娃哈哈案例-PPT课件.ppt
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1一、“娃哈哈”个人简历：
（11）公司）公司简简介介（22）发发展展历历程程（33）企）企业业文化文化（44）特）特长长（成功模式）（成功模式）（5）项项目成果目成果二、笑脸变哭脸“达娃事件”三、“娃哈哈”，敢问路在何方？
四、吃一堑，长几智？
相关启示2杭州娃哈哈集杭州娃哈哈集团团有限公司有限公司创创建于建于19871987年，目前年，目前为为中国最大的中国最大的食品食品饮饮料生料生产产企企业业，全球第四大，全球第四大饮饮料生料生产产企企业业，仅仅次于可口可次于可口可乐乐、百事可百事可乐乐、吉百利、吉百利这这33家跨国公司。
在中国家跨国公司。
在中国2626个省市建有个省市建有100100余家余家合合资资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖辖市均建立了市均建立了销销售分支机构，售分支机构，拥拥有有员员工近工近22万名，万名，总资产总资产达达121121亿亿元。
元。
公司公司拥拥有世界一流的自有世界一流的自动动化生化生产线产线,以及先以及先进进的食品的食品饮饮料研料研发检测发检测仪仪器和加工工器和加工工艺艺，主要从事食品，主要从事食品饮饮料的开料的开发发、生、生产产和和销销售，主要售，主要生生产产含乳含乳饮饮料、瓶装水、碳酸料、瓶装水、碳酸饮饮料、茶料、茶饮饮料、果汁料、果汁饮饮料、罐料、罐头头食食品、医品、医药药保健品、休保健品、休闲闲食品等八大食品等八大类类近近100100个品种的个品种的产产品，其中瓶品，其中瓶装水、含乳装水、含乳饮饮料、八宝粥罐料、八宝粥罐头头多年来多年来产销产销量一直位居全国第一。
量一直位居全国第一。
20072007年，公司年，公司实现营业实现营业收入收入258258亿亿元，娃哈哈在元，娃哈哈在资产规资产规模、模、产产量、量、销销售收入、利售收入、利润润、利税等指、利税等指标标上已上已连续连续1010年位居中国年位居中国饮饮料行料行业业首首位，成位，成为为目前中国最大、效益最好、最具目前中国最大、效益最好、最具发发展潜力的食品展潜力的食品饮饮料企料企业业。
公司公司简简介介31、艰艰苦苦创业创业1987年，娃哈哈前身-杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。
1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。
2、历历史史转转折折1991年在杭州市政府的支持下，兼并了已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
发发展展历历程程43、西部之光、西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，跻身重庆市工业企业50强。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区22省市建立了40余家控股子公司，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。
4、战战略合作略合作1996年，公司与法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
55、挑、挑战战两两乐乐1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出中国人自己的可乐娃哈哈非常可乐，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。
与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的非常可乐，非死不可，非常可乐，非常可笑的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
6、多元、多元发发展展2002年，娃哈哈选择了童装业作为跨行业发展的起点。
在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。
61、娃哈哈宗旨：
娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：
励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：
凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭：
先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求：
认真严格主动高效6、娃哈哈行为准则：
忠诚创新负责亲情7、娃哈哈工作作风：
拉得出打得响过得硬8、娃哈哈人才观：
唯德唯才有用即才人皆为才9、娃哈哈团队意识：
道相同心相通力相聚情相融10、娃哈哈核心价值观：
敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说：
企业是树，文化是根;企业是大厦，文化是地基;企业是躯体，文化是灵魂。
企业文化7特长：
独创性的“三个一”成功模式v一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。
v一网指的是娃哈哈精心打造的销售网。
v一力则指“经营”经销商的能力。
8娃哈哈之所以能够成功，主要体现在以下几个方面：
第一，娃哈哈的成功在某种程度上是企业家的成功和企业家正确的战略思维的成功；第二，娃哈哈以利益机制建立了新型的厂商关系，建立了独特而强大的分销系统；第三，娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略；第四，娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力；第五，娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力；第六，以人为本的“家文化”。
9项目成果10达娃之争：
一场商标引发的“战争”事件回放：
1996年，娃哈哈在香港百富勤集团的介绍下，与达能进行了接触，并最后达成合作意向，达能以其与百富勤在新加坡的投资公司金加投资有限公司为名出面合作，出资4500万美元，娃哈哈以厂房设备和无形资产投入，娃哈哈商标作价一亿元，其中5000万元作为对合资公司的注册资本的投入。
三方共同出资建立的5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
其中娃哈哈与达能公司各持股49%，百富勤持股2%.亚洲金融风暴之后，百富勤将所持的2%股权私下转卖给了达能，达能就此跃升到51%的控股地位，至此，娃达持股平衡局面被打破。
2006年4月，达能要求以40亿元净资产价格并购娃哈哈非合资公司51股权，遭娃哈哈抵制，“达娃”纠纷爆发。
112007年4月8日，宗庆后作客新浪网站再次全面披露了娃哈哈的“达能事件”内幕，并声称“中国人站起来了，中国现在不是八国联军侵略的时代了，中国人有自己的国格、人格，你别老是以统治者的口气说话，越是这样，越会引起我们的愤慨。
双方合资是平等互利的，你再这样搞下去，我就终止合作。
”2007年4月11日，达能集团在上海举行新闻发布会首次回应宗庆后，称娃哈哈品牌是属于合资公司的。
2007年4月13日，针对达能的声明，娃哈哈也作出了回应，强调达能与娃哈哈当初签订的异样合同不仅是欺骗政府监管部门，更是漠视中国法律的行为。
2007年5月开始，双方进行了数十起国内外官司战。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解。
12实事：
从商标转让协议到商标使用许可合同达娃双方的商标转让协议签定于1996年2月29日合资之初，双方约定娃哈哈所有商标作价1亿元，娃哈哈将商标的一半价值作为注册资本投入到合资公司中。
1996年4月24日，娃哈哈集团向国家商标局提交关于请求核准转让娃哈哈商标的报告，该报告未获得批准。
1997年9月12日，娃哈哈集团再次向国家商标局提交关于转让娃哈哈商标的报告，国家商标局仍未予同意。
娃哈哈集团将上述两次申请失败的情况明确告知了达能。
政府主管部门的不同意，实际上宣告转让合同已经终止，娃哈哈商标仍归娃哈哈集团所有。
而达娃双方显然也认可了这一实事，于是才在1999年另行签订了商标使用许可合同来替代原来的转让协议。
在2005年，双方又针对使用“娃哈哈”商标的合资公司与非合资公司不断增加的状况，对许可合同进行了修订，形成了商标使用许可合同第一号修订协议。
而且，第一号修订协议正是达娃之争中达能方面的关键人物、当时新委派到合资公司任副董事长的范易谋做为代表亲自签订的。
13变脸：
你仲裁，我申请撤销2006年底，达能眼见娃哈哈非合资公司发展蒸蒸日上、利润丰厚，遂提出低价收购，自然被拒绝，于是这场“跨国婚姻”为期十年的幸福期结束。
达能撕破脸皮，提出双方1996年签署的商标转让协议依然有效，要求娃哈哈履行该协议，将商标转让给合资公司，此举等于否定了达能自己签订的商标使用许可合同。
娃哈哈无奈之下，于纠纷发生后不久后向杭州仲裁委员会提出仲裁申请，请求确认商标转让协议已经终止。
2007年8月起，杭州仲裁委员会对此案件进行了多次审理。
12月，杭州仲裁委员会作出裁决，认定转让协议已于1999年12月6日终止。
达能不服该仲裁结果，于2008年向杭州中级人民法院申请撤销仲裁结果。
杭州中院裁定维持原裁决，达能没有得逞。
14诡计：
一份合同，两起案件就在娃哈哈提起上述仲裁案后不久，达能即主张：
即使由于国家商标局不批准，导致转让协议终止，但该转让协议不仅约定了娃哈哈应当将在国内注册的“娃哈哈”商标转让给合资公司，同时对于在境外注册的“娃哈哈”商标也有转让义务，而境外转让是不需要国家商标局审批的，因此娃哈哈仍有义务转让在境外注册的商标。
据此达能另行向杭州仲裁委员会提起了自己的仲裁请求，要求娃哈哈转让境外注册商标。
这样就形成了“一份合同，两起案件”的局面。
对于达能提起的这起仲裁案件，杭州仲裁委于2008年9月作出裁决，驳回了达能的请求。
仲裁庭在裁决中指出，由于仲裁庭此前已经认定了转让协议于1999年12月6日终止，因此该协议所约定的权利义务均已终止，这其中当然包括对国际注册的商标的转让义务。
这样的仲裁结果，达能当然是不满意的，于是又向杭州中院申请撤销该仲裁结果。
与上次不同，本次等于是达能“我仲裁，我申请撤销”的自打嘴巴局面。
15终局：
商标归属盖棺定论，双方握手言和杭州中院于2009年4月7日立案受理，依法组成合议庭进行了审理。
经审查，法庭认为达能提供的理由无法支持其所依据的法律条款，于是维持了原裁决，肯定了仲裁的合法性和公正性。
这样，依据上述一系列裁决和裁定，“娃哈哈”商标无论是在国内还是在境外，都是属于杭州娃哈哈集团有限公司，达能无权染指！
“十一”长假的前一天，达能和娃哈哈集团宣布，双方已于前一天达成友好和解方案，达能已同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51的股权出售给中方合资伙伴。
该方案目前尚须得到中国有关政府部门的批准。
至此，达娃之间从2006年至今的漫长口水战和法律诉讼终于要宣告结束。
16从达娃之争我们也可以看出娃哈哈在与达能集团合作过程中的疏漏之处。
一、娃哈哈在与达能合资过程中没有制定尽可能完备的“规则”，在商业合同制定、商标和品牌转让或许可等方面做出明确界定,对可能发生的情况做出完备的约定,从关于转让娃哈哈商标的报告没有被批准到制定商标使用许可合同172009年9月30日，娃哈哈达能正式“离婚”，其结局几乎是娃哈哈方的完胜！
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌。
但从未来的发展看，面对饮料行业新的形势、新的竞争力量，娃哈哈未来的品牌之路该如何走？
制定怎样的营销策略扬长避短？
这是娃哈哈在以后的发展中亟需解决的问题。
如何重塑企业形象未来选择怎样的品牌战略渠道与终端如何兼得“娃哈哈”敢问路在何方？
18如何重塑企业形象“木桶盛水的总量取决于最短的木板”，此刻，或许老生常谈的木桶理论最适合做娃哈哈的行动指南。
娃哈哈的渠道和品牌价值是经过时间考验过的王牌，而在这场“达娃”纷争中，娃哈哈核心人物宗庆后的所言所为，也在某一角度暴露出自己和企业的短板，比较一致的负面声音就是娃哈哈过于主观和情绪化，拉着政府和民族的旗帜为小团体谋利。
依靠政府权力为自己保驾护航，是很多企业的想法和实际手段之一。
但是这样的发展模式有违公平的商业竞争原则，从长远经济发展的角度来看是不可取的，从未来的发展看，在越来越成熟的市场环境和机制下，政府一手抱大的娃哈哈应该转变思想。
“在娃哈哈与达能的事件中，我们看到了来自娃哈哈全体员工、经销商的公开信和抗议示威，看到了中国众多民众对于娃哈哈和宗庆后的支持和声援，对达能的谴责和批判。
与达能的纠纷被描绘成外国跨国企业对于中国国家利益、民族利益的侵犯，而娃哈哈的行为被描绘成了民族企业利益的保卫战。
一个企业家对于与合作方签署协议某一部分的不满陡然间扩大到了国家和民族的角度，这是匪夷所思的。
如果给人的感觉这只是利益之争，它对企业声誉的伤害是必然和致命的。
19“达娃”之争，对品牌的伤害不是特别大，但对企业的声誉伤害特别大。
品牌资产包括形象、终端包装、渠道等很多方面，其中企业的声誉、在消费者心中形成的公信力和价值是非常重要的因素。
达娃之争，就像两个一直温文尔雅的绅士一反常态互相对骂，不管谁对谁错，这个形象本身就让人不舒服，这是娃哈哈今后需要着力去改变的。
娃哈哈是盈利性很强的企业，但它的社会责任感并不强，所尽的社会义务并不多，公关活动做得也很少，与社会公益性相关的地方很难看到宗庆后的影子。
从未来发展来看，一个盈利的企业要做大、做强，一个成功的商人要完成企业家的转型，还是有很多工作要做的，比如通过做公益活动回馈社会。
拿史玉柱和马云对比，说明商业的成功与企业形象的成功不是一个概念。
巨人网络上市，造就了几十个亿万富翁；阿里巴巴上市，没多少亿万富翁，但造就了一堆堆的千万、百万富翁，区别显而易见。
股权机制，史玉柱和马云不同的风格和治理企业的方法，造成了这种迥然而异的局面。
史玉柱倡导精英意识，马云则与员工荣辱与共。
所以，阿里巴巴展现给外界的，是很高的企业声誉，也就不足为奇了。
那么在达娃和解，娃哈哈商标权归属娃哈哈集团之后，如何提升娃哈哈的民族品牌地位以及在公关上如何挽回娃哈哈的企业形象，娃哈哈和宗庆后需要做的要更多。
20未来选择怎样的品牌战略在企业发展初期，为吸引外国资本，企业更多考虑的是技术、产品等因素，而忽视了品牌资产，导致中国企业以低廉的价格，丧失了自己的品牌所有权、控制权、收益权。
对此，我们不得不说以后中国企业在与外资合作时要从长远考虑股权结构所带来的利与弊，不要为将来的发展埋下祸患，才是双方的相处之道。
达娃事件结束之后，目前娃哈哈在一个背书品牌下打造多个子品牌战略都可能再沿袭下去，比如思慕、启丽、非常可乐等，它们都是在娃哈哈品牌之下的子品牌。
也有业内人士认为，娃哈哈一直以来的单一品牌战略使品牌延伸乏力，这是它未来发展的隐忧。
这位不愿透露姓名的人士认为，娃哈哈把单一品牌延伸做到了极限，但要进入童装、日用化工等与饮料行业完全不同的领域，仅靠娃哈哈这一个品牌就显得力不从心。
娃哈哈多年来的品牌积累都体现在了饮料产品本身，并没有形成整体的品牌形象，没有形成企业品牌的内涵，娃哈哈究竟要做成企业品牌还是产品品牌，品牌战略并不清晰，这就对企业未来品牌战略的选择造成了困难。
21渠道与终端如何兼得中国饮料业企业营销网络的建设主要有以下四种典型模式：
一是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端。
二是统一和康师傅兼顾了直营+渠道的模式，但也以终端直营为主。
三是早年的健力宝的批发市场模式。
四是娃哈哈的联销体模式。
22与两乐相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。
由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。
娃哈哈的营销组织结构是这样的：
总部各省区分公司特约一级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。
其运作模式是：
每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。
一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。
在某些县区，甚至出现这样的情况：
当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
23目前，在市场新的流通业态发生变化的情况下，娃哈哈的联销体模式面临考验：
一、二线市场的流通业态已经发生变化，甚至二、三线市场也正在发生变化，连锁店和超市高度集中，直接和厂家合作的形式越来越多，经销商的力量正在减弱。
统一、康师傅等都在贴近终端、掌控终端，而娃哈哈自己不直接掌控终端，那么靠什么机制、怎样的利益关系才能让分销商愿意帮助娃哈哈掌控终端呢？
让分销商掌控终端，成本无疑会加大，分销商会要求企业让出更多的利益。
但是现在利润空间越来越小，企业很难拿出更多的利益给经销商，这势必会影响分销商的积极性。
娃哈哈不断推出的强势产品是支持销售的重要力量。
从最初火爆的“吃饭就是香”的儿童口服液到现在的营养快线，娃哈哈都是瞄准市场需求快速推出，并从产品开发上针对用户群突出产品特性，才在同类产品中赢得了较高的市场占有率。
但是现在的产品越来越同质化，娃哈哈是否还能够做到持续不断地推出强势产品、维持产品创新的力度？
过去是靠产品差异化使得分销商能够借助产品的优势来扩大市场并赚钱，但现在这种势头在减弱，娃哈哈怎样保证分销商获得利益？
24吃一堑，长几智？
几经波折的娃哈哈达能事件虽然在国庆前夕得以解决，但是事件本身以及达娃事件所带来的启示让人不得不加以思考25对中国本土企业家的启示本土企业家应该吸取宗庆后的教训，要有严谨的清晰的法律意识。
无任做生意还是做人，必须在法律的框架内，如果自己不懂法，要么赶快去充电，学习相关法律知识，要么长期聘请法律顾问，严把法律关。
本土企业家与外资合作过程中，一定要事先考虑好合作的目的，如果为了套现，体现创业的价值，不妨出让51甚至更多的股权，将企业的命运寄托于外方；但如果是想利用外资（包括资金、技术、管理水平等），发展壮大自己，则应该牢牢控制住51以上比例的股权。
与狼共舞，一定要现设防，再共舞！
若与外资合作，一定要有资本经营意识，一定要体现企业的整体价值，而不仅仅是资产负债表里的净资产部分。
企业最值钱的是品牌、渠道、技术、人力资源、企业文化等无形资产，我们一定要参照同类上市公司的市盈率、市净率水平评估企业的真正价值。
26对职业经理人的启示不可置疑，职业经理人的天职是，企业利益的最大化。
但是，是短期利益的最大化？
还是长期利益的最大化？
是局部利益最大化，还是整体利益最大化？
达能范易谋发难娃哈哈，一叶樟木不见森林，看到的是非合资公司10亿元利润的短期利益，局部利益，如果他能够进一步推理：
娃哈哈方的强烈反抗，自己接管的成功可能性，达能在中国的长期发展等未来的事态演变，或许就会后悔当初的鲁莽行事。
职业经理人不是企业老板，打工心态决定了短期利益、局部利益最大化的价值取向，但是可能对企业的长期利益、整体利益造成严重的伤害。
为企业的基业长青还是个人的职业发展，职业经理人在短、长、局部、整体利益之间必须做出取舍。
职业经理人的特长是有专业背景，但同时专业思维反而限制了综合能力的发展。
范易谋财务出身，能从财务数据中发现问题，但无法解决问题。
如果他多一些换位思维，战略思考，多了解数据背后的本质原因，多了解娃哈哈达能合资过程中的前因后果，多了解中外文化背景的差异，多一些整体战略谋划能力，或许他就不会冒然发起对娃哈哈的低价强行收购战。
27民族品牌该如何与外资和谐共处复旦大学管理学院企业管理系主任、教授苏勇说：
“宗庆后在1996年把娃哈哈品牌作价1个亿，交给合资公司。
这意味着，10年前娃哈哈就不是民族品牌了。
我在感情上非常理解民族企业家的心情，但必须尊重历史。
”或许国家商标局没有批复娃哈哈品牌的转让，才让今天宗庆后争夺品牌有了可能。
但是，随着全球范围内的资本运作，越来越难以判断一个品牌属于哪一个国家，“就如同IBM笔记本电脑ThinkPad被收购之后，它已经握在联想集团手中”。
在此之前，有着太多的案例在告诫中国企业合理、合法保护民族品牌的重要性。
美加净、南孚电池、中华牙膏都是这样的例子。
在企业发展初期，为吸引外国资本，企业更多考虑的是技术、产品等因素，而忽视了品牌资产，导致中国企业以低廉的价格，丧失了自己的品牌所有权、控制权、收益权。
夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘认为，从未来发展看，包括娃哈哈在内的民族企业需要牢牢把握股权和品牌的控制权，在与外资合作时要从长远考虑股权结构所带来的利与弊，不要为将来的发展埋下祸患，才是双方的相处之道。
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