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绩效考核文书
第六章绩效考核管理文案
对员工的绩效考核，是企业人力资源管理中的一项重要内
容。
过去对员工的考核往往过于教条化，把员工当做机器一样对
待，缺乏人情味；而现代公司注重人本管理，考核的目的是使员
工融入公司、融入团队之中，从而创造更大的效益。
一、员工绩效考核管理文书
概念解说
员工绩效考核管理文书即企业人力资源管理部门定期考察和评价个人
或小组工作业绩的一种正式制度，旨在通过有效的考绩方法，达到鼓舞员
工士气，增强企业活力的目的。
编写要点
员工绩效考核管理文书制定时要注意如下要点的安排：
（1）明确建立人事考核评议制度的目的，适用范围、种类等问题
（2）阐述成绩考核的要义；
（3）阐述能力考核的要义；
（4）说明考核结果的应用。
范文
××公司绩效考核管理文书
一、总则
（一）为了公正地评价员工工作以调动员工的工作积极性，鼓舞员工
的工作士气，从而提高劳动生产率，增强企业活力，特制定本考绩文书。
（二）本文书适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。
=、考核方法
（一）对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考
核综合评判的方法，每半年考核一次，井以此为基础给出年度综合评判。
（二）对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告
和上级王管考核综合评判的万法，每个季度考核一次，井以此为基础给出
年度综合评判。
（三）自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：
1年度综合评判为“A”者，在下一年将得到10％的工资（不包括工
龄工资）增长；
2年度综舍评判为“B”者，在下一年将得到5％的工资（不包括工
龄工资）增长；
3年度综合评判为“c”者，其薪资待遇保持不变；
4综合评判两个为“D”者，行政及人力资源部将视情况给予警告、
降级使用或辞退。
（四）对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。
具体
薪资待遇如下：
1月度业绩考核为“A”者，本月工资增加3％；
2月度业绩考核为“B_．者，本月工资保持不变；
3月度业绩考核为“c”者，本月工资减少5％；
4月度业绩考核为“D”者，本月工资减少12％；
5月度业绩考核为12个“A”者，即垒年的月度考核都为“A”其下
一年工资（工龄工资不在其内）增加5％；
6月度业绩考核为10个“A”，2个“B”者，其下一年工资（工龄
工资不在其内）增加2％；
7月度业绩考核为6个“D”者，公司将辞退该员工。
（五）操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直属上
级给出综合评判。
综合评判的结果将与该员工的年底奖金挂钩。
具体情况
如下：
1月度业绩考柱结果相应的分值A：
5；R：
4C：
3D：
O。
由12个
月的累计分数确定对该员工的综合评判。
2累计分数大于等于5分者，年度为“A”。
3累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为“B”。
4累计分数小于3分，大于0分者，年度为“C”。
5年度累计分数小于0分者，年度为“D”。
三、考核时间
经理人员考核时间安排在每年的6月5日至6月15日和1月5日至1
月15日；外地办事处经理和一般管理人员的考核时问安排在每年4月、7
月、10月和1月的上、中旬，操作层面的员工考核时问为每月的14日至
16日，若逢节假日，依次顺延。
四、绩效考核面谈
年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对部属的绩效考核面谈。
绩
效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，井报人力资源部备
囊，
二、员工绩效考核方案
概念解说
员工绩效考核方案是公司人力资源管理部门为贯彻实施员工绩效考核
管理制度而撰写的规范性的计划性文书，旨在通过切实可行的计划措施，
达到调动员工积极性的目的。
编写要点
员工绩效考核方案是一种集实用性与计划性结合的规范文书，在编写
该方案时必须写明考核目的、考核种类、考核时间、考核内容安排等内
容。
范文
××公司员工绩效考核方案
一、考核的目的
本公司人事考核工作主要是为了了解员工的工作业绩和能力，促进人
事管理工作的公正合理，提高员工的素质。
二、考核的种类
考核分为业绩考核与能力考核两种；同一年度的业绩考核与能力考核
的结合为综合考核。
三、考核的时间
表6-l考核时间安排表
考核日
考核期间
考核种类
上期者核
5月1日
上年11月1日一4月30日
业绩考核
下期考核
11月1日
5月1日一10月31日
能力考核
四、考核者、调整者和决定者的划分
考核者、调整者和决定者的划分如下表所示表中的职务以考核期间的
尾日为限。
表6—2考核者与被考核者安排表
被考核者
一次考核者
二班考核者
调整者
全局调整者
决定者
副总经理
董事
负责人事的
董事
总经理
总经理
经理
副总经理
董事
负责人事的
董事
总经理
恩经理
被考核者
一次考核者
二次者核者
调整者
全局调整者
决定者
主任
副总经理
处长→副总
经理
董事
自责人事的
董事
总经理
总经理
主任助理
主任
主任斗经理
副总经理
董事
自责人事
的董事
（自责人事的
董事）
总经理
组长
主任助理
主任
副总经理
（自责人事的董事）
总经理
班长
组长一主任
主任
副总经理
（自责人事的
董事）
总经理
普通职工（事务
技术职工）
主任
主任助理
主任→经理
副总经理
（总务部垃
理）
董事
自责人事的
董事
普通职工
（操作工）
班长
组长→王任
主任
（总务部经理）
副总经理
三、员工绩效考核办法
概念解说
公司制定切实可行的员工绩效考核办法，对员工进行业绩和能力考
核，是经营管理必不可少的重要手段，也是树立公司形象、实现经营战略
意图的手段。
编写要点
员工绩效考核分为业绩考核和能力考核两种。
无论是哪一种考核，均
须写明考核方式、考核对象、评价要素、考核目的，考核分值分配，考核
与薪金分配的关系等内容。
范文
××公司员工绩效考核办法
一、总则
（一）目的
本规定的目的是为了充分了解员工的能力、适应性和工作成绩，从而
在开发人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖
励工作的公正舍理。
（二）人事考核的种类
根据人事考核工作的主要目的，可将其分为业绩考核与能力考核。
业
绩考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度做出评定；能力考
核是在提升员工时，根据过击的情况，按职务高低和级别所要求的能力与
适应性进行测评。
（三）考核者的职责
对员工进行业绩和能力考核，是经营管理必不可少的重要手段，也是
树立公司形象、实现经营战略意图的手段。
因此，考核者把考核当作自己
的重要职责，努力提高工作效率。
（四）考核原则
为了使人事考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则：
l在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事
实进行考核；
2不被个人情感所左右，同时需排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按
本公司规定，进行考评；
3考核期以外的事实和业绩不予考虑。
（五）考核结果的查阅
被考核者可以通过中请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结
果。
（六）中途转职情况下的考核
1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，
准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：
2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评
价。
（七）考核表的保管
考核表（原本）以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。
1人事考核（原本）的保管期，从制表之日起，保存二年；
2人事考核结果记录表的保管期，截止到本人退休离职之日。
=、业绩考核
（一）考核方式
业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评
定，评定分五个等级（如表6—3）。
表6—3业绩评定等级表
评定等级
五
四
三
二
一
无可挑剔
好
一般
不太好
不好
（二）考核对象
业绩考核的对象是本公司全体员工。
除那些考核观察期特别短的人员
以及其他特殊情况，没必要进行考核的人员之外，无论有无希望获得提薪
和奖金的员工，都是考核对象。
（三）评价要素
业绩考核的评价要素如表6—4。
表64业绩考核评价表
职
等
级
别
评价要素
成绩评定
能力评定
态度评定
五
·
六
级
工作量·工作质·成果
职务知识·计划力·判
断力·协调力·管理统
率力
协作性积极性·责任性
三
·
四
级
工作量·工作质·成果
职务知识·计划力判
断力·协调力·指导力
本领
服从性·协作性·积极性·责任性勤奋性
一
·
二
级
工作量·工作质
职务知识·理解力·表
达力·本领
服务性·协作性·积极性·责任性勤奋性
（四）业绩考核的目的及其分值分配
把业绩考核的评价要素，与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核
目的及要求划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配或分布如表
6—5。
表6—5业绩考核分值分配表
职务
级
别
核定提薪资格
核定奖励资格
计（%）
职务级别
核定提薪贲格
核定奖励资格
计
（%）
成绩
能力
态度
成绩
能力
态度
成绩
能力
态度
成绩
能力
态度
六级
60
10
30
80
10
10
100
三级
30
10
60
50
10
40
100
五级
50
10
40
70
10
20
100
二级
20
10
70
40
10
50
100
四级
40
10
50
60
10
30
100
一级
10
10
80
30
10
60
100
（五）实施期与考核观察期
业绩的实施期与观察期如表6—6。
表6—6业绩考核实施期与观察期
分类
观察期
实施期
一期
二期
全期
月日一月日
月日一月日
月日一月日
6个月
6个月
12个月
月
月
月
l一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评定。
2全期的业绩考核，是在综合一期、二期评定结果的基础上，对一年中的成绩、能力
和态度进行评定。
（六）考核者与调整者
考核者与调整者，原则上按表67执行。
表6—7考核者与调整者
被考核者
考核者
调整者
级别
一次
二次
三班（部门内）
三班（部门内）
五·六
三·四
一·二
主任
班长
部门主管
部门主管
主任
经理
经理
事业所长·部长
总务部长
（人事考核会议）
（七）考核者之间的调整
第二次考核者，不必考虑第一次考核的结果如何，完全凭自己独立的
观察进行考评。
其考核结果，如果与第一次考核出入很大，两者需要通过
协商予以调整。
（八）调整
第三次调整的目的，是为了修正部门内考核者之间的考评偏差；第四
次调整，是为了修正部门问的考评偏差。
（九）提薪等级的决定
人力资源部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动
方面的记录，决定员工的提薪等级。
提薪等级以厦各等级的比例如表6—
8，不同职务和级别可参照执行。
表6—8提薪等级表
等级
A
B
C
比例
25%
50%
25%
注：
在被评为c级者中，如果有业绩特剐差者可定为D级或E级；在被评为A级者中，如
果有特别优秀者，可定为s级。
（十）奖金等级的班定
人力资源部经理根据一期或二期的业绩考核，综合出勤情况以及其他
人事劳动方面的记录，决定员工的奖金等级。
奖金等级及其比例如下表，
各职务、级别可参照执行。
表69奖金等级与比例表
等级
S
A
B
C
D
比例
5%
20%
50%
20%
5%
注：
在D毁中，如有业绩特差者，可降为E毁。
三、能力评价
（一）考核对象
能力考核的对象，由考核主管根据下列资格作出决定。
1取得现任职务、级别所规定的研修学分者；
2具有现任职务、级别所规定的最短任职年限者；
3现任职务、级别的业绩考核成绩优秀者；
4部门主管、经理推荐者。
（二）考核方式
能力考核的方式，依据不同职务级别的职能标准、能力以及能力增强
的程度，进行综合分析，作出评定。
评价考核分为五等，具体如表6—10。
表6—10考评等级表
按职能标准进行判断
等级
五
四
三
二
一
评语
极优秀
优秀
合格
差
极差
接能力及其能力增长
程度进行判断
等级
五
四
三
二
一
评语
极好
好
中
差
极差
（三）评价要素
能力考核的评价要素（如表6—11）。
表6—1_能力考核评价表
办事务技术
B技能特殊职务
c生产与技师管理
六·五
四
三·二
六·五
四·三
二
六·五
四
三·二
职能
标准
知识
知识
知识
知识
知识
知识
知识
技能
技能
技能
技能
技能
技能
技能
掌
握
的
能
力
及
能
力
大
小
计划力
开发力
创造力
计划力
计划力
创造力
计划力
计划力
开发力
计划力
判断力
决断力
理解力
决断力
判断力
班断力
理解力
判断力
理解力
判断力
决断力
理解力
协调力
交际力
表达力
协调力
协调力
表达力
协调力
表选力
协调力
交际力
协调力
管理力
统率力
指导力
管理力
统率力
指导力
管理力
管理力
统率力
指导力
本领
本领
本领
本领
本领
注：
按提升候选的职务级别评价
（四）考核者
能力考耘的考核者如表6—12所定。
在难“按规定执行的情况下，考
核者可由直接上司担任。
表6—12能力考核人员表
被考核者
考核者
晋升决定者
预提职务扳别
一次
二次
三次
五·六
三·四
二
部门主管
主任
班长·组长
主任
部门主管
主任
经理
部门主管
人事经理
（人事考核会议）
（五）晋升决定者
人力资源经理在结束能力考核之后，适时召集晋升决定会议，再度对
能力考核、业务考核的评价以厦研修成绩、其他人事工作方面的记录，进
行综合分析、判断，做出晋升决定。
（六）实施期限
能力考核的实施期，原则上与全期业绩考核同步，在特殊情况下，可
以错开进行。
附
表6—13人事考核与权数分布表
等级
考职务
核
目
考核要素
的
10～9等级
8-7
6-4
3-1
普通员工
普通员工
管理人员
管理人员
奖励
提薪
（晋升）
奖励
提薪
（晋升）
奖励
提薪
（晋升）
奖励
提薪
（晋升）
业绩考核
20
20
30
30
40
40
50
50
能力
考核
基本性
—
20
—
10
—
10
—
10
经验性
—
10
—
20
—
20
—
20
态度考核
50
50
40
40
30
30
20
20
合计
70
100
70
100
70
100
70
100
表6—14能力考核表
部门
姓名
预提职务级别
级
现职提任年限
年
在评定栏中填入得分：
5极优秀，4优秀，3合格，2差，1极差
一次
二次
三次
判定
职
务
担
能
力
知
识
专
业
与业务相关的专业知识
水平
广度
深度
基
础
与业务相关的一般知识
水平
广度
深度
技能
是否达到相应的职务级剐的技能水平
在评定栏中填凡得分：
5极好，4好，3中，2差，l极差
评价要素与定义
者评点
一次
二次
三次
总
计
权数
判定
计
划
开
发
力
具有正确把握问题，
提出解决问题的客观
有效计划方案的能力
创造性
有无创造性的计划与提案
客观性
制定的计划是否客观现实
严密性
分析是否充分严密
*
计划开发力
具有正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力
创造性
判断是否正确、适宜
客观性
是否果断
严密性
能否立足未来，照顾大局
*
判断决、策力
具有立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力
适宜性
判断是否正确、适宜
果断性
是否果断
全局性
能否立足未来，照顾大局
*
协调
·
交际力
具有让对方了解本公司或本人意图、圆满解决冲突的能力
社交
技巧
有无社交技巧、能否圆满
协调冲突
说明力
能否依靠信念说服他人
*
管理
·
统率力
具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进而组织全体人员统一行动的能力
统率力
能够控制属下，有效地组
织团队展开活动
教育
才干
能否热情地指导培养下
属，提高下属自我发展的
欲望。
领导
艺术
是否具有出色的领导艺术
在*栏里记凡客观事实
表6-15业绩考核表
部门
姓名
职务
评
定
5．无可挑剔
4．好
3．一般
2．不太好
1．不好
级别
任职
日期
考核
日期
（1）能力评定
评定要素
考评点
一次
二次
三
次
判
定
职务知识
与职务相对应的业务知识，基本知识
规划力
把握问题所在，提出有效的、切合实际的规划或方案
的能力
判断力
把握关键、立足仝局．迅速且仝自作出判断的能力
协调性
让对方了解公司或本人意图，圆满妥善解决冲突的
能力
管理统率力
正确掌握部下的情况，领先正确的指导、教育，统一
组织起来，从事工作的能力
本领
能得心应手地处理业务
评定的客
观事实
（Ⅱ）态度评定
评定要素
考评点
一次
二次
三次
判
定
协作性
能建立起良好的人际关系，有自已的主张，新生伙伴
的正场，不伤害感情，不惟我独尊，同心同德地与他
人一起从事工作
积极
责任
性
对待工作，克满热情，在积极努力完成本职工作的同时，积极向上司进言，主动关心工作业务，吸收新知识。
对待个人，自觉承担责任，保持勤奋肯干，不畏艰辛，不怕困难的热情，树正良好的信誉
客观
事实
（Ⅲ）成绩评定
评定要素
定义及着眼点
一次
二次
三次
判
定
工
作
量
在单位时间内处理事
务的速度．一定时间工
作出成果的数量
速度
是否迅速处理事务，没有误
工等，完成标准的工作量
效率
工作是否麻利、没有浪费
工
作
量
按标准或指夸正确且
出色完成工作的程度
正确度
工作量是否正确无误，无事
故无损害，值得信赖
出色度
工作内在质量是否出色
成
果
根据制定的个人目标
计划完成程度m厦必
要程度
I_职责履行情况如何
2目标计划、工作量情况如何
3克服困难、取得成果是否充分
4改善业务，提高效率，降低成本方
面的成果如何
评
定
的
客
观
事
实
备注
成绩评定
能力评定
态度评定
平均
加权
计
合计
部门内名次排列
公司内名次排列
最终评语
四、员工绩效考核标准书
概念解说
要对员工进行公平的考核，必须先设立一系列的考核标准，然后将每
个员工的情况与标准相对照，进行考核。
编写要点
标准的制定直接影响到考核工作的效率，
此必须认真对待。
制定考核标准时应注意：
①标准必须科学合理，能反映平均水平。
②各项标准的制定必须紧紧围绕“考核”
考核。
也将影响到企业的效率，因
为中心，一切指标必须便于
范文
××公司员工考核标准书
一、总则
（一）在确认晋升与提薪资格时，必须依据基于考核标准表的考评结
果。
另外，晋升提薪资格认定工作可以与普通提薪资格认定工作分开进
行。
（二）考核标准表分为以下三种：
l态度考核标准表。
包括四项要素，即服从性、协作性、积极性和责
任感。
评分方式分两种情况，用于晋升目的时，采用五级评分；用于提薪
时，采用三级评分；
2能力考核标准表。
包括四项评价要素，即各种综合能力，知识（业
务知识和基本常识），体力，技能。
同样，评分办法分两种情况，用于晋
升时，五级评分；用于提薪时，三级评分；
3业绩考核标准表。
由考核标准表具体规定细则和要求。
评分办法也
是分两种，用于晋升，则是五级评分；用于提薪，三级评分。
（三）考核标准（评价要素）与评分示范（具体内容见表6一16，表6
—17）。
二、态度考核标准
（一）态度考核内容
1服从性（J·s1-7n）
（1）是否理解井遵守公司内部的各项规章制度；
（2）有无迟到、早退、无故缺勤的情况；
（3）发型、服饰等仪表是否干净整洁；
（4）与他人的言谈举止是否富有礼节；
（5）是否注意收拾和整理工作场所；
（6）工作是否有效率
升级会员 