项目管理规划与实施.pptx

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3项目生命周期四部曲,项目启动项目规划与实施项目收尾,3.2项目规划与实施九大知识领域,项目的规划与实施阶段涉及的核心内容,九大知识领域示意图,3.2.1项目范围管理,保证项目的完成，并仅完成全部要求的工作。

而保证不会偏离项目，造成资源浪费的过程。

项目范围管理从项目“无底洞”脱身,解决办法,把要管理的项目定义清楚明确什么工作包括在项目中对范围变更进行控制,在明确项目目标后，一个有经验的项目经理最先要干的事情,范围管理在项目管理中的地位,项目批准范围,成本,时间,质量,组织,项目范围与范围管理,项目范围（ProjectScope）：

完成该项目、实现项目的目标所“必需”进行的全部且最少的工作。

项目范围管理：

对一个项目从立项到完结的全生命周期中所涉及的项目工作范围所进行的管理和控制的过程与活动。

项目范围管理的重要意义,为项目实施提供任务范围的框架对项目实施进行有效的控制为项目绩效度量提供基线为项目最终交付提供依据,主要内容,立项：

证实项目开始范围计划编制：

制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础范围定义：

将项目可交付成果分为几个小的，更易管理的部分范围核实：

项目范围的正式接纳范围变更控制：

控制项目范围的变化,范围规划的过程,依据1事业环境因素2组织过程资产3项目章程4项目初步范围说明书5项目管理计划,工具与技术专家判断样板、表格与标准,成果1.项目范围管理计划,项目范围说明书,题目内容要求,项目名称及描述简单描述项目所要解决的问题,项目目的项目目标,解释执行该项目的原因对项目时间期限、费用预算及质量要求等进行指标量化,项目主要可交付说明在项目执行过程中，完成交给客户,成果制约因素,假设前提,的产品或服务的结果指出项目受到的特别限制和制约，以及解决或可替代办法指出制定项目计划时，对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素做出的假设,范围定义ScopeDefinition,制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。

范围定义的过程,依据1组织过程资产2项目章程3项目初步范围说明书4项目范围管理计划5批准的变更请求,工具与技术产品分析专家判断利害关系者分析工作分解结构分解技术,成果项目范围说明书请求的变更项目范围管理计划（更新）,工作分解结构,工作分解结构（WBS,WorkBreakdownStructure）WBSisaproduct-orientedfamilytreethatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheproject.Eachdescendinglevelrepresentsanincreasinglydetaileddescriptionoftheprojectelements.,WBS,工作分解结构是以产品为中心的“家谱”，该谱组织并定义了项目的整个范围。

沿此谱由上到下，每下降一层，对于项目各组成部分的说明的详细程度就逐渐提高一层。

分解原则,对项目的各项活动按实施过程、产品开发周期、组织结构/部门或活动性质等分类；在分解任务的过程中不必考虑工作进行的顺序；不同的项目分解的层次不同，不必强求结构对称；把工作分解到能以可靠的工作量估计为止；在确定最低一级的具体工作时，应能分给某个或某几个人具体负责。

WBS分解层次,项目,子项目1,子项目2,子项目3,子项目,任务1,任务2,任务3,任务,子任务1,子任务2,工作包1,子任务,工作包2,工作包,按平面或空间位置分解,工厂,车间,仓库,办公室,按要素分解,厂房,基础,墙体,屋顶,装饰面,按实施过程分解,设计,招标,建设项目准备施工,投产,验收,写项目管理书,准备建议书做研究写文字内容,开发说明图表,索引,考察竞争力,确定出版商,估计市场潜力,文献综述,采访专家,采访项目经理,写第一稿,修改,交给出版商,批准编辑好的稿子,草稿,终稿,待印刷的复印件,列出词汇表,逐空文档,生成,写项目管理书的WBS,实施ISO9000质量管理体系,实施ISO9000,体系策划,贯标培训,编写体系文件,内审,内审员培训,管理评审,终审,公司网站建设,网站建设项目,硬件设备,应用软件,人员培训,系统运行及维护,硬件设计,硬件采购,安装,机房设计,布线设计,网络设计,机房装修分包,布线分包,采购,专线域名,系统集成,确定需求,软件开发,测试,走访客户,准备报告,数据库模板,页面设计,用户手册,制定测试报告,执行测试,测试验收,课程开发,人员场地安排,执行培训,安装软件,数据录入,技术支持,办培训班,办培训班项目,确定培训题目,授课,结束,招生,寻找讲师,市场调查,研究决策,收集资源,接触讨论,签定合同,印刷宣传材料,进行广告宣传,安排教室,准备教具,讲课,案例讨论,组织考试,颁发证书,生日Party,晚宴,室内布置,Party,装饰,灯光,饮料,清洗,做菜,蛋糕,卡拉OK曲目,音装响饰,灯光,餐具,食品,蔬菜类,凉热菜菜,肉类,海鲜类,图a按照项目阶段进行分解的工作分解结构示意图,软件产品,项目管理,产品要求,详细设计,制作,综合测试,计划,会议,管理,软件,用户文件,培训程序材料,软件,用户文件,培训程序材料,软件,用户文件,培训程序材料,软件,用户文件,培训程序材料,工厂建设项目,设计子项目,建设子项目,图b按照子项目的划分分解结构实例,分解步骤,总项目子项目或活动主体主要的活动次要的活动工作包,项目规模的工作分解结构,活动Task,活动Task,工作单元WorkPackge,工作单元,Work,Packge,子项目WorkArea,子项目WorkArea,项目Project,项目Project,计划Program,工作包（WorkPackage）,是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合。

它位于工作分解结构的最底层，也是工作分解结构最低层次的可交付成果。

用于国防装备项目的工作分解结构范例,飞机系统,项目管理,培训,数据飞行器服务,装备,测试和评估,项目集成管理活动,项目专项管理活动,设备,装备,服务,技术数据,工程数据,工程数据,组织服务,中间服务,补给服务,建造,维护,设计测试实施测试,开发测试全面测试,机身,发动机,通讯,导航控制,分解技术,主要步骤：

识别主要的项目要素分解项目构成要素检验分解结果的正确性,在检验分解结果的正确性时，需要回答下列问题：

为完成整个项目工作，分解给出的各层次子项目或工作是必要的和充分的吗？

如果不是，这些项目构成要素就必须被修改，或者增加，或者删除，或者重新定义。

分解得到的每期工作的界定都清楚而且完事吗？

如果不是，则必须修改或重新识别和界定这些工作。

分解的每期工作是否都能够列入项目工期计划和预算计划？

是否每期工作都已有具体的责任单位（包括具体的部门、小组或个人）？

如果不是，那么为了更好的管理和控制整个项目，就必须修订项目的工作分解结构,决定一个项目工作分解详细程度和层次多少的因素包括：

为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力。

在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的水平。

其它常用的结构信息,在一些常用的专业应用领域的项目中，常用的其它结构信息有：

项目组织分解结构责任分配矩阵项目账户结构项目合同工作分解结构,WBS-OBS责任矩阵,工作分解结构与责任分配矩阵,R=Responsible;I=Interfaceevent;C=Contribution,WBSCBS帐户（科目）矩阵,WBS-合同分解矩阵,3.2.2项目时间管理确保项目按时完成的过程,流程/活动定义：

确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体流程。

流程排序：

确定各流程间的依赖关系，并形成文件。

工作时间估计：

估计每一项工作所需要的时间段。

制定进度计划：

分析工作顺序，工作工期和资源需求，编制项目进度计划。

进度控制：

控制项目进度计划的变化。

活动界定的输入输出,分解模板,工具和方法,输入WBS范围说明书历史信息约束条件假定,活动清单详细背景资料WBS更新,输出,项目活动界定的内容与方法,分解模板/原型,1项目活动分解方法,项目活动分解方法是指，为了使项目便于管理，根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化，直至将项目工作分解到具体活动为止的一种结构化的、层次化的活动分解方法。

活动的识别和界定,印调查表准备邮寄标签邮寄调查表在商场设点调查收集调查表,问卷设计调查反馈分析软件,开发设计软件测试设计软件软件试用培训,调查报告,输入调查数据分析结果编写报告,工作,包,识别目标消费者设计初版调查表试用初版调查表确定正式调查表活设计软件测试数据动,2项目活动界定的平台法,项目活动界定的平台法也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。

项目活动的排序,项目活动排序的概念,项目活动排序是指,识别项目活动清单中各项活动的依赖关系,并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。

依赖关系分类,强制性依赖关系（硬逻辑关系）,可灵活处理的关系（任意依赖关系）按照已知的“最好做法”来安排的关系（软逻辑关系）为照顾活动的某些特殊性而对活动作出的安排（优先逻辑关系）外部依赖关系,项目活动排序的输入输出,逻辑顺序图箭线图条件图网络模板,工具和方法,输入活动清单产品描述依赖关系约束条件假定,项目网络图排序表活动清单更新,输出,项目活动排序的内容与方法,顺序图法顺序图法（PrecedenceDiahgrammingMethod,PDM）也叫单节点网络图法（Activity-on-node,AON）。

这是一种编制项目网络图的方法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。

开始,A,D,B,E,C,F,结束,用顺序图法绘制的项目网络图,这种网络图中有四种项目活动的逻辑关系（反映依赖关系）,“结束开始FS”关系，即前序的甲活动必须结束以后，后序的乙活动才能开始；“结束结束FF”关系，即前序的甲活动必须结束以后，乙活动才能结束；,“开始开始SS”关系，即前序的甲活动必须在后序的乙活动开始之前开始；“开始结束SF”关系，即前序的甲活动必须在后序的乙活动结束之前开始。

2箭线图法,箭线图法（ArrowDiagrammingMethod,ADM）也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。

这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。

描述一项活动只能有一个箭头，箭尾代表活动的开始，箭头代表活动的结束。

项目活动的开始事件（箭尾圆圈）叫做该项活动的“紧前事件”，项目活动的结束事件（箭头圆圈）叫做该活动的“紧随事件”。

用箭线图法绘制的项目网络图,BCA,DE,F,开始,结束,工期估计,专家评定类比估算模拟参数估算三时估算,工具和方法,活动清单约束与假设资源数量/质量历史资料,输入,工期估算表估计的依据说明活动清单更新,输出,三时估计,考虑估算中的风险大小最有可能持续时间Mostlikely乐观持续时间Optimistic悲观持续时间Pessimistic期望工期=（悲观工期+乐观工期+4*最可能工期）/6,编制进度计划,工具和方法系统分析方法模拟法资源水平法甘特图法网络计划技术进度压缩项目管理软件法,项目网络图项目活动工期的估算项目的资源要求项目作业制度安排项目作业的各种约束条件,输入,项目工期计划项目工期的支持细节项目进度管理的安排更新后的项目资源需求,输出,网络计划技术,关键路径法（CPM）计划评审