一级项目管理冲刺讲义.docx

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一级项目管理冲刺讲义

1000建设工程项目的组织与管理

1010建设工程项目管理的的目标和任务

⏹项目管理与建设工程管理的区别

项目管理

建设工程管理

时间段

（实施期管理）

设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期

（全寿命周期管理）

包括：

决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理

实施途径

通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制

项目管理的主要任务

使项目的三大目标费用、进度、质量得以实现

决策期的主要任务确定项目的定义

项目管理的核心任务

项目的目标控制

核心任务为工程的建设和使用增值

项目管理的类型

业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）

施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方）

工程总承包方（从勘察设计到试运行可全过程或阶段包干）

1.设计和施工任务综合的承包（D+B）主要用于以房屋建筑为主的民用建筑工程

设计、采购和施工任务综合的承包（EPC）主要用于大型装置或工艺过程为核心

技术的工业建设项目，在我国石油和石化项目是已得到成功应用

2.实施工程总包的基本出发点和主要意义区分

3.国际上工程总包招标多采用功能描述方式

全寿命周期管理和项目参与各方对工程的管理

⏹项目参与各方项目管理目标、任务、涉及阶段区分

各参与方

涉及阶段

目标

项目管理的任务

业主方

涉及整个实施阶段

项目的三大目标

进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标

业主方（三管三控一协调）

设计方

涉及整个实施阶段

主要在设计阶段

设计的三大目标及项目的总投资目标

三管三控一协调

重点区分设计准备阶段和设计阶段工作内容

供货方

涉及整个实施阶段

主要在施工阶段

自身的三大目标

三管三控一协调

建设项目工程总承包方

涉及整个实施阶段

自身三大目标及项目的投资目标及安全目标

项目管理主要内容中注意项目范围管理内容（范围计划编制、定义、验证、变更控制）

施工方

涉及整个实施阶段

主要在施工阶段

自身的三大目及安全目标

三管三控一协调

1020建设工程项目的组织

⏹系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素

⏹

组织论主要研究的内容

织结构模式反映各子系统之间、各元素之间的指令关系、相对静态的组织关系

组织分工反映各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工，是一种相对静态的组织关系

工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系

P34工作流程组织包括：

（管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织）

⏹组织工具

特征

表达的含义

作用

项目结构图

直线连接矩形框

对一个项目结构进行逐层分解.反映组成该项目的所有工作任务

P20（项目结构分解应参考：

二考虑，二结合、三个有利于）

进行项目结构的编码

P22项目结构图和项目结构的编码是编制投资、进度、质量等编码的基础

组织结构图

单向箭线连接矩形框

反映系统中各组成工作部门之间的（组织）指令关系

进行组织结构的编码

工作流程图

单向箭线连接矩形框

菱形框表示判别条件

反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系

定义各种管理工作的流程

描述工作流程组织

合同结构图

双箭线连接矩形框

反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系

进行合同结构编码

⏹工作任务分工表和管理职能分工表比较P27

编制步骤

编制目的

特点

工作任务分工表

首先对项目管理的各项管理任务分解

然后确定具体工作任务

明确项目经理、各工作部门或主管人员的工作任务

1.各方都要编各自的工作任务分工表和管理职能分工表

2.是组织设计文件的一部分

3.随工程的进展不断深化和细化

管理职能分工表

广泛用于工业发达国家

我国用岗位责任制来描述部门管理职能分工

首先对项目管理职划分

然后确定具体管理职能（通常包括提出问题、筹划、决策、执行、检查）

明确项目管理班子内部项目经理、各工作部门、及各工作岗位的管理职能

⏹常用组织结构模式：

3种P23

特征

指令

适用工程

职能组织结构

传统的组织结构模式

有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级

多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行

不适合大型组织系统

线性组织结构

十分严谨的军事组织系统

是国际上最常用模式

指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级

信息传递路线长，

不适合特大工程

矩阵组织结构

较新型组织结构模式

设纵向和横向两种不同类型的工作部门。

指令源为两个

可避免矛盾指令影响系统运行

适用于大型项目上

1030建设工程项目策划

⏹策划的目的：

为项目建设的决策和实施增值,策划是一个开放的需要整合多方面专家知识的工作过程

⏹决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。

实施阶段策划的主要任务是如何组织项目开或建设，

形成指导性的项目实施方案。

建设工程项目决策阶段策划和实施阶段策划基本内容的区分

1040建设工程项目采购模式（重点）

⏹设计任务委托（我国主要是通过设计招标、国际上主要是设计竟赛、在国际上，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，在国际建筑师事务所占主导地位，其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应的设计任务）

⏹工程总承包方在项目启动、项目初始阶段、施工阶段和合同收尾、项目收尾阶段工作内容区分

⏹施工任务委托模式比较

施工总承包

施工总承包管理

费用控制

报价以施工图设计为依据

对投资早期控制有利

分包合同的报价是以施工图设计为依据

对投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）

进度控制

建设周期长，是其最大缺点

一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期

质量控制

对总承包的依赖大

合同控制、他人约束，总包管理单位约束，有利质量控制

合同管理

合同关系简单

分包合同招标、谈判、签约由业主做，合同管理工作量大

组织协调

协调工作量小

协调工作量小。

业主负担大大减轻这是这种委托形式的基本出发点

⏹施工总承包方和施工总承包管理方的比较

工作开展程序

（不同）

合同关系

（不同）

分包单位的选择和认可

（不同）

对分包付款

（不同）

合同价格

（不同）

相同

施工总承包方

所有施工图完成后招标

分包合同由总包单位签订

分包由总承包选择，事先经业主认可

由总包单位对分包付款

建筑安装工程总造价

对分包的管理和协调服务责任相同（是对分包进行现场管理的第一责任人）对工期目标、质量目标负责

施工总承包管理方

招标不依赖施工图的完成情况

（一般情况下不承担施工任务）

一般情况下，分包合同由业主直接签订

分包由业主选择，经总包管理单位的认可，如果其对某分包不满意，业主执意不换，可不承担对该分包的管理责任

可由业主支付，也可由总包管理单位支付

只确定总承包管理费，不赚取总包与分包之间的差价

⏹建筑材料、构配件和设备由工程承包单位采购的，发包人不得指定材料、构配件和设备品牌或生产厂、供应商

⏹采购工作程序：

明确采购基本要求、分工及责任…编采购计划市场调查…招标…签合同…移交产品

1050建设工程项目管理规划的内容和编制

⏹项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件

⏹

项目管理规范包括：

项目管理规划大纲由组织的管理层或委托的项目管理单位编制

项目管理实施规划应由项目经理在管理规划大纲的基础上组织编制

规划大纲和实施规划内容区分

1060施工组织设计的内容和编制方法

⏹三类施工组织设计的比

类别

编制对象

内容比较

施工组织总设计

是指导全局性施工的技术和经济纲要。

以整个建设工程项目为对象、战略部署，

三类都有：

各项资源需求量计划。

单位和分部分项施组都有：

工程概况及施工特点分析

三类措施

各项资源需求量计划

单位工程施工组织设计

单位工程为对象

分部（分项）工程施工组织设计

深基础、无粘结力预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破工程

⏹施工组织总设计的编制程序：

计算主要工种工程量..总体部署--方案--总进度计划--资源需求计划-施工准备工作计划

必须遵循：

施工方案…总进度计划…..资源需求计划可交叉进行的:

总体部署施工方案

1070目标动态控制

⏹项目目标动态控制的工作程序：

第一步，准备工作：

目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。

1收集建设项目目标的实际值，②定期比较③纠偏

第三步，如有必要（目标不合理或无法实现），进行建设项目目标的调整。

⏹目标动态控制的纠偏措施（4个）

组织措施（任务分工、人员、流程、组织结构、会议协调）、

管理措施（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔）

经济措施（和资金有关）、

技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）

⏹项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏

控制周期

比较内容

进度控制

一个月，重要工程一旬或一周

内容应一致

投资控制

一个月

设计过程计划值与实际值比较工程概算和投资规划的比较、工程预算和概算的比较

施工过程计划值与实际值比较：

合同价与概算、预算、工程款支付、工程决算

1080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任（重点）

性质

执业特点

我国

是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人

建造师是专业人士名称，项目经理是一个工作岗位的名称

国际上

并不一定是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人

项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位

⏹项目管理目标责任书的依据（合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织经营方针和目标）

⏹《建设工程项目管理规范》下项目经理的职责、权限：

注意参与、两个授权范围内、协助、主持

项目经理在项目施工中处于中心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任

⏹沟通的要素包括五个：

沟通主体（选择沟通客体、介体、环境、渠道的，处于主导地位）

沟通的客体（对象、是沟通的出发点和落脚点、在沟通中有积极的能动作用）

沟通的介体（沟通的内容、方法、可保证沟通的正常进行）

沟通的环境（社会环境和区域环境）

沟通的渠道（途径、是提高沟通功效的重要环节）

⏹人力资源管理的目的：

调动所有项目参与人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以

实现项目目标。

人力资源管理的工作步骤前四步可确定和选聘到有能力的员工

⏹劳动用工的管理规定：

建筑施工企业必须自用工之日起和劳动者签订书面劳动合同，劳动合同一式三份。

建筑施工企业应将作业人员劳务档案中的有关情况在当地建筑企业信息管理系统中如实填报，人员发生变更，应在变更后7个工作日内在信息系统中作相应变更,企业应当每月对劳动者进行工资核算，至少每月向劳动者支付一次工资、且支付部分不得低于当地低工资标准，每季未结清应得工资、由于企业经营因难或延期支付、但最长不得超过30日，企业与劳动者办理终止合同手续时，一次结清工资

1090风险管理

⏹

风险区域分为4个A区风险最大，D区风险最小

B区和C区风险相等

（可忽略）--1等风险，不采取措施P219

（可容许）--2等风险，不需要另外控制措施，考虑更佳方案，需要监视

（中度）--3等风险，在规定的时限内努力降低风险并采取措施

（重大）--4等风险，风险降低后才可开始工作，

（不容许）--5等风险、风险降低时才可开始工作，如不能降低则应禁止工作

⏹风险的类型

组织风险（人员、能力、知识、经验）

经济与管理风险（资金、防火施设的可用性及数量、合同、措施计划、控制计划、）

工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸的因素）

技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）

⏹风险管理流程：

（排序）

风险识别（收集有关风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告）

风险评估（分析风险发生的概率、分析风险发生的损失量、确定风险等级）

风险响应风险规避、减轻、自留、转移及其组合等

风险控制（进行风险监控）

1100监理的工作任务

⏹工程建设监理的特点（4个）服务性、科学性、

独立性（不得与各承建单位（施工单位及材料供应商）有隶属关系或经济上的利害关系）

公正性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）

⏹未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用，不得进入下一道工序的施工。

监理应按监理规范要求,采取旁站、巡视、平行检验等方式实施监理

⏹监理在施工准备阶段和施工阶段工作内容区分

⏹监理规划和监理实施细则

审批

编制依据

监理规划

监理单位技术负责人、在第一次工地会议前报业主

监理大纲、设计文件、监理合同、项目审批文件

监理实施细则

总监理工程师

监理规划、施工组织设计、专业工程标准

2000施工成本控制

2010施工成本管理的任务

⏹成本管理的环节：

预测、计划、控制、核算、分析、考核

预测是决策与计划的依据

施工成本计划是开展成本控制和核算的基础，成本计划应在开工前编制，是降低成本的指导性文件，是建立目标成本的依据

成本控制应贯穿项目从投标报价开始至竣工验收的全过程（成本管理是从投标报价开始至竣工结算完成为止）

成本控制的目标：

合同文件、成本计划成本控制的动态资料：

进度报告、工程变更与索赔资料

成本核算：

施工成本一般以单位工程为成本核算的对象，核算是施工成本分析的基础，是计划能否实现的最后检验

竣工工程成本核算包括竣工工程现场成本（由项目经理部核算分析）考核项目管理绩效

竣工工程完全成本（由企业财务部门核算分析）考核企业经营效益

施工成本分析成本偏差的控制，分析是关健、纠偏是核心

施工成本考核（是衡量成本降低的实际成果、是对成本指标完成情况的总结和评价）以成本降低额和降低率作为成本考核的主要指标，是实现目标的重要手段

⏹成本管理责任制体系的建立是成本管理最根本、最重要的基础工作

成本管理的措施:

组织措施（机构、人员、工作计划、工作流程、加强调度、制度）、是其它各类措施的前提和保障

技术措施（技术经济分析、选择施工机械、设备使用方案、）对纠正施工成本管理目标偏差有相当重要作用

合同措施（合同结构模式、对引起成本变动的风险因素进行分析，采用风险对策、索赔）

经济措施（编制资金使用计划、分解成本目标、对成本目标进行风险分析，制定防范性对策、及时结算工程款）经济措施是最易为们所接受和采用的措施

2020施工成本计划（重点）

⏹成本计划按作用和深度不同分三类：

类型

产生的阶段

编制的依据

竟争性成本计划

投标及签订合同的估算成本计划、带有成本战略的性质、奠定了施工成本的基本框架和水平

招标文件、设计图纸、工程量清单

指导性成本计划

选派项目经理的预算成本计划（项目经理的责任目标成本）

合同标书

实施性成本计划

施工准备阶段的施工预算成本计划

实施方案

⏹二算对比与三算对比

二算对比

比的结果:

人工、材料可实行实物对比和金额对比

施工预算比施工图根据施工方案按种类、型号、台数、台班单价根据计价定额综合确定，只能比费用

预算低脚手架：

根据施工方案确定的搭设方式、材料确定综合搭设方式、按不同高度、结构以建筑面积为基数计算

模板：

根据混凝土与模板的接触面积计算按混凝土体积综合确定

三算对比

预算成本（来自于投标报价）与实际成本比成本降低水平

目标成本（来自于施工预算）与实际成本比成本落实情况

⏹如果编制的成本计划达不到目标成本要求时，应重新研究寻求成本降低的途径，重新编制

一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本（项目经理的责任目标）的范围内

⏹施工成本计划编制的方式（3种）

类型

编制的方法

按成本组成

将施工成本分解成人、材、机、措施费、企管费来编成本计划

按项目组成

将项目总成本分解到单项成本和单位工程中，再进一步分解为分部工程和分项工程的施工成本

注意在总的方面考虑总的预备费，还要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费

按工程进度计划编制

通常将网络计划进一步扩充。

在此基础上获得项目进展的横道图、并在此基础上编制时间---成本累积曲线，注意时间—成本累积曲线的变化规律

编制的S曲线必然包络在所有工作都按最早开始时间开始和所有工作都按最迟开始时间开始所组成的“香蕉图”内，如果不满足要求，可以通过调整非关健工序的最早和最迟开工时间

2030成本控制

⏹成本控制的依据：

合同（以合同为依据、围绕成本降低的目标，从预算收入和实际成本两方面节支）成本计划（是施工成本控制的指导文件）、进度报告（提供每一时刻工程的实际工程量及实际成本支付情况）、工程变更、有关的施工组织设计、分包合同

⏹成本控制的步骤（5步）比较分析预测纠偏检查分析是核心纠偏是最实质性的一步

⏹

挣值法：

费用偏差（CV）=（计划价一实际价）实际量=已完预算—已完实际当CV﹥0时,表示节支

进度偏差（SV）=（实际量一计划量）计划价=已完预算—计划预算当SV﹥0时,表示进度提前

费用绩效指数（CPI）=已完预算／已完实际CV﹥0则CPI﹥1

进度绩效指数（SPI）=已完预算／计划预算SV﹥0则SPI﹥1

⏹偏差分析的表达方式（三种）横道图法、表格法（最常用）、曲线法（垂直方向上三条曲线的比较和水平方向上已完预算与计划预算的比较）

2040施工成本分析

⏹成本分析依据（3个）

会计核算（主要是价值核算，记录企业的一切生产经营活动,能提供如资产、负债、收入、费用等综合性指标）

业务核算（比会计、统计核算的范围广，特点是对个别的经济业务进行单项核算,目的在于迅速取得资料,及时采取措施进行调整）

统计核算（提供成本相对和平均数指标，计算成本当前实际水平，预测成本变动趋势）

⏹成本分析的基本方法:

（4个）：

比较法（指标对比）

因素分析法（连环置换法）（分析各种成本因素发生变化对成本的影响程度）

差额计算法是因素分析法的一种简化形

比率法（指标的比例）（产值工资率、量、本、利比例关系、基期、环比指数）

⏹综合成本分析

分部分项成本分析是施工项目成本分析的基础，分析的对象是已完成的、主要的分部分项工程。

月（季）成本分析是经常性的中间成本分析，对于一次性的施工项目来说，有着特别重要的意义（因为分析它可以及时发现问题，以便按成本目标指定的方向进行监督和控制，保证成本目标实现）

如果发现人、材、机费用超支，应对费用支配关系研究，增收节支防今后再超，如发现预算成本属于“政策性”亏损，应从控制支出着手，把超支压缩到最低限度

年度成本分析，企业成本要求一年结算一次、不得将本年度成本转入下一年度，年度成本分析的依据是年度成本报表，年度成本分析的重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施

单位工程竣工成本分析的三个方面：

竣工成本分析;主要资源节超对比分析，主要技术节约分析及经济效果分析。

3000建设工程项目进度控制

3010进度控制与进度计划系统

⏹进度控制最基本的原则是确保工程质量为前提

⏹控制整个项目实施阶段的进度是业主方进度控制的任务，包括设计准备阶段的工作进度、设计阶段、施工阶段、物资采购工作进度及项目动用前准备阶段的工作进度。

⏹设计方、施工方、供货方进度控制的依据就是相应的委托合同。

⏹

建设项目的进度计划系统：

不同计划深度（总进度规划（计划）、项目子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划）、

不同计划功能、（控制性进度规划、指导性进度规划、实施性（操作性）进度计划）

不同参与方、（业主方、设计方、施工和设备安装、采购和供货）

不同计划周期组成的系统（5年建设进度计划、年度、季度、月度、旬度）

3020总进度目标的论证

⏹工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，

建设工程项目总进度目标的控制是业主方进度控制的任务，总进度目标控制前首先应分析和论证进度目标实现的可能性

大型建设项目总进度目标论证的核心是：

通过编制总进度纲要论证总进度目标的可能性

⏹总进度目标的分析和论证的步骤，排序

项目结构分析（确定工作目录，项目划分成子系统、-子项目、工作项）----进度计划系统的结构分析（项目划分为进度计划子系统、子项目、工作项）-----项目的工作编码（不同计划层的标识、不同计划对象的标识、不同工作的标识----编制各层进度计划-----编总进度计划

3030进度计划的编制和调整方法（重点）

⏹横道图是一种最简单并运用最广泛的传统的进度计划的方法。

横道图用于小型或大型项目子项目上。

缺点（5个）

⏹下图四类网络计划比较

绘图规则

时间参数计算

关健线路和关健工作确定

双代号网络计划

1.只能有唯一的一个起点节点和终点节点

2.节点必须编号，可以不连续，但不允许重复，而且要从小指向大

3.不允许出现循环回路

4.正确表达逻辑关系

1.顺求取大

逆求取小

总时差：

迟-早（紧后工作总时差+其自由时差）

自由时差：

早-早（该工作与紧后工作间时间间隔的最小值）

最后完工的工作总时差=自由时差

2.工期索赔：

是否影响总工期和工作的总时差比

是否影响紧后工作和自由时差比

1.关健线路：

●所有工作持续时间之和最长的线路

●当TP=TC时，至始至终由总时差为0的工作组成的线路

●至始至终由关健工作组成的线路

2.关健工作：

●关健线路上的工作

●总时差最小的工作

●当TP=TC时总时差为0的工作

双代号时标网络计划

1.虚箭线必须是垂直表示

2.用波形线表示工作的自由时差

1.A工作的自由时差=其波形线的长度

2.X工作总时差=紧后工作总时差+X与紧后工作之间波形线的长度

3.前锋线的检查：

工作进展点落在检查时间的左边，表示进度拖后，落在右边表示进度提前，正好落在检查时间点上表示进度正常，提前或拖后的时间等于工作进展点与检查点之间的横向距离

1.关健线路：

●所有工作持续时间之和最长的线路

●当TP=TC时，至始至终由总时差为0的工作组成的线路

●至始至终没有波形线的线路

●至始至终由关健工作组成的线路

2.关健工作：

同上

单代号网络计划

1.当有多个工作同时开工在起点节点处加一个虚工作

2.当有多个工作同时完工时,在网络计划的终点节点处加虚工作

1.顺求取大

2.逆求取小

3.自由时差：

同双代号

4.总时差：

同双代号

（网络计划的最后一个工作的总时差为0）

1.关健线路：

●所有工作持续时间之和最长的线路

●至始至终由关健工作组成且所有工作之间时间间隔为0的线路

●自始自终由时间间隔为0的通路组成的线路

2.关健工作：

同上

搭接网络计划

1.当某工作的最早开工时间为负值时，把它和起点节点的虚工作用虚