对标管理操作办法.docx

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对标管理操作办法

对标管理操作办法

通过借鉴国内外先进经验，结合我事业部实际，特制订本操作办法。

一、建立组织机构

⒈对标管理领导小组：

是事业部进行对标管理的最高组织机构，由事业部领导班子组成。

⒉对标管理项目发起小组：

是对标管理的中间机构，负责项目启动和执行过程中的协调，由与对标管理直接相关的室办主管、担任重要角色的部分科员组成。

⒊对标管理项目小组：

是对标管理的执行机构，由直接负责对标管理项目实施的的车间、室办主要人员组成，原则上不超过６人。

⒋对标管理办公室：

负责对标管理日常事务，设在综合办公室。

二、确定对标管理项目

⒈项目来源

（1）事业部级层面：

围绕事业部总体发展战略，通过全面分析，找出影响事业部当期或中长期绩效的关键因子，这些关键因子就是我们需要进行对标管理的项目。

事业部总体发展战略是打造世界最大锂系聚合物生产研发基地，需要产品战略、成本战略、人才战略、营销战略等多个子战略作支撑。

（２）车间、室办级层面：

在事业部总体绩效框架下，找出影响车间、室办当期或中长期绩效的关键因子，这些关键因子也是我们需要进行对标管理的项目。

（３）车间、室办对某些松散型的事业部级项目的完善。

⒉项目分类

A类项目：

事业部级的可以量化的项目。

B类项目：

事业部级的但难以量化的项目。

C类项目：

车间、室办级的项目，该类项目可能发展成B类甚至A类项目。

D类项目：

车间内部的班组级项目。

⒊项目确定

各类项目可能数量都很多，但由于我们的资源（人力、物力、财力）有限，在某个时间段不可能全部实施，必须对所有项目进行比较筛选，确定该时间段必须实施的项目。

（１）事业部要求必须实施的项目，由相关车间、室办负责立项。

（２）车间、室办申请项目，经事业部审核批准后立项。

（３）A、B、C类项目必须按事业部统一表格填写立项申请并在上年度完成立项。

⒋项目管理

A、B类项目由事业部管理，C类项目由专业线管理，D类项目由车间管理。

三、做好对标管理项目实施前基础工作

⒈制定项目对标管理计划。

该计划是一个界定对标项目小组在开展具体工作时所必须遵守的详细流程的文档，相当于一份书面的工作计划。

该计划需包括以下内容：

测评计划（通过定性和定量数据详细描述项目目前处于一个什么水平，因为定性描述具有很强的主观性，优先定量描述）、资料收集计划（项目管理需要那些资料、如何收集）、外部专家清单（实施项目需要哪些外部专家的帮助）、可查询出版物清单、合作伙伴清单（一起开展对标管理或者为我们提供信息、指导的单位）、活动和任务时间表（开展对标管理各项工作安排时间表）、现场参观地点清单（到对标管理合作伙伴或者标杆单位进行现场参观）、整个项目对标管理实施方案（一般以一个自然年份为一个实施阶段，如不能完成则转入下一个阶段）等。

⒉寻找对标对象。

对标管理的目的就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标与对方持续进行对照分析，从而寻找差距、不断改进，最终实现缩小差距甚至超过对方。

没有对标对象的管理不能称之为对标管理，不能纳入对标管理范畴。

对标对象可以是企业内部的，也可以是企业外部的，可以有多个，但至少要有一个。

对标对象必须是具体组织（不能是制度、标准等虚拟物体）且整体绩效或者某个方面的绩效优于我们，值得我们学习。

对标对象的业务必须与我们的项目具备可比性，否则也没有意义。

⒊建立对标管理数据库。

对标管理是个外来名词，“数据”的含义包括两个方面，一个是我们习惯的数据概念，一个是分析资料。

建立数据库为我们开展对标管理搭建了工作平台。

典型的数据库应包括以下内容：

项目测评结果、从内部和外部收集的所有相关信息、可以用来过滤无效数据的数据矩阵、改进机会清单、根本原因／纠正办法分析、差距／趋势分析图、现场参观总结等等。

严格地讲，数据库建立越完善、越丰富越好，但是，目前由于我们无论资源还是能力水平都还非常有限，建立一个典型的数据库几乎不可能，所以目前只能尽可能的建立一个相对合格的数据库，然后不断完善。

⒋寻找对标管理合作伙伴。

对标管理合作伙伴的定义是“与组织开展对标管理进行信息和资源交换、开展合作的内部和外部组织”，可以是对标对象，也可以是客户和其他合作者，条件是对方有能力且愿意与我们进行信息和资源交换并开展合作，通过交换与合作，能改善彼此的绩效。

寻找合作伙伴是我们获取信息、改进绩效最有效的途径，是我们进行标杆管理必不可缺的重要基础工作。

⒌熟练掌握必要的现代化管理工具。

对标管理是一个非规定性的管理体系，没有一个固定的样板，但是作为一种现代管理方法论，要想有效的运用它，对标管理项目小组成员应该熟知以下现代化管理图表的应用：

活动网络图、关联图、因果图、蛛网图、根本原因图、散点图、树形图、差距／趋势图、直方图、鱼骨图、矩阵图、流程图等等，否则就会掉进凭感觉、凭经验做事的泥淖。

⒍组织好相关人员培训。

任何事物都有其内在的特定规律，对标管理作为一种新的管理方法，以前我们都不曾系统的去研究学习，如果不进行一定的培训，我们就无法有效地指导、组织和实施对标管理活动，到头来也就喊喊口号、做做样子、走走过场而已。

如何培训？

一是所有参与对标管理的人员都必须了解和掌握对标管理通用知识，实现知识扫盲；二是根据不同层级责任有针对性的进行专业知识培训，使各个层级人员具备开展工作的基本技能，然后边干边学，精益求精。

⒎落实资源。

需落实以下资源：

对标管理项目小组顺利开展工作的人力资源，保证每项工作有相对合适的人员来承担；项目小组实施改进的财力资源，其中有些是经费，如外出考察费、资料查询费等，有些是固定投入，如技术改造费用、设备设施添置费等；项目小组实施改进的制度支持，如改变工艺操作获得审批通过。

A类项目必须做好以上所有工作，B、C类项目要尽可能按以上要求做好工作，为接下来的实施活动和实现预期目标打下坚实基础。

四、对标管理项目实施与阶段总结

⒈项目实施。

通过坚实的基础工作，项目小组按照制定的最佳方案逐项实施。

这是最本质、最立竿见影、参与人员最多、可能花费时间最长、也是大家最熟悉的工作，但是绝对不是最难的工作。

⒉及时做好阶段性总结。

由于各种原因，不是所有对标管理项目都能达到预期效果，但是无论成功失败，项目小组都要进行阶段性总结。

总结要参照管理现代化成果格式来写，主要包括以下内容：

项目组成员、项目来源、项目实施前做了哪些基础工作、运用了那些现代化管理工具和方法、有哪些创新点、项目实施难度有多大、项目实施有哪些投入且投入多少、项目实施后有哪些改进（结果先进性、经济效益和社会效益）等，如果是失败，则要分析失败原因。

总结是验收考核的重要依据，必须认真对待。

⒊制定下阶段持续改进措施。

对标管理只有起点，没有终点，要按照不断追求卓越的要求，进入新一轮对标管理活动。

五、进行考核与奖励

⒈原则。

（１）正激励原则。

（２）现场考核与总结材料审核相结合原则。

⒉考核办法。

（１）项目阶段性目标完成后，项目小组向对标管理办公室递交总结材料，对标办组织项目发起小组相关人员（５－６人）对总结材料进行审核并对现场进行考核（查看项目管理全流程原始资料和实际效果），确定项目分值。

（２）A类项目分值为：

基础分（1OO分）×难度系数（０.5-2.O）×结果指标先进性系数（事业部历史最好水平1.0、行业最好水平1.5、国际最好水平2.O），B类项目分值为：

基础分（80分）×难度系数（O.5-2.0）×结果先进性系数（事业部历史最好水平1.0、公司最好水平1.5、行业最好水平2.0），C类项目分值为：

基础分（40分）×难度系数（O.5-2.0）×结果先进性系数（事业部历史最好水平1.0、公司最好水平1.5、行业最好水平2.0）。

分数只计算在项目小组（或小组成员占最大比例）所在单位，多个项目累计计算，按总分高低进行年度排名。

⒊奖励办法。

（１）可以量化为经济效益的项目奖励额度为：

（效益－投入）×奖励计提比例×难度系数（0.5-2.0）×结果指标先进性系数（事业部历史最好水平1.O、行业最好水平1.5、国际最好水平2.0），奖励计提比例由事业部根据具体情况确定，季度预兑现，年度总兑现。

（２）不可以量化为经济效益的项目奖励额度为：

基本奖励额度×难度系数（0.5-2.0）×结果先进性系数（事业部历史最好水平1.O、公司最好水平1.5、行业最好水平2.0），基本奖励额度由事业部根据具体情况确定，半年预兑现，年度总兑现。

（３）项目奖励全额兑现到项目小组所在单位，各单位可根据贡献大小对项目小组成员另行嘉奖，但最高奖励额度不得超过事业部限额。

（4）所有项目不得重复奖励（不含公司及公司级以上奖励），如主要成本指标肯定将纳入对标项目管理，那么就不要在成本奖中再奖励一次。

六、组织职能分配

⒈对标管理领导小组

（１）担任事业部对标管理最高组织，确定和调整事业部各种战略，建立科学的组织机构体系；

（２）监督、管理、指导发起小组、项目小组、对标办日常运营；

（３）为对标管理活动提供教育培训、人力、各种资源和制度支持，确保活动规范化及其整个流程在事业部内部得以顺利推行；

（４）排除对标活动中出现的各种阻力，保证对标管理活动及项目正常进行；

（５）审核和批准项目小组对标管理指标体系和实施方案，对项目立项、实施、考核奖励行使最终决定权；

（６）确定事业部外部对标管理对象或者合作伙伴，负责以事业部名义与外部企业开展对标管理活动的相关事宜协调。

⒉对标管理项目发起小组

（１）负责内部对标管理项目小组管理，全流程指导、监督项目小组按规范建立并有效开展工作；

（２）负责项目小组内部工作协调、与外部对标对象开展活动相关安排和组织；

（３）协助领导小组或项目小组确定内外部对标管理对象或合作伙伴；

（４）推动事业部对标管理数据库建设，组织实施信息收集、信息分析与处理，实现信息共享；

（５）负责对标管理推行所需的教育培训内容拟定、培训实施及内容更新；

（６）负责项目确定、调整、考核、奖励具体工作，及时向领导小组提出相关意见；

（７）负责建立对标活动相关规章制度，编写相关基础性材料，初步审核项目小组指标体系活动和实施方案；

（８）在内部寻找和确定潜在的效率提升空间较大的项目，作为事业部下一步对标管理活动的重要内容。

⒊对标管理项目小组

（１）设计和制定对标管理项目实施方案；

（２）制定对标管理指标体系和评价体系；

（３）收集信息与资料并进行相应分析，建立项目对标管理数据库并负责后续维护和更新工作；

（４）落实资源，不断优化项目实施方案并有序组织方案具体实施；

（５）向对标管理领导小组或发起小组、对标办反映项目运行中发现的问题；

（６）按要求进行项目总结并及时递交总结材料；

（７）制定持续改进计划并负责下一阶段活动实施。

⒋对标管理办公室

（１）负责事业部对标管理综合会议安排和组织；

（２）负责事业部对标管理相关文件和总体计划制定；

（３）负责内部部门、机构之间的工作协调，提高工作效率；

（４）负责收集项目小组工作总结，及时推介先进经验；

（５）指导和组织相关部门对项目小组进行考核并汇总考核意见，及时公布考核结果，根据领导小组意见负责奖励具体实施；

（６）负责对标管理全流程督查工作。

七、注意事项

⒈全面对标管理不等于全员对标管理和所有工作都要对标管理。

首先对标项目的确立是有条件的，不是所有工作都符合立项条件，这也就决定不是所有人都能参与对标管理。

其次，对标管理是一项长期工作，事物在变化发展，有些工作现在无法对标，将来可能可以对标，需要更多的人逐步参与进去，因此，全体人员都要接受对标管理意识教育和知识培训，为将来做准备。

第三，对标项目一旦确立，虽然项目小组人员有严格限制，但是完成项目需要所有相关人员根据分工共同执行，同时也共同享受成果，因此，对标管理绝不是少数人的事。

⒉对标管理不能仅仅找几个主要指标。

对标管理的精髓是全方位查找与对标对象之间的差距（包括正、负差距）并深刻分析形成差距的原因，通过一系列措施缩小负差距，扩大正差距，改善或进一步巩固自己的业绩，需要做大量的工作。

⒊对标管理需要“三人行必有我师”的求学精神，是建立学习型组织的有效途径。

任何组织都有其长处，但也有其短板，我们要学习的是人家的长处，而不是盯着人家的不足。

长期以来，我们习惯于自我陶醉，在学习他人长处方面显得非常敷衍，这种习气如果不彻底改变，对标管理必将流于形式。

⒋要实事求是，循序渐进。

多年来，由于种种原因，我们实现的的各项经济技术指标不一定真实（当然人家披露的也不一定真实），因此在确定标杆时，一定要根据自己的真实水平，按照跳起来摘桃子而不是跳起来摘星星或者躺着摘桃子的原则，确保通过努力能够实现奋斗目标，在改进绩效的同时，不断提振自己的信心。

2010年9月