤其复杂。

前期解决技术问题，是重中之重。

为此，项目部成立课题组，对别墅技术问题全面梳理，整理出别墅做法大样；如别墅户型特点，致使后期施工必然各工种交叉作业，工序流程尤为重要。

施工前，项目部制定出较完整的工序流程，力争用合理的工序来取到较好的效果；解决数10家分包单位之间的协调配合，制定工序移交表格，充分调动施工单位相互监督。

同时技术管理应该做到：

设计图纸完整性及时性、设计交底是否到位、减少设计变更、方案论证合理性。

成本管理并进：

项目部传统上对于成本管理不敏感，而造价成本组往往又对技术管理不敏感，这造成了成本管理的短板；项目部衔接成本组，在成本优化方面应该下功夫；加强和成本组的沟通，对目标成本实行动态控制。

成本管理：

设计阶段控制、招标阶段控制、签证控制、方案论证经济性控制

质量管理侧重：

从有效管理角度出发,甲方应该在质量管理中重新定位；项目部质量控制点集中在新工艺、新做法的控制上；对于常规质量的控制，则作为监理工作的中心，项目部应加强对监理工作的抽查。

质量管理：

新工艺、新材料、新技术应用，对监理细则深化并且应该集中人员对公司编制的毛坯房统一做法进行深入学习。

进度管理协调：

较短的项目施工周期，多工序的协调作业，必然要求系统化的进度管理要求；项目部制定了长期、中期和短期的进度计划管理制度，并辅以专项节点计划理性控制施工节奏；实施过程中，尤其注意工序之间的衔接点。

例如管网的插入时间，道路面层的插入时间；特别注意影响进度的外界因素的控制，如材料供应。

进度管理：

主项计划前置，技术出图及时、技术交底及时、各分包单位确定及时、各分包单位进场时间安排；人员、设备、材料的计划充分（材料、设备招投标及时）；签证及时、政府职能部门的协调、室外各分包进场、管理协调；各供应商的管理协调：

甲供材钢材。

4.3.3施工单位管理

总包管理：

坚持总包管理模式，可以为我们赢得更大的管理空间；应该尽可能扩大总包单位承包的范围；扩大总包管理的管理职能，加大其权利也增加其责任；引导分包方接受总包方管理，并通过经济文件需要总包方签字等规定来实现；在以后合同管理中，尽量减少直接分包的合同数量，最起码也应该属于三方合同；总包单位的管理水平对施工管理有大的影响。

总包与各分包签订三方合同，分包单位付款必须由总包签字确认。

技术管理：

充分调动施工单位的技术管理能力，在工程开始就约定施工单位技术管理的规定，明确因其技术管理不到位而承担的责任。

甲方应该保持技术交流渠道的畅通，并作好交底工作。

采取考试、答辩等方式来促进施工单位强化自身技术管理。

技术交底应由工程部参与，技术部组织。

施工图纸管理应由各区域公司管理，总部技术部统筹。

成本管理：

合同交底、施工管理交底、技术管理交底是作好对施工单位成本管理的关键。

尝试一些办法激发施工单位主动优化成本，或者尝试和施工单位技术力量有效结合，利用他们的优势达到节约成本的目的。

质量管理：

建立较完善的质量管理体系，并进行交底。

初期一定要制定高标准的质量要求，强于过程中再加强管理。

利用各总包单位之间的特点进行横向评比。

利用移交制度，发挥分包单位相互监督的作用。

定期进行质量点评。

进度管理：

施工单位自身进行成功的进度管理，关键在于施工单位对施工全过程有清晰的概念。

梳理出明确的工程施工期量标准，明确工种的搭接时间。

月度计划会、周度计划会、专项计划会并重。

材料供应是进度管理的重点（包括甲供、乙供）

安全文明施工管理：

在合同中应对安全文明施工有明确要求，并将其贯彻到实施过程中（特别对奖惩条款的执行）。

在施工前期对安全文明施工有明确要求和交底。

在每个施工阶段，安全文明施工的重点不一样。

基础：

临边防护；主体：

防护架、施工通道；装饰装修：

材料堆放；管网：

道路、边坡安全。

4.3.4监理单位管理

由于监理目前处于管理的弱势，按照理想状态要求监理单位进行全面监理工作无太大意义。

尤其对于组织管理水平较弱的监理单位。

找出监理可实施的工作并对其有明确的要求，是对监理管理的重点。

以合同管理为主，对监理人员人数、专业技术配备进行控制，并定期进行考核。

4.4项目管理架构

4.4.1工程部组织架构

4.5项目管理目标

4.5.1进度目标

月均项目计划达成率达到____%以上，公司主项节点计划完成率达到____%，集团关键节点计划完成率达到____%。

4.5.2质量目标

合格、市优、省优。

项目交付后用户的投诉率。

4.5.3成本目标

按公司成本目标执行，成本偏差控制在____%以内

4.5.4管理目标（下供参考）

通过YYYY项目，完善项目管理流程；为公司培养１～２名项目负责人备选人才，培养专业技术骨干员工２～３名。

4.6项目计划安排

4.6.1项目主项计划

4.6.2楼栋计划

4.7施工部署

4.7.1总体思路

----总包标段划分；

管理分配表：

标段名称

建筑面积

总包单位

监理单位

一区

二区

三区

合计

m2

4.7.2施工总平面布置

（附施工总平面图）

4.7.3施工及监理单位筛选及评估报告

（附施工及监理单位筛选及评估报告）

4.7.4三通一平实施方案

4.7.4.1、“三通一平”计划

①自来水的接驳点，城市自来水供水管径，能否满足施工现场临时用水管径的要求；

②施工用配电房的位置、大小、容量、分期增容分析；

③施工道路的布置和实施计划（在招标文件中应明确开发方或施工方实施的临时道路）；

④场地平整计划实施到什么程度，土方的平衡、闲置空地的环境管理计划；

4.7.4.2、施工入口的位置、要求；

4.7.4.3、地块围墙的实施计划（包括围墙上广告的设置要求）；

4.7.4.4、施工用临时设施的布局（项目开发现场总平面布置图）；

4.7.4.5、小区周围各种已有的市政设施、管线的保护措施（包括地上和地下）。

4.7.5施工临时用电的分摊及管理办法

施工现场临时用电规范化是整个工程得以顺利进行的保证，所以施工现场临时用电安全至关重要，要求总承包单位对所施工程现场必须做到以下几点：

用电设备：

5台以上或设备总容量在50KW以上者应编制临时用电施工组织设计。

用电防护：

小于安全距离应有安全防护措施，防护措施应符合要求。

保护系统：

（接地与接零）应采用TN-S系统供电；重复接地符合要求，其电阻值不大于10Ω；各种电气设备和施工机械的金属外壳金属支架和底座必须按规定采取可靠的接零或接地保护。

三级配电：

配电箱的设备应符合要求，现场实际三级配电，总配电箱应装设电压表，总电流表、总电度表及其他仪表，总配电箱底电器应具备电源隔离，征程接通与分断电路，以及短路、过载、漏电保护功能。

分配电箱应设总开关和分开关，总开关应采用自动空气开关，（具有可见分断点）分开关可采用漏电开关箱内须安装断路器