纪录片《跨越中国制造之5》升级中国制造.docx
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纪录片《跨越中国制造之5》升级中国制造
第五集《升级中国制造》
1.序言
在１９７８年之后，中国经济以年均９．8％的速度增长。
随着２００８年北京奥运会的成功举办、和正在筹备之中的２０１０年上海世博会，会使人们非常容易地联想到上个世纪的日本奇迹，正是通过１９６４年东京奥运会、１９７０年大阪世博会之后崛起的经济强国。
但是人们很容易忽略的是在1973年的全球石油危机，日本经济所遭受的重创，但日本企业却利用了这次危机，全面提升了日本制造的品牌价值，并且以此为契机进一步构建和强化了世界第二大经济强国地位。
在2009年全球市场的低迷比20世纪70年代的日本还要严峻，摆在中国面前的是：
如何实现中国经济从依靠投资和出口推动、向技术进步和效率推动的转变，中国制造能成功吗？
中国制造的升级能够实现吗？
在这个过程中，科学发展观必须成为引领未来的思维方式和行为方式。
今晚《跨越中国制造》的主题是：
升级中国制造——经济增长方式的转变。
2.片头：
《跨越中国制造》
《升级中国制造》
解说：
这里就是深圳比亚迪工业园区，人与机器完的美结合是它最与众不同的特点，这个拥有14万人的中国制造团队，是全世界各大品牌手机的电池供应商，这一双一双手、一块块小小的电池、构筑了比亚迪电池王国最初的神话。
王传福比亚迪集团董事长
又有高的品质又有低的成本
因为这些竞争点客户才看重
这种顶级的客户他们也有成本的压力
他要寻找具有这样竞争力的供应商
才能是他真正的伙伴
比亚迪就是他所希望的这么一个供应商
这就是我们企业要做到这一点
必须做到这一点
解说：
早在2002年的时候、比亚迪的锂电池年产量达到3亿块规模，王传福意识到必须在劳动力的成本优势之外、创造新的竞争力。
“技术为王”的经营理念，使比亚迪在十年间、构建起了1万多人的工程师团队，做到了每12个员工、就有一个工程师。
当优质的低成本人力资源、和足够数量的智力资源组合起来的时候，新的竞争力就凸显出来了，在电池行业的竞争处于低价血拼状况的时候，王传福已经成功地把业务延伸到手机和IT部件制造领域，其品质很快就获得了来自全球一线手机大品牌的稳定订单，……王传福不仅把1万多名工程师团队的人海智慧发挥到极致，而且将代工的性质、从初级的卖体力不断向卖技术的高附加值领域进行推进。
王传福比亚迪集团董事长
一个企业你看大也好小也好
都是表面的东西
最底层的东西实际上是技术
那么技术为王在公司里面
形成一个非常重要的理念
我们这样的公司就是善于去投资
愿意去投资研究和开发有很多专利
有很多自主的产权有很多新的技术
有了这些技术以后
你的产品才能够做到高档的产品
解说：
在今天的中国企业当中，能够在顺境中居安思危，保持对明天市场变化的危机意识，并且在逆境中保持持续增长的企业还不多。
在20世纪拥有竞争优势的企业、几乎全都经历过在逆境中的奋力成长。
尽管没人愿意经历危机，但危机对他们来说、从来都被看成是能力进步的动力。
第五集《升级中国制造》
3.太空看球球——日本
解说：
日本的经济奇迹曾经是一个在全世界广泛流传故事，日本极度缺乏自然资源，除了天然的港口之外，既缺乏可利用的土地，也没有与市场邻近的地理位置方面的优势，但资源匮乏的事实反而成为产业创新的原动力，竭尽所能繁荣本国产业的观念从小就植根于日本人的心目中。
采访大前研一全球著名管理学者日本战略之父
绝大多数日本企业都会在自己的领域做深做强
这就意味着他们必须创新加大投入抬升价格
生产出比西方厂商的更好更精致和更小巧的产品
因此我们必须战胜日元飙升
和昂贵的劳动力带来的困难
这就要我们下功夫搞创新
因为仅靠买同样的产品
我们必须要赚取相当于上一年两倍多的利润才行
因此唯一的途径就是生产更好的产品
解说：
20世纪70年代，全球能源危机促成了日本企业逆境求生，诞生了很多创新和发明，在那个别人难以为继的萧条时代、日本企业却大幅度缩短了和世界先进水平的差距。
采访原贵志丰田员工原贵志
当时处于石油危机的时期汽油供应不足
所以我们必须想办法研发出省油的汽车
不仅仅要省油还要提高车的性能和安全性
从那时开始我们感到在制造小型车方面
日本的技术更擅长一些
曾给我们“云中仙人”感觉的美国通用公司
我们发现已经可以望其项背了
解说：
而对中国企业而言，在2008年以前，“经济周期、危机、衰退”这些词汇，只是停留在书本和故事的情节当中，然而在2008年，从没有经历过真正危机的中国企业终于认识到，过去无往而不利的竞争优势——用单一的成本和价格去获得订单的战略，在高油价、和之后愈演愈烈的全球金融风暴中面前、已经显得有些力不从心，因为国际市场的订单已经成为稀缺的奢侈品。
中国制造爬升产业链的转型已经开始。
集团战略会议现场时间：
2007年8月
在这样一个特殊的历史时期
必须要提出这么一个话题和实施这么一个战略
不能再继续地走原来的那一条路
叫做价格便宜
如果继续价格便宜这条路走下去
我们肯定会葬送明天我们不会有前途…
解说：
吉利自诞生以来，一切生产和经营行为都围绕低成本进行，低成本造就了吉利最初的从无到有。
在2007年，吉利实施“从有到优”的战略转型，而转型的第一步竟然是从战略高度否定曾经的安身立命之本、低价优势。
采访李书福吉利集团总裁
因为价钱便宜技术上是不可能领先的
品质也不可能领先
服务也不会做得非常优秀
这样的话企业就在一个被动的状态下生存
那么在被动的状态下生存还不是我们主动地转型
要进入一个主动的竞争和发展的阶段
解说：
赵福全博士、曾经是戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心的总监，是第一个担任国际汽车工程师学会（SAE）分会主席的华人，也是美国能源部汽车技术的顾问，被美国工程院评选为全美最杰出工程师之一，2007年，他开始担任吉利集团主管技术的副总裁，是完成吉利战略转型的核心人物之一。
采访赵福全吉利集团副总裁
我写了一个方程式
等于是低成本加高技术等于吉利
我认为吉利在未来相当一段时间之内
低成本必须是他的优势他必须要保持
这是他发家的原因
而且相当一段时间之内也是他看家的本领
但是只有这个他是看不住这个家的
他是守不住这个城的那么就要讲高技术
当然这里面所有的前提条件都是
要引进高质量作为一个核心
为什么这么说呢
优秀的产品不是碰上的是靠体系来支撑的
解说：
这里是位于浙江临海的吉利汽车研究院，赵福全需要在这里构建一个体系，实现低成本+高技术的转型，在他来之后的半年时间里，这里的研发人员从300多人发展到700多人，很多是刚毕业的年轻人，他的观点是：
没有一流的人才，就用二流的，假以时日，靠项目积累，把他们培养成一流的人才
采访赵福全吉利集团副总裁
吉利之所以作为一个民营企业发展到今天
所最需要的东西就是研发的体系
这体系里面就包括很多东西
要有一个优秀的团队
要有一个精益求精不铺张浪费的一个设备的投入
建立一整套产品开发的流程
同时每做一件事情都有一个技术的积累
同时要把这个团队建立一个很好的习惯…
这些东西就是一些细节的东西
如果没有这些细节的支撑
我认为从成本向技术转型就是一句空话
解说：
赵福全的目标是，在2015年以前推出15个产品平台、42款车型，吉利的竞争力，在赵福全近乎逼迫式的项目管理中一点点地提升着。
在他看来，这个过程就是一个没有终点的马拉松，现在仅仅是刚迈出第一步。
4.太空看地球——长春
解说：
这里是一汽和丰田设在长春唯一的合资公司，规模很小。
和国内众多的拥有世界一流水平的先进生产设备相比，这里只能用“简陋”来形容，但一汽把这个合资公司放到集团最有历史传统的“一号门”内，放到过去红旗车的厂房里的主要目的，是把这里当成一间教室，不出国门就能随时学习世界先进的管理智慧。
纳他人之长，创中国之新。
现场采访一汽轿车李原子
今天我们的生产任务是上线360辆下线360辆
目前现在已经完成29辆了
按理说像我们年产8万辆这么样的一个大规模的生产
在我们原来的印象当中这个现场会非常乱堆很多东西
现在我们大家可以看到
每一个零件都是要按照规定进行摆放的
我们是每两小时配送一次生产零件而不像过去
整个一斗子来了以后你可以干一周甚至于干一个月
现在我们都不那么组织生产
这叫justintime准时化生产
这个生产方式最大的一个特点就是
最大限度的减少浪费
最大限度地减少库存
解说：
丰田生产方式最早萌芽于上世纪中叶，创始人大野耐一在美国的超市中发现，货架上的东西，卖完的时候时就会加以补充，补充的依据是按实际销售量来推动的。
于是他发明了“刚好及时”的准时化生产模式，要求零部件应该在需要的时候准时到达需要的位置，绝不储备不需要的零件、绝不生产没有订单的产品。
这样做就可以大量节省流动资金、厂房设备，降低企业运行各个环节的成本。
但对生产、销售各个环节的能力和精确程度的要求，却是近乎苛刻的。
现场采访一汽轿车李原子
我们进行了丰田的生产方式的实践以后呢
我们的生产效率在不增加人员
不增加机器设备的前提下提高工作效率30%
解说：
1999年、前任一汽集团总经理竺延风在上任的时候，整个集团的成本控制和管理非常混乱，甚至集团高管没人能准确地说出每台解放卡车的成本到底是多少钱，
采访竺延风时任一汽集团总经理
我曾经搞过一个总成产品
把准确率搞到98%但是静态98%
搞出来是在今天这个时间是98%
过了两天一不跟踪又乱了
又不知道多少又飞掉了
这个产品成本的准确率又飞掉了
我知道日本的企业比方说丰田成本准确率
我感到他肯定接近了万分之一…
我们的企业两位数十几
当然不会是99还是二十几
有的时候说不清楚
我就感觉
一个好的管理可以是事半而功倍
一个落后的管理
很好的硬件很好的环境很好的机遇
最后是事倍功半
解说：
“一张纸的故事”17分钟
今在天、环顾中国制造业的设备状态，几乎可以堪称世界一流，然而世界一流的设备所生产产品的附加值、并不能和先进的设备相匹配，而且由于系统管理混乱，各个环节浪费现象比比皆是。
竺延风试图从管理入手，改变几十年来员工形成的思维定式和行为习惯，而变革、是从“一张纸”的采购应该花多少钱开始的。
是从“一张纸的故事”开始的。
采访竺延风时任一汽集团总经理
媒体采访竺总/竺延风
我为什么讲到纸
我就想我们把简单事情做好
采购纸最简单
纸还不容易吗谁还不会买呀未必
我只是想把这个纸
我们集团有多少种纸不知道
最后我们用14个月时间把这个模型做完
大概我们用将近200个品种的纸
图纸复印纸好复印纸差复印纸
另外根据不同的使用环境的工艺
用什么样的纸没有标准
我们这回把它标准下来…
解说：
14个月、需要搞清楚的是一个集团一年究竟需要用多少纸，有多少品种、规格，有多少是一定要用的，有多少是可用可不用的，有多少是可以用电子文本替代的，实际的大批量统一采购价格又是多少？
但这个看上去很简单的事情，却有着复杂而艰难的过程。
王振勃、是这个项目的具体负责人。
采访集团采购部部长——解放总装车间/采购部部长:
王振勃
谁也不会记录自己用多少纸…
就是需要纸的时候给供应商打个电话就给送
一年送多少也不知道
那么我们通过这个东西检验一下
我们现在能管理到什么水平
确实各个企业不一样
有的说得很清楚有的说得不清楚…
价格五花八门
我们下面一百多个单位什么价格都有
最高和最低的价格相差三倍左右
解说：
经过统计、全集团一年在办公用纸张方面的需求总量、是650万人民币，而实际发生的购买费用、却高达1400万，仅仅是将纸张的采购规范起来，整个集团节省了因随意购买纸张所形成的费用接近700万，而计划内使用的纸张统一进行集中采购，所节约的成本累加起来又有100多万，两项相加，一汽集团每年仅仅从纸张的开销方面就节省了800多万。
但这并不是目的，一汽集团试图通过“一张纸”的模型案例、去规范整个集团所有物料的采购体系，实施价格跟踪，“一张纸”的变革、开始默默地改变一个老国企的思维习惯和行为方式。
“一张纸的故事”结束
采访竺延风时任一汽集团总经理
竺延风
那么我们如果把其他的环节都这么做
而且都做到位都花14个月去做的话
那我们想财富会节约多少效率能增长多少
也有的同志跟我说
你抓点大事你净抓小事我觉得是应该抓大
但是我特别想让这件小事使大家能够思想统一
所有的事情都不简单…
一个企业大了以后
他需要的不一定是速度需要的是不犯错误…
在这个地方如何靠一套管理机制
使企业能够抗风险能够不断地靠规模
不犯错误一个很有效的积累
但是不停的每天都在积累
那是不得了的事就像蚂蚁啃骨头
一堆蚂蚁上去一个大规模上去
很快的一个东西就吃得精光了
解说：
在一汽、通过一张纸而引发的一系列变革，使集团开始拥有实施精益管理最初的基础，从2002年开始、一汽集团的下属企业开始全面推进丰田生产方式，这是一场“精益和粗放”之间的博弈。
这是一汽解放公司，他们邀请丰田专家从生产现场找开始问题，由浅入深地展开改善。
采访胡汉杰一汽集团解放公司副总经理
丰田专家应该说他们实事求是
对问题的见解或者提出问题是非常刻薄
语言也非常犀利…
就是我们在这种环境下已经司空见惯了
他们有问题意识
经过现场一走动就能够发现很多的问题
总是在提为什么为什么
但是我们恰恰缺少这样的东西
解说：
表面的问题有着内在的根源，丰田的理念、植根于以客户需求为导向，了解客户需要的变化，这种只生产客户需要的产品、减少库存当中占用资金的浪费、减少等待和搬运过程中工人体力消耗的浪费，并尽力消除浪费以追求完美的生产方式，与中国企业长期脱离市场和客户而存在的“为生产而生产”的方式，有着本质的不同，这就使得TPS在中国企业的推进、变成一个极为艰难的过程。
采访胡汉杰一汽集团解放公司副总经理
丰田的方法是什么
要标准作业标准操作
就是哪个件我在哪个地方装
我走多少步我用什么工具都是固定的
什么样的动作他叫标准作业
这样才能保证我制造的车的质量
或者方式是一致的产品质量是一致性的
原来我们不是这概念我们是变化的
丰田人来了以后一看不行这是基本的概念
必须要固定工位的固定装配
那么很多的工人我们的领导说不行
这怎么能行当时我说必须要求这么做
白天他们这么做了晚上偷偷又改回来
日本人听说以后晚上来一看非常生气
怎么能这么做呢刚开始抵触情绪很大
因为我50年都这么做的
确实入厂就这么做的为什么你说我不对呢
解说：
4年间、解放公司邀请了1300多位丰田专家进行现场指导，进行了持久战式的改进。
中国的制造业与世界先进的制造业相比，存在几十年的落差，管理大多停留在简单的数量式管理，并没有去研究产品具体占有多大的资源，以多大的成本来保证产品数量的最优配置。
对于工人而言、要想改善几十年来形成的操作习惯，就必须创造条件让他体会到这样做、给个人带来的好处，享受改善给其工作带来的快乐。
采访竺延风时任一汽集团总经理
竺延风
我们在总装上有十几种手法8到13种手法
这时候是把总装配线上的上千个动作提炼提炼
就像我们共性的，这个实际上又普及到提炼
提炼出13个基本动作
把这8到13个基本动作做好了以后
你再做其他动作的时候，就跟运动员一样了
实际上这个时候大家认识到这个时候产品才好
卖出去不会出毛病，人家还说了
你这么打，和这么打，和长期这么打
对你身体会产生什么影响
后来才发现很多人腱鞘有问题
只有这么一个动作打
是永远不会让你腱鞘有问题
这个意义是很共同的，很主动的
一下子都培训了，都知道了，都愿意这样
解说：
在经历了最初的排斥与怀疑的过程之后，工人们开始在改善中找到乐趣，规范的操作降低了劳动强度，经过改善的工具降低了体力消耗，这就让改善的自觉性和主动性得到了加强，于是智慧也就在日常的生产中不断产生，改善的意识、开始一点点地积累着、融入员工的思维，融入了产品的品质。
邵晓峰一汽轿车TPS改善组工人
没学TPS之前没想到我们怎么去改善
你看到这个结构员工自己动手做的
件都在这个小车上放着那时候他要回身取
一个是影响作业时间在一个他总转身
对他身体有伤害
他自己想办法自己做了一个随动小车
这个随动小车做完之后
装每辆车的时候他减少五次转身
一年八万辆每辆车是五次的话
一年就是40万次转身
40万次单在这转你想想是多大一个工作量
这样我们在不增加人的情况下
我们还能完成同样的工作量
说明我们的人工成本就降低了
解说：
在20世纪80年代以后，全世界的制造业都开始学习丰田生产方式，因为这是一种可以直接带来利润和企业竞争力的管理体系。
1991年、美国政府资助麻省理工大学研究丰田生产方式，美国专家发现：
丰田生产方式通常可以节省50%的生产场地，一次性质量检验合格率可以由60-70%提高到90%以上，并且能够做到在员工劳动强度没有明显增加的情况下提高产量100%。
数十年如一日永不停息的改善，造就了今天的丰田。
在日本的工厂里、因为地价昂贵，车间往往很狭小，他们必须在同一条生产线上、制造不同系列、不同配置、不同品牌的汽车，但是绝不会发生零部件错误安装的事故，甚至这里没有专门的质量检测员，但整车的质量绝无瑕疵，一切井然有序。
而这其中的智慧、看上去只是一根绳子。
采访竺延风时任一汽集团总经理
竺延风
你去丰田参观的时候他总给你展示一根绳…
一有问题拽这根绳…
我们这根绳拽一下拽生产线就停了…
他拽一根绳就说明什么发现问题了
拽这一根绳全部都知道
在这一点发现了这个现象的问题
全局来研究这点的问题是偶然的必然的
是体系性的是随机的
以后怎么不发生这点解决了以后
如果是必然的好了不但在你这点改
全球的这一点相类似的问题全部都改掉
从此这个问题不再发生了
在我的全球系统里都不再发生
如果是偶然的
是什么因素让这个因素不再产生
从此这个问题不再发生
所以他解决的这一根绳看似很简单的一根绳
它从根本上解决了不会再发生问题
而我们叫一块石头绊倒几代人
绊了师傅绊徒弟师傅绊完了捡起扔后边去了
徒弟接着绊那不行
解说：
仅仅是这一根绳子，最大限度地降低了生产现场来自设备的故障、和人员误操作可能出现的次品，无穷无尽的“为什么”，把一个个错误从表象到根源彻底排除到系统之外。
最大限度地杜绝各种形式的浪费。
在一汽轿车，推进丰田生产方式已经有5年的时间，这期间光是在看得见的环节、累积消除浪费和节约成本就超过一亿人民币。
在这个过程中，老国企的DNA在一点点地向前进化。
采访竺延风时任一汽集团总经理
竺延风
我们在总装上有十几种手法8到13种手法
这时候是把总装配线上的上千个动作提炼提炼
就像我们共性的，这个实际上又普及到提炼
提炼出13个基本动作
把这8到13个基本动作做好了以后
你再做其他动作的时候，就跟运动员一样了
实际上这个时候大家认识到这个时候产品才好
卖出去不会出毛病，人家还说了
你这么打，和这么打，和长期这么打
对你身体会产生什么影响
后来才发现很多人腱鞘有问题
只有这么一个动作打
是永远不会让你腱鞘有问题
这个意义是很共同的，很主动的
一下子都培训了，都知道了，都愿意这样
解说：
在经历了最初的排斥与怀疑的过程之后，工人们开始在改善中找到乐趣，规范的操作降低了劳动强度，经过改善的工具降低了体力消耗，这就让改善的自觉性和主动性得到了加强，于是智慧也就在日常的生产中不断产生，改善的意识、开始一点点地积累着、融入员工的思维，融入了产品的品质。
邵晓峰一汽轿车TPS改善组工人
没学TPS之前没想到我们怎么去改善
你看到这个结构员工自己动手做的
件都在这个小车上放着那时候他要回身取
一个是影响作业时间在一个他总转身
对他身体有伤害
他自己想办法自己做了一个随动小车
这个随动小车做完之后
装每辆车的时候他减少五次转身
一年八万辆每辆车是五次的话
一年就是40万次转身
40万次单在这转你想想是多大一个工作量
这样我们在不增加人的情况下
我们还能完成同样的工作量
说明我们的人工成本就降低了
解说：
在20世纪80年代以后，全世界的制造业都开始学习丰田生产方式，因为这是一种可以直接带来利润和企业竞争力的管理体系。
1991年、美国政府资助麻省理工大学研究丰田生产方式，美国专家发现：
丰田生产方式通常可以节省50%的生产场地，一次性质量检验合格率可以由60-70%提高到90%以上，并且能够做到在员工劳动强度没有明显增加的情况下提高产量100%。
数十年如一日永不停息的改善，造就了今天的丰田。
在日本的工厂里、因为地价昂贵，车间往往很狭小，他们必须在同一条生产线上、制造不同系列、不同配置、不同品牌的汽车，但是绝不会发生零部件错误安装的事故，甚至这里没有专门的质量检测员，但整车的质量绝无瑕疵，一切井然有序。
而这其中的智慧、看上去只是一根绳子。
采访竺延风时任一汽集团总经理
竺延风
你去丰田参观的时候他总给你展示一根绳…
一有问题拽这根绳…
我们这根绳拽一下拽生产线就停了…
他拽一根绳就说明什么发现问题了
拽这一根绳全部都知道
在这一点发现了这个现象的问题
全局来研究这点的问题是偶然的必然的
是体系性的是随机的
以后怎么不发生这点解决了以后
如果是必然的好了不但在你这点改
全球的这一点相类似的问题全部都改掉
从此这个问题不再发生了
在我的全球系统里都不再发生
如果是偶然的
是什么因素让这个因素不再产生
从此这个问题不再发生
所以他解决的这一根绳看似很简单的一根绳
它从根本上解决了不会再发生问题
而我们叫一块石头绊倒几代人
绊了师傅绊徒弟师傅绊完了捡起扔后边去了
徒弟接着绊那不行
解说：
仅仅是这一根绳子，最大限度地降低了生产现场来自设备的故障、和人员误操作可能出现的次品，无穷无尽的“为什么”，把一个个错误从表象到根源彻底排除到系统之外。
最大限度地杜绝各种形式的浪费。
在一汽轿车，推进丰田生产方式已经有5年的时间，这期间光是在看得见的环节、累积消除浪费和节约成本就超过一亿人民币。
在这个过程中，老国企的DNA在一点点地向前进化。
4.太空看地球——深圳蛇口
解说：
从1992年开始，中集“称雄全球集装箱行业的战斗”就一直在继续。
在控制了普通干货集装箱和冷箱之后，几乎马不停蹄地进入了更高端的罐式集装箱、折叠式集装箱、特种集装箱以及空港设备领域，这些产品一直是欧洲公司的传统强项，为了达到超越强者、建立全球品牌的目的，中集开始在全集团推行日本制造和德国制造最基本的品质要求：
“零缺陷”。
采访麦伯良中国海运集装箱集团董事长
很多人跟我说老板零缺陷怎么可能呢
是这么认识的我怎么跟他们说呢
我说我认为必须要作为你追求的目标总可以吧
你不要总觉得出问题是很正常的
连追求都不追求那你还谈可能性吗
考试考100分不行吗追求一下总可以吧
我宁愿你追求100分考出来是98
我也不想给你定一个目标80你考到82啊
解说：
2006年，当中集生产的特种登机桥在法国戴高乐机场与空客380对接的时候，中集看上去已经实现了自己所有的目标，成为全球同行业的巨人，中集的品牌、得到了全球客户的认可。
但中集的管理团队很清楚，改变人的思维和行为、让产品和整个团队的素质协调起来，比制造任
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