戴尔人力资源管理模式研究.docx

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戴尔人力资源管理模式研究

戴尔人力资源管理模式研究论文框架

1戴尔公司简介

1。

1公司历史

1。

2公司经营模式

2戴尔人力资源管理模式的特点

2.1人力资源的使用理念

2.2人力资源的获取

2.3人力资源的激励

2。

4人力资源的开发

3戴尔人力资源管理模式选择的影响因素

3.1企业战略

3。

2企业文化

4戴尔人力资源管理模式的影响

4。

1对公司发展的影响

4。

2对员工的影响

戴尔人力资源管理模式研究

摘要：

新经济时代中,企业的竞争优势不再表现为对物质资源的控制，而是对人力资源的管理和利用.人力资源管理模式是对人力资源管理明显特征的抽象与概括，是能够对人力资源进行有效配置的管理式样。

本文以戴尔公司为例，对其人力资源管理模式进行了分析和研究。

戴尔公司作为一家美国的科技公司，身处竞争激烈的PC行业,其人力资源管理模式有着明显的企业自身文化特征和竞争导向特征，是一种以成本和业绩为导向的管理式样，它特别强调员工的创新意识﹑适应能力和发展潜力。

全文主要涉及三方面内容：

人力资源管理模式特点,人力资源管理模式的选择因素，人力资源管理模式的影响。

其中模式特点部分从四个方面即人力资源的使用理念、获取、激励和开发进行了分析，该部分是对戴尔人力资源管理具体模式的总结和介绍;选择因素部分从企业战略和企业文化两方面进行了分析，该部分将企业人力资源管理模式和企业战略以及企业文化之间建立了联系;影响部分从公司和员工两个角度进行研究,主要阐述了戴尔的人力资源管理模式对公司发展和员工产生的正面和负面的影响。

关键词：

戴尔人力资源管理模式特点影响分析

TheStudyofDell'sHumanResourceManagementModel

WangQunbo，LiuCheng,XiangZhen

（SchoolofManagement,MinzuUniversityofChina，Beijing100081,China）

Abstract:

Intheneweconomytime，theperformancesofthecontrolofmaterialresourcesarenolongerthecompanies’competitiveadvantagebutthemanagementandutilizationofhumanresources.Humanresourcemanagementmodelistheobviousabstractionandgeneralizationofhumanresourcemanagement；itistheeffectiveallocationofhumanresourcesmanagementstyle.Inthispaper,Dellisanexampleofhumanresourcemanagementmodelforitsanalysisandresearch。

AsaU。

S。

technologycompany,DellisinthehighlycompetitivePCindustry，itshumanresourcemanagementmodelhasitsowndistinctculturalidentityandcompetition-orientedfeatures,itisacostandperformanceorientedmanagementstyle,whichemphasizesstaffawarenessofinnovation,abilitytoadaptanddevelopmentpotential。

Thefulltextmainlyinvolvesthreeaspects：

featuresofhumanresourcemanagementmodel,thechoicefactorsofhumanresourcemanagementmodel，andtheimpactofhumanresourcemanagementmodel.Andthemodelfeaturesanalyzefouraspects：

humanresourcesconcepts，acquisition,incentiveanddevelopment,thispartisthesummaryandintroductionoftheDellmodelofhumanresourcemanagement。

Choicefactorsanalyzetwoaspectswhicharethecorporatestrategyandculture，itestablishalinkbetweenthecorporatehumanresourcemanagementmodel，corporatestrategyandculture；affectivefactorsstudytheperspectiveofcompaniesandemployees,itmainlydiscusespositiveandnegativeeffectsonthedevelopmentofthecompanyandstafffromtheDellhumanresourcemanagementmodel。

KeyWords：

Dell；resourcemanagementmodel;features；effects；analyze

一、戴尔公司简介

1。

戴尔公司历史

总部设在德克萨斯州奥斯汀（Austin）的戴尔公司（（DellComputer）于1984年由迈克尔·戴尔创立。

戴尔公司以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，它同时也涉足高端电脑市场,生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。

1992年戴尔公司首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业。

1999年，戴尔取代康柏电脑（Compaq）成为美国第一大个人电脑厂商。

2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位。

戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统制造商，跻身业内主要制造商之列。

今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。

戴尔公司目前在全球共有约75，100名雇员.

1998年8月戴尔公司在厦门设立中国客户中心（CCC），开始正式进入中国市场.目前，戴尔在上海设立了中国设计中心（CDC）,在大连设立了戴尔国际服务（中国）中心（DISChina）,以及在香港、上海、深圳和台湾建立的国际采购网点，为戴尔公司今后进一步拓展在华业务奠定了良好的基础.

2。

戴尔公司经营模式

戴尔公司的经营模式被概括为“黄金三原则”：

即“坚持直销”,“摒弃库存”、“与客户结盟”。

2。

1坚持直销

戴尔公司的商业模式在习惯上被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（DirectBusinessModel）.所谓戴尔直销模式,就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产"。

戴尔的“直销模式"实质上就是简化，消灭中间商。

由于戴尔只在顾客需要时生产他们所需的产品，因此没有大量的库存占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以他们有能力向顾客提供更高价值并迅速扩张。

并能收集到更多新顾客对产品和服务需求的信息，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统.通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

2。

2摒弃库存

直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。

摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。

同样做一件事，如果生产方式不同的话,那么就可能产生利润空间。

戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款的中间的时间差-—-即在未来的十五天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。

戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。

通过按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标.零库存不仅意味着减少资金占用的优势,还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。

特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。

据调研数据显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，一般计算机厂商的库存时间为2个月，这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。

2。

3与客户结盟

“与客户结盟"是直销模式的最具优势之处。

戴尔对客户和竞争对手的看法是：

“想着顾客，不要总顾着竞争”。

戴尔最具创新性的顾客服务形式就是“贵宾网页”。

这8000个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具.企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价,并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间,深受企业界欢迎。

二、戴尔人力资源管理模式的特点

人力资源管理模式是对人力资源管理明显特征的抽象与概括，是能够对人力资源进行有效配置的管理式样.戴尔公司作为一家典型的科技公司，身处竞争激烈的PC行业,其人力资源管理模式有着明显的企业自身文化特征和竞争导向特征，具体表现在管理以成本和业绩为导向,注重员工的创新意识﹑协调能力和发展潜力。

以下分别从人力资源的使用理念,人力资源的选拔，人力资源的激励,人力资源的开发四个方面对戴尔公司人力资源管理模式进行分析和概括。

1.人力资源的使用理念

用人理念是组织中从事人力资源管理活动的核心和指导思想.戴尔公司身处竞争激烈的PC行业，其用人理念以竞争为导向，有着明显的竞争意识和忧患意识，一切管理理念都围绕着如何取得成功，如何保持行业领先、保持竞争优势这个目标来思考，具体有以下三方面特点：

1。

1乐观面对失败

当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时,是非常危险的现象。

为了避免这种危险的现象，可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务,以不同的观点来处理问题，便可以创造出许多新的机会，学到新的东西。

对公司的营运提出疑问，可以不断把改进与创新注入到公司文化中。

要怎么教导员工，让他们更具创新能力呢?

一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。

戴尔一开始的做法，便是请教顾客：

“你真正希望达成这件事情的方式是什么？

可以用其他方式代替吗?

”与此同时,戴尔与供应商商量：

“能不能换一种做法?

”然后，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。

戴尔的企业文化不屑于只满足现状，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念,让他们在公司面对挑战时可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案。

戴尔经常训练员工提问的能力，要他们思考:

可以用什么方式改变游戏规则？

哪些做法可以达到新的日标?

戴尔的成功经验说明，如果公司的发展史是以非传统智慧为基础的成功历程,更能激励员工全力以赴。

而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断想出新的另类创意,也赋予员工更大的自由。

要鼓励人们更具有创新精神,就必须让他们知道，失败了也没关系。

许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工:

“只要别搞砸就行了.”这种提示,就不如戴尔那样轻松有效。

1.2直接面对问题

“自我批判"的态度,己深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。

戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。

公司要求，这些人在犯错的时候，必须能够接受他人公开的反对或纠正,以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。

戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。

如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，相较之下终将黯然失色.基于这种谦逊的理念，公司出现问题后,都会以积极的态度去面对问题，而不是否认问题的存在，也从不找借口搪塞。

戴尔试着用这种坚定的态度去面对所有错误，坦白承认:

“公司遇到问题了，必须进行修正。

"戴尔很清楚,如果自己不这么做，别人这样做了，成功就会属于别人。

戴尔的口头禅之一是:

“不要粉饰太平.”意思是说：

不要试图把不好的事情加以美化,问题迟早会出现，直接面对最好。

1。

3时刻寻找接班人

戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分，而不是在准备移调到新工作时才做此事，而是工作绩效中永续的一环。

如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？

戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质,并目随时愿意学习新事物的人.因为在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧、所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况,进而提出极具新意的解决办法的人。

戴尔在面试新进人员时,第一件事就是了解他们处理信息的方法。

他们能以经济的观点思考吗？

他们对成功的定义是什么？

如何与人相处？

他们真的了解现实社会的商业策略吗?

对戴尔公司的策略知道多少？

然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。

戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并目坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。

2.人力资源的获取

戴尔公司特别注重创新型人才的选拔，并且在选拔方式上不拘一格。

主要有以下三方面特点：

自由的招聘方式，招聘认同企业文化的人才，重视员工潜力与创新能力。

2.1自由的招聘方式

以个公司从创业到发展，需要不断地招聘与公司工作需要相适应的优秀人才，这一点对戴尔公司也不例外。

戴尔公司的招聘原则,按一位戴尔中国人力主管的说法，就是在最需要的时机寻找最合适的人选。

在发展初期,公司处于风险颇高的阶段，公司管理层在不少方面都缺乏经验，因此，戴尔挑选的是具有高度冒险性格而又变通能力强的人.尽管在财务、制造、信息技术等领域必须招聘专业人士，但在其他领域的人事聘用上,戴尔则以较自由的方式挑选有经验的合适人才.不仅从当时找工作的优秀人才中筛选，而且从竞争者手中“挖有经验的人才，还特别留意挑选那些想在本地工作的高学历的大学毕业生，同时也鼓励公司员工推荐合适的人才。

特别是对于公司领导层的高层管理人才的聘用，戴尔会根据公司发展需要聘请拥有不同背景、不同经验和专长的优秀人才。

曾经作为公司CEO的凯文·罗林斯（KevinRollins）就是戴尔在合作时发现和引进的高级管理人才。

1993年戴尔公司遇到了严重危机,遂聘请贝恩管理咨询公司的罗林斯对其经营情况做评估。

罗林斯帮助戴尔公司策划了第一个长期发展计划，后来又以咨询顾问的身份帮助戴尔从一系列的经营失误中走出来,其中包括笔记本电脑推广活动以及挽救损失惨重的货币交易方面的尝试，他还帮助戴尔完善了公司的策划系统和控制措施。

罗林斯善于分析、勇于创新、精明干练，使戴尔大为赞赏。

三年后,戴尔以战略副总裁的职位从贝恩管理咨询公司挖走了罗林斯。

罗林斯上任后的业绩非凡，备受戴尔青睐，步步高升，直至后来戴尔主动让贤，他也就成了戴尔公司新的CEO.

2.2招聘认同企业文化的人才

戴尔认为，对公司构成最大威胁的不是竞争者，而是自己的员工，因为决定公司兴衰存亡的创新精神是由团队来维持和发展的.因此戴尔要求：

无论一般员工还是管理阶层,都必须完全与公司的哲学和目标一致.在传统营销世界里，戴尔极富创新精神的“直接模式”可说是一种异类营销,人们或怀疑或否定的态度是常有的事，因此,应聘者如果不能认同其经营理念,就不可能尽职尽责，对于团队来说就难以“合群”。

因此,戴尔公司在招聘人才时，对应聘者不仅要考察其知识、经验、技能等条件，而且还要通过面谈和提问来考察他是否认同本公司的价值观、信念、目标和策略。

考核应聘者与他人沟通、协作的能力,看其是否具有团队精神等.对高层管理人才的聘任，这方面的考察标准要更严格.戴尔对M。

托普弗的引进并委以重任，就体现了这一点。

1994年1月戴尔认识了时任摩托罗拉执行副总的托普弗,发现他不仅有管理企业的丰富经验,而且还经历过企业从功能性组织向一般管理性组织的转型过程，而这一点正好是戴尔公司当时发展所需要的.因此，戴尔感到托普弗是公司所需要的领导人才。

但出于合作关系及团队发展的要求,戴尔并没有马上聘任他，而是花了很多时间慎重地与他进行沟通和了解，比较二人的人生哲学，分享个人成长经验,并就公司的现状和未来发展问题进行探讨。

在经历了频繁接触之后，双方都对合作成功有了肯定的信心。

1994年5月，戴尔正式聘任托普弗为公司的副董事长，二人的合作构成了一种理想的人才组合。

2.3重视员工潜力与创新能力

在公司刚成立不久、职位出现空缺之时，戴尔通过面试招聘了一些新人，但随着公司的迅速成长，戴尔发现“那些原本合格的新人突然难以应付随条件变化而来的新任务。

戴尔对此做了反省，认为招聘这些新人时只考察了他们适应当时职位的条件，未能进一步考察他们在条件变化时的适应能力和挑战困难的能力。

自此以后，戴尔公司在招聘人才时,就把考察应聘者“能否超越目前业务定位的发展潜力”作为一个重要标准。

这一标准体现在戴尔公司的面试考核上，就是所谓“基于能力的面试”。

在对应聘者在业务技能、团队合作、正直诚信等14项核心能力的考核中,特别看重应聘者业务技能的可扩充性。

也就是看一个应聘者有没有跨部门或跨地区工作的能力,他的业务技能在转到其他部门后能否继续发挥,以及与其他部门的合作能力等等。

戴尔认为创新型人才才能成为未来的接班人，那是一类善于质疑并愿意学习新事物的人。

因此,戴尔公司特别看重那些具有开放态度、善于提问思考的人，也重视那些经验与智慧均衡发展的人，更看重那些勇于创新、不怕错误、视变化为常态、热衷于从不同角度看问题进而能提出创造性的解决办法的人。

3。

人力资源的激励

在人力资源的激励上，戴尔作为一家典型的美国企业，他的激励机制保留了很多美国企业的特征。

美国企业留人机制的主要特点是以职位分析和职位评价为基础的职位工资制度。

通过对单个职位分析和职位价值的评价付给每个职务岗位占有者相应的薪酬，根据定期的工作业绩考评，确定奖励性报酬和晋升。

公平的报酬与客观的评价、快速的晋升，提供发挥能力的舞台以及成就是美国企业留人的重要因素。

对于戴尔来说,当公司不断扩大的时候,如何保持曾经小公司那种协作精神和亲密无间的气氛，如何保持员工的积极性和忠诚度,戴尔的激励机制是这样告诉我们的：

首先，戴尔把公司分为不同的团队,并且把团队调整到共同的目标，在全公司建立起同样的奖励系统.比如说在公司现场，员工以两人一组的方式合作，负责接收订单,制造生产，装箱寄送给顾客,获利分离的奖励办法，刺激他们发挥团队的最大产能。

每小时的报表或数据，都会显示在现场的屏幕上，让所有小组知道彼此的进度。

其次，戴尔公司的360度评估系统也能让整个管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。

这不是要求员工互相牵制，也不是要求员工之间产生良性的竞争而减少勾心斗角，重点在于要大家全心关注彼此的成长，从其它员工身上找出自己的不足与差距，从而能够发现自己的缺点,不断学习,让自己被身边更好的团队、更好的员工激励着，即公司总是致力于员工的个人成长。

最后，戴尔公司认为留住优秀人才的最好方法就是让他们的工作可以随着他们的状态而改变，有时候，减轻他们的责任,能让他们有足够的空间追求新机会,能够进一步拓展自我，而公司业务也随之而拓展。

除此之外，戴尔公司认为,有时激励并不一定非要落实在物质层面上，精神上的激励也可能是员工们不断向前努力的动力。

因此，戴尔公司为了提高员工的工作积极性,进而提升工作效率，在激励机制中还特别强调“人人都是老板"的激励理念，这可谓是士为知己者死的现代版。

举例来讲，公司通常给员工责任、荣誉，与员工有福同享，让员工拥有能力和权限，同时公司领导人积极参与对员工的激励，注重与公司员工的联系,凭借普遍而深入的与员工沟通这项承诺，以此来培养彼此的长期关系,逐渐把他们带到“公司属于员工”的最高境界。

不难看出，戴尔公司的激励机制致力于员工的个人成长，强调个人目标与团队目标的一致性，这既增加了团队的效率也增强了员工之间的凝聚力,使企业始终保持高昂的斗志并时刻处于行业领先地位。

4。

人力资源的开发

PC行业竞争激烈，公司的行销战略和总体发展战略可能会随时发生改变。

因此戴尔公司非常注重培养员工随时适应变化的能力,这就要求公司人力资源部必须给员工提供必要的培训.戴尔人力资源部面临的最大挑战就是如何培训好全体员工，使他们时刻准备着去应对新的变革对自身的要求。

如果在培养员工方面显得后劲不足，那么公司再宏伟的发展计划也只能是空谈。

戴尔公司在人力资源开发上的优势是其独创的“70—20—10”员工发展体系和员工培训的信息化。

4.1“70—20-10"员工发展体系

戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上,并创造性地构建了“70—20—10”员工发展体系。

戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果,而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中,这才是解决危机的最好办法.在这个名为“70—20-10”的员工发展体系中，公司会集中70％的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身素养，而另外10％的员工则进行正规学习计划。

根据这一模型，10％的雇员的学习重点是在正式的课堂。

他们的正规培训课程包括基本技能的培训和管理能力的培训，重点是领导力的培训。

另有20％的雇员学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如鼓励员工参与BPI（业务流程再造），或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。

其余70%的员工则是在工作的过程中，不断积累经验和寻找学习的机会。

戴尔公司的学习与发展都是基于“70—20-10”的原则制定的。

戴尔公司人力资源部为了支持“70-20-10”员工发展体系,还为员工提供了丰富多彩的培训项目，内容包括企业文化定位，技术技能，领导艺术以及其他发掘员工潜能的培训。

此外，如果员工参加公司以外提供的各种培训，戴尔公司还能给员工报销学费。

4.2员工培训信息化

在培训员工方面，戴尔公司还尽量发挥技术资源的优势。

戴尔公司员工可以在网上获得更多的正规培训,而在教室进行的培训相比来说己处于次要地位。

这种网上培训已经充分显示出了它的快捷和实用性。

例如，在戴尔公司某一新产品投放市场之前，员工就可以从网上获得关于该产品图文并茂的详细说明,员工从中可以了解如何安装使用新产品。

人力资源部除了为员工提供适时培训外,还能注意对各种培训内容及培训形式随时进行评估，以求不断调整、不断提高，使培训更能满足员工的需求，满足公司发展战略对培训的要求。

此外他们还重视对企业未来领导人的发掘和培养.戴尔公司有一种“雷达系统”，能够敏锐、迅速地从员工中发现工作业绩突出、贡献大及有领导潜力的人才，而这些人才将被逐步培养为企业未来的领导人。

三、戴尔人力资源管理模式选择的影响因素

1。

企业战略

人力资源管理模式选择必须根据企业独特的战略而定，如果人力资源管理模式不与战略相契合，人力资源管理模式不但不会对企业的绩效有所贡献，甚至可能会对企业绩效产生负面影响.在此观点下，一些学者对企业战略与人力资源管理模式的匹配进行了探索，他们或是根据自