企业危机管理的流程方法模板.docx

企业危机管理的流程方法模板.docx

《企业危机管理的流程方法模板.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业危机管理的流程方法模板.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业危机管理的流程方法模板

企业危机管理咨询步骤方法案例

一、步骤图

图一

二、资料搜集清单

1.现场实际调查：

企业历史发展情况，工厂基础布局，设备结构，工艺技术水平，生产能力，生产方法，产品性质和特点，市场销售路径和情况等。

2.企业外部资料：

国家对该类型企业方针、政策和计划指标；国家、省、市、地域相关统计资料；相关该企业产品市场和原材料市场情报；同行企业情报资料和国家对该类型企业法律等等。

3.企业内部资料：

产品目录说明书；组织机构及人员编制表；工厂部署和设备配置图；各项经济技术指标和实际完成情况（3到5年）；相关标准和规章制度；多种财务报表等。

三、诊疗关键

1．经营管理部门

（1）企业领导班子

●企业领导班子由哪些人员组成。

●企业领导班子组员专业化、知识化、年青化水平怎样（包含经历、性格、管理能力、工作作风等）。

●领导班子组员对待经营管理态度怎样。

●领导班子平时有哪些例行会议，占整个工作比重为多少。

●领导班子组员和相关竞争对手及合作者关系怎样。

●近期内有没有领导组员调整。

（2）基础方针

●经营活动是否根据年度或长久经营目标而进行。

●经营目标是否具体表现在销售、生产等经营方针上。

●企业经营方针是否为全体职员所充足了解；

●销售活动是否反应了销售方针；

●生产活动是否反应了生产方针；

●采购方针是否确实是依据生产计划和仓库管理要求而制订；

●财务方针是否以取得利润为前提；

●劳务方针是否切实反应了劳务管理上问题。

（3）整体经营计划

●有没有制订长久经营计划，该计划是不是经营方针基础。

●有没有分别制订季度、六个月和十二个月短期计划。

●有没有制订利润计划。

●有没有制订资金计划。

●有没有制订设备计划。

●有没有制订生产计划。

●这些计划在理论上和实际情况有没有矛盾。

●有没有考虑以合适管理方法，来确保各计划实施和实现。

（4）组织机构

●组织机构大小是否符合企业经营规模需要。

●人员配置是否符合其经营职能需要（量和质）。

●管理人员能力是否符合其工作需要。

●各部门工作范围、责任、权限是否有明确要求，有没有扯皮现象，其原因何在。

●经营思想是否在各组织机构中扎下根。

（5）内部监督制度

●有没有建立内部监督制度。

●对各部门计划和实施结果是否进行定时检验、考评和评选活动。

2．生产管理部门

（1）生产计划

●生产计划是否是从长久计划到短期计划分阶段制订。

●有没有确定月度生产计划。

有没有月末仓促地制订而在实际实施中，临时频繁地变更生产计划现象。

●制订生产计划时所需要基础资料是否齐全（尤其是作业时间，开动率、标准日程等等）。

●制订生产计划时，全部有哪些部门人员参与（生产会议，车间会议具体情况）。

●生产计划和销售（订货）计划是否协调一致，有没有因为销售计划不完善、不正确，而造成生产计划落空现象。

●生产计划和采购计划是否协调，是否和资金计划一并考虑。

●生产计划和外协计划是否协调。

有没有本厂有自加工能力却委托外厂加工，或因为外协件交货不立即，而使整个进度推迟现象。

●生产计划有没有因为设计和采购、外协日程不妥当而全部落空现象。

●制订计划时有没有具体计算各车间、各道工序工时，工时不足时（人员、机器设备等），有没有妥善处理方法。

●新产品计划或扩充计划是否合适（机械设备和工装计划，工时计划和人员计划，降低工时方法、材料准备等）。

●作业计划表是否具体地作了指令（包含各车间、多种产品、各零件、各道工序等）。

●材料和外协件需求量和入库年月日是否有明确记载。

（2）质量管理

●有没有检验标准，其标准是否实用。

●有没有要求对完成品、中间工序、零件、材料全部进行检验标准。

包含对关键工序抽查或全数检验。

●外观检验是否受检验人员主观意志所影响。

●废次品率是否过高。

●检验结果统计和对废次品控制是否合适、有效。

（3）原材料、采购管理

●采购组织机构和业务分担范围是否相适应。

●采购计划（原材料计划）和生产计划是否协调一致，交货期手续怎样。

●采购方法怎样（集中采购方法和分散采购方法结合利用）。

●原材料保管和整理情况怎样。

●能否有效地控制库存量（能否掌握住最大库存量和最小库存量——安全贮备）。

●有没有积压，能否立即进行处理。

3．市场销售管理部门

（1）市场销售计划

市场销售计划是否成为长久经营计划一环。

●市场销售计划是否有客观依据。

●是否常常研究销售额增减原因。

●制订市场销售计划时，是否同其它相关部门进行充足协商和必需调整。

●是否常常对销售计划和实际销售情况进行比较。

（2）市场调查、市场估计

●为了开展合理市场调查、市场估计活动，是否常常搜集和利用企业内、外部相关情报和资料。

●对过去实际销售情况是否进行了分析、总结。

●推销人员和外驻机构能否掌握住市场情报，并常常汇报。

●市场调查结果是否真正有利于企业销售活动。

●职员是否全部了解市场调查结果。

（3）产品计划和价格政策

●现在所生产多种产品在近3年到5年之内，其销售额是否有所增加。

●多种产品在同行业中所占地位，从竞争角度上看，估计以后有没有潜在危机。

●现要在有没有研制新产品计划。

该计划制订是否符合满足用户需要标准（质量、设计、产品名称、价格、花色、品种、商标、包装等等）。

●对研制中新产品有没有进行产品分析（成本、工时、质量）。

●本厂产品、商标信誉怎样。

●销售价格是否合理，能否维持企业继续发展。

●是否常常和同行企业同类产品价格进行比较、分析，从而决定本厂产品价格。

（4）广告和推销

●是否有计划地开展了广告宣传活动。

●能否掌握广告效果。

●广告费支出和效果情况怎样。

●广告种类、形式是否合适。

●为了促进销售或有效地开展广告活动，是否搜集和应用了必需资料。

（5）销售人员管理

●销售人员工作是否有组织、有计划地进行。

●对销售人员业务内容要求是否明确具体。

●对销售人员有没有考评或奖惩制度，是否有利于发挥她们主动性。

（6）销售渠道

●现在销售渠道是否妥当，能否经过销售渠道，掌握住同行业相关动向。

●销售分配标准在制订时，是否分析了当初实际销售情况并估计了未来市场需求量。

●平时有否帮助并指导代销单位工作。

●对相关单位和用户是否进行考察和搜集必需资料。

●相关单位和用户是否有欠帐现象，对此采取什么方法。

4．财务管理部门

（1）组织机构、帐簿系统、事务处理

●会计组织机构和企业规模是否相适应。

●该机构组成是否符合会计标准。

●帐簿系统是否适应企业生产活动实际需要。

●做不做月度试算表，假如迟了，还有没有实用价值。

（2）财务机构

●企业资金结构怎样（经营资金比率）。

●从流动资金角度上看，短期负债是否过多。

●从销售额关系上看，现在销售债权是不是多了。

●销售债权、库存品（原材料、在制品、成品）等对资金周转有何影响。

（3）资金利用

●有没有要求销售债权程度和最好库存量，从而有效地利用资金。

●销售债权回收管理是否妥当。

●固定资产投资是否过大。

●经营资金内部使用效率怎样（固定资产周转率、材料周转率、在制品周转率、产品周转率等）。

●库存管理基础要素情况怎样。

●材料、在制品、产品各自周转率能否保持平衡。

（4）利润和费用收益管理

●能不能满足资金利润率。

●销售利润率现在保持何种水平。

●销售利润率是否年年增加。

●营业费用率有没有增加趋势，管理费用和销售费用组成是否协调。

●预算和实况是否进行比较。

●有没有采取标准成本。

●是否进行成本核实。

●有没有采取按部门收支核实方法。

（5）会计资料利用

●有没有利用固定费和变动费进行损益平衡点分析。

●搞不搞财务分析。

四．问卷设计

调查项目

被调查人所占百分比

你是否了解本厂今年经营目标

了解

不大了解

不了解

你是否了解本厂经营方针

了解

不大了解

不了解

你担负工作量怎样

大

合适

小

你工作职责明确吗

明确

不大明确

不明确

你工作职责和职权相当吗

相当

没有明确职权

极不相当

你业务专长发挥得怎样

全部发挥

只发挥一部分

根本用不上

你急需学习什么

文化

科学知识

管理知识

影响你工作劲头关键原因是什么

分配工作不妥

要求过高

相处关系不好

奖金少

生活困难

业务水平低

领导关心不够

最使你头痛和烦恼是什么问题

会议太多

工作担子重

工作目标不明确

分配奖金

职责不清

你认为本厂管理中最微弱步骤是什么

生产过程组织

管理组织

设备维修

物资供给

资金利用

成本核实

市场经营

劳感人事

你认为提升本厂经营管理水平应从哪里入手

严格管理制度

培训干部

推行现代化管理方法

明确职责，责权对等

推行现代化管理手段

经营组织机构合理化

你对改善现职员作有没有措施

已经有方案

正在考虑

没信心也无措施

五．病症及临床表现形式

（一）企业危机定义

危机是指能够潜在地给企业声誉或信用造成负面影响事件或活动。

其能够分为两种情况：

失去控制和立即失去控制。

（二）危机分类

企业危机大致能够分为以下多个：

经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机。

1、经营危机。

对企业来讲，经营是企业内向性活动和外向性活动统一，以营利为目标、以智力、经验、财产手段进行行为。

企业经营环境包含两个层次：

微观经济环境和宏观经济环境。

微观经济环境包含产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等原因。

这些微观原因影响着单个企业在市场上经营活动。

宏观环境不仅包含社会条件、社会总供求矛盾运动，还包含政府宏观财政、货币、产业、区域政策制订和实施，同时，中国、国际政治、法律、文化原因也是宏观环境关键组成部分。

在现代社会，政治、经济、文化、社会环境全部发生了前所未有改变，企业经营时刻面临着危机。

企业经营必需适应微观环境和宏观环境双重改变，才能在猛烈市场竞争中化解危机，立于不败之地。

2、制度危机。

企业制度是指企业产权组成、组织方法和管理方法体系和组合方法，使企业文化关键内容之一。

企业制度是实现企业目标有力方法和手段。

合理企业制度能够确保企业活动正常运转，协调领导、管理层和职员之间和本企业和其它企业之间关系，调动各方主动性和发明性，从而实现企业目标。

相反，假如企业制度不合理，将会破化企业正常运转，甚至严重减弱企业市场竞争能力，造成企业经营失败。

传统企业制度面临着越来越多挑战，企业面临危机加深。

关键危机表现有：

（1）传统企业制度产权结构和治理结构难于适应知识经济时代需求。

（2）社会分工愈加细化，经济体系各部门、产业之间联络更为紧密，交易行为外部化愈加显著，使传统企业成本——收益关系碰到了挑战。

成本和收益关系严重不对称和分裂使结构相对稳定、统一、制度化企业制度不能完全适应这一改变需求。

（3）要素流动加紧，资源配置有效时间缩短，资本集聚、流动、转移愈加频繁，传统企业制度已不能适应这一改变需求。

部分柔性企业组织、虚拟企业、利益联盟、灵巧企业组织形式出现不可避免地给传统制度化企业组织提出了挑战。

（4）知识资本化、资本起源和所属多元化使企业活动跨越国家、民族界限，深入全球化、国际化。

很多企业行为法律管辖和规范不再属于一国主权范围内事，这也给企业制度带来挑战。

（5）资本权益在空间、时间上深入分离，企业内部交易费用上升。

委托代理问题突出，代理成本有上涨之势。

传统企业制度已经极难处理代理成本上升问题，所以，必需进行企业制度创新。

3、管理危机。

现代经济中企业管理活动，不再是单纯微观企业行为，还包含到社会伦理道德和生态环境保护问题。

在人道主义、民本主义、自由主义思潮日益盛行社会经济体系中，企业管理面临着前所未有压力和危机。

（1）企业管理