项目成本管理实施计划.docx
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项目成本管理实施计划
第十五章项目成本实施计划
1、成本管理目标
确保项目不亏损，创造最大效益；
工程项目成本控制：
工程实际成本小于目标责任成本；
成本降低率：
3%；（总公司中建杯杰出项目管理奖的重要评价指标）；
利润率：
；
资金回收率：
合同规定收款比例的90~100%。
2、成本管理机构及责任
2.1、成立项目成本管理小组：
针对该项目工程特点及成本情况,项目部成立项目成本管理小组：
组长:
副组长:
成员:
2.2、成本管理小组责任：
成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析,制定对策和措施,编制责任成本降低计划，具体落实到岗位、到人员；制定岗位责任奖罚标准；确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行。
2.3、项目经理部成本管理职责
项目经理部建立健全项目经理、项目书记、生产副经理、项目总工程师、商务经理施工工长等各岗位成本管理职责，并将责任分解落实。
责任成本分解表：
序号
项目名称
责任目标（降低额）
责任人
1
现场综合管理
2
技术方案优化
钢筋的代换
2
模板的优化
4
抹灰技术
小计
5
专业分包
6
人工费及辅材
7
索赔计划
小计
8
现场文明施工、材料管理利用、变更签证、各分包现场管理等
9
现场质量管理、文明施工、材料管理等
10
测量试验、配合比优化等
11
材料采购
12
税金收入
13
各种费用
小计
14
工期控制
工期计划按照合同工期完成，质量达到省优标准
15
安全管理及文明施工（文明施工创“市级文明工地”）
合计
3、项目责任成本的测算
3.1、项目责任成本的编制依据
1）工程总包合同及分包合同，材料采购合同；
2）项目工程承包协议；
3）施工图预算（按项目所在地政府造价管理部门发布的单价、政策、规定、取费标准计算）；
4）当地劳动力工资水平和物价水平以及材料设备市场信息价等；
5）公司内部料具租赁价格信息，公司内部机械租赁价格信息；
6）当地材料价格预测（以定额部门或物价部门文件为准）；
7）详细的施工组织设计、施工方案及劳动力、周转料具、机械等需用量计划；
3.2、项目责任成本的编制方法
项目成本费用组成：
成本费用＝直接工程费＋措施费＋现场管理费＋规费＋税金＋其它费用
3.2.1直接工程费
1）劳务费
劳务分包单价采用公司与劳务分包单位签订的劳务分包合同约定单价。
单价包括人工费、中小型机械费、辅助材料费及其它应由分包方担的费用。
计算方法如下：
劳务费＝Σ劳务分包工程量×劳务单价
其中：
①平米包干劳务费＝中标工程建筑面积×平米包干劳务单价
②实物量包干劳务费＝施工图预算工程量×实物量包干劳务单价
③包定额工日劳务费＝施工图预算定额工日×劳务分包定额工日单价
2）材料费
材料用量按照施工图预算用量确定，单价按照标准成本测算当月公司实际采购价格或经公司认可的材料市场价格确定。
不包含劳务分包费用中已包括的辅助材料费及措施费中的周转材料费。
材料费＝Σ施工图预算用量×测算当月材料实际采购价格
3）机械费
①大型机械费＝Σ某种机械配置数量×使用天数×机械租赁合同单价＋进出场费、转移费、安拆费＋基础费
其中：
机械配置数量以优化后的施工方案中配置数量为准；
机械的使用天数以优化后的施工方案中使用天数为准；
机械使用单价采用经公司认可批准的市场价或租赁合同价；
大型机械进出场费、安拆费按租赁合同相关约定或同类同期同地工程发生费用计算；
基础费按公司制定的标准或同类同期同地工程发生费用计算。
②中小型机械费包括在劳务费或专业分包费中，不再另行计算。
4）专业分包费
专业分包费＝Σ某专业分包工程量×专业分包单价
其中：
分包工程量按实际分包工程量或施工图预算工程量；
单价采用公司认可批准的专业分包合同单价或同类专业分包市场单价。
3.2.2措施费
按照经公司相关部门优化后的施工方案进行测算。
3.2.3现场管理费
现场管理人员工资、办公费、交通费、业务招待费、通讯费等现场管理费用按照公司相关规定执行。
3.2.4规费
按国家政府部门、地方政府部门和地方有关权利部门规定计取。
1）工程排污费：
是指施工现场按规定缴纳的工程排污费。
2）工程定额测定费：
是指按规定支付工程造价（定额）管理部门的定额测定费。
3）养老保险费：
是指企业按规定标准为职工缴纳的基本养老保险费。
4）失业保险费：
是指企业按国家规定标准为职工缴纳的失业保险费。
5）医疗保险费：
是指企业按规定标准为职工缴纳的基本医疗保险费。
6）住房公积金：
是指企业按规定标准为职工缴纳的住房公积金。
7）危险作业意外伤害保险：
是指企业为从事危险作业的建筑安装施工人员支付的意外伤害保险费。
3.2.5税金
税金是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价的营业税、城市维护建税及教育费附加等。
税金按国家税法规定计取。
3.2.6其它费用
1）质量、工期奖：
从发包人处收取的质量奖和工期奖，按公司约定的比例列入项目收入；增加的成本列入项目成本。
2）包管理费：
从发包人处收取的包管理费，按公司规定的比例列入项目收入，相应包管理成本列入项目成本；
3）包配合费：
从发包人和（或）分包单位处收取的包配合费，按公司规定的比例列入项目收入，发生的配合成本列入项目成本；
4）索赔、签证：
①经发包人认可的索赔、签证费用和对分包单位的违约索赔费用，按《项目承包管理责任书》中约定的比例列入项目收入，发生的成本支出列入项目成本。
②发包方及分供方的索赔及签证费用全部列入项目成本，责任成本不予调整。
③法律顾问费、咨询费在项目施工前未发生且无法预计时，计算责任成本可不予考虑，待考核兑现时按实调整；
④其余各项费用均按公司制定的费用标准执行。
3.3、项目开工后按节点编制项目节点成本控制计划及成本预测工作。
土建工程的成本测算节点大致可分为：
节点
1
2
3
4
5
6
7
8
工程内容
土方及围护
地下室主体
裙房主体
主楼结构
砌体工程
防水工程
装饰（粗）
门窗工程
4、项目成本控制办法
成本管理工作的核心就是成本的过程控制，就是对施工生产过程的动态管理，理顺投入产出过程的关系，使项目经理部随时了解项目的成本支出情况，盈亏情况，及时发现问题和漏洞，采取必要措施，解决项目成本管理过程中的一系列问题。
4.1、根据项目节点生产计划编制项目节点成本控制计划及成本预测
项目根据节点生产计划和项目的实际情况，会同成本管理部编制项目节点成本计划；
1）根据项目成本计划编制工程节点人工费计划耗用表，并根据生产进度进行调整，以此考核项目本节点人工分包成本，及时发现人工成本盈亏原因；
2）根据项目成本计划编制节点材料计划耗用表，并根据生产进度进行调整，以考核项目节点材料耗用成本，及时发现材料耗用过程中出现的问题，分析材料盈亏原因；
3）根据项目成本计划编制节点机械台班计划耗用表，并根据生产进度进行调整，以考核项目节点机械费耗用成本，促进项目提高机械设备的利用率和完好率；
4）根据工程工期情况及目标责任成本，编制项目节点费用开支计划表，考核项目节点间接费用使用情况；
4.2、根据各项成本费用控制计划对各项成本耗费进行过程控制
1）严肃分包合约管理，杜绝合同外用工。
a.项目经理部应做好分包合同的二次交底工作，使项目经理部管理人员充分理解合同条款，了解分包合同工作内容，严格合同外用工审批制度。
b.如存在合同外用工，必须先由分管施工员和质检员提出申请，并由项目预算员核实、生产经理核定，最后报请项目经理批准同意方可生效，并且当日用工最迟次日办理完毕，过期不予认可。
2）完善分包合约管理，包死辅材，将工程主要材料耗用指标与分包队伍利益挂钩。
a.由于以往包工不包料，现场材料浪费严重，究其本质是其与劳务队伍没有直接利益关系。
对于一些中小型工具、辅材、耗材，在劳务单价中单独注明一次包死，项目不在发生此类材料耗费；
b.对于工程主要材料按一定耗用标准加合理损耗包干给分包队使用，材料超耗部分由分包队伍承担，节余部分项目经理部和分包队伍按比例分成。
3）加强材料采购环节的管理，严肃三级收料制度。
a.对于由公司集中采购的大中型材料，严格按公司材料采购管理制度执行，通过招标方式选择厂家和供应商，通过公平、公开、公正的原则确定采购价格；
b.对于项目自行采购材料，也应按公司管理办法执行，择优购料，减少中间环节，降低材料采购成本；
c.对于一些亏方隐患较大的材料如黄砂、石子、商品砼、砂浆，项目可采取按定额含量加损耗包干的方法加以控制；
d.对于需验收数量的材料采用三级收料制度，即首先由项目门卫记录签字，其次由材料部门收料员验收数量，最后再由劳务分包队清点并确认，从根本上杜绝材料验收过程中的漏洞，防止收发料中的“短斤缺两”现象，如一方发现材料数量不足，可拒绝签认，项目经理不予签字报帐。
4）加强材料使用过程的管理，推行限额领料制度。
对于工程主要材料按一定耗用标准加合理损耗包干给分包队使用，材料超耗部分由分包队伍承担，节余部分项目经理部和分包队伍按比例分成。
如木摸板按施工方案配齐套数，一次配齐限量使用；钢筋按配料单加一定损耗包干给劳务队使用，超耗部分由相应劳务队承担，节余按比例分成；
根据节点材料计划耗用表编制主要材料限额领料计划，对材料耗用实行动态管理，对超耗材料找出超耗原因，否则停止材料发放。
5）周转材料及机械设备的退租控制。
项目用周转材料、机械设备都为有偿使用，合理安排进场时间和及时退租成为影响项目成本的一个重要因素，项目在周转材料、设备进场前，需提前报使用计划，合理安排进场时间，提高利用率；同时周转材料、设备退场时，也应及时安排，避免这些物资、设备的闲置，增加项目不必要的开支。
6）加强项目机械设备的管理，提高设备的完好率和利用率。
公司、项目应充分利用公司现有设备，内部合理调度，合理配置机械设备，避免追求过高过大设备，造成资源浪费；同时协调工期与成本的关系，控制设备租赁时间，降低设备使用费
7）严格控制间接成本，降低非生产性开支。
项目要力求做到精简机构，合理配置项目部人员，尽量配备一专多能、岗位兼职人员，减少固定费用开支；严格控制非工资性支出，合理安排临建设施，严控非生产性水电费开支；严格遵守公司有关费用开支标准，降低费用支出。
5、项目经理部成本月报
为动态、及时反映项目经理部生产经营状况，公司制定项目经理部月报制度，全面、综合、连续的反映项目月度生产经营情况，为公司及时了解项目的成本情况提供了第一手资料。
1）项目基本情况表：
全面综合反映项目基本情况，包括工程概况，合同内容、主要经济指标、合同工期等；
2）项目人员基本情况表:
动态反映项目人员变动情况,进出场时间；
3）项目产值完成基本情况表:
按单位工程（分部分项）反映项目当月、累计完成工作量情况及完成比例；
4）项目净收入情况表:
反映项目当月及累计上缴情况、项目净收入情况；
5）项目分包情况表:
反映项目劳务分包和工程分包当月结帐和累计结帐数及劳务使用情况；
6）项目物资采购情况表:
反映项目材料当月和累计采购情况及计入项目成本情况;
7）项目设备租赁情况表:
反映项目设备当月及累计使用情况,及计入成本情况;
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