年初订计划年尾有结果.docx

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年初订计划年尾有结果

年初订计划，年尾有结果

——战略落地七步成诗

郭晓著

前言：

为什么我们的战略实现不了？

很多老板已经认识到战略管理的价值，但由于战略执行的系统性不强，往往是一两年过去了，也没有什么改观，经营的结果也没多大起色。

为什么我们的企业制定了战略以后，都实现不了？

就本人来看，归纳起来有以下三种情况。

1、抓了战略，丢了市场

长期与短期、局部与整体往往是矛盾的，因此注定了战略目标与短期业务目标会产生冲突。

例如：

很多企业都会面临的品牌整合问题。

有一次，与“王老吉”的内部人员交流时，他们对此感到很头疼：

冠以“王老吉”的产品，除了各种包装的凉茶，还有一系列的食品和养生产品，林林总总，不下数十个。

这种情况很像十多年前的“青岛啤酒”。

后来青岛啤酒明确了“品牌带动下的发展战略”，开始了大张旗鼓的品牌整合，旗下品牌从二三百个整合到现在的“1+3”，品种从一千多个整合到几十个。

在初期的操作中，普遍存在抓了战略，丢了市场的情况，例如，在广西市场，经过多次的产品切换，销量从20万千升下跌到10万千升以下。

在市场整合时期，战略执行起来相当困难，因为每一个品种、品牌都在贡献一部分销量，整合往往会直接导致销量下降。

也正是因为这种痛，很多企业，特别是消费品企业无法迈过这道坎。

2、有大方向，没有细节来保障

战略实施不仅是大方向不能偏差，在细节上也必须做到位。

例如：

A企业确定了进口替代的业务战略，通过学习国外对手，快速推出新产品，逐步实现备件国产化，大幅降低生产成本。

在此基础上，为了缩短从产品研发到投入市场的时间，采取与客户合作的办法，即完成新产品样机后，以较大的折扣取得首个销售合同，在生产、安装、调试过程中实现产品的不断完善。

这种研发、生产、销售一体的创新模式在前几年行业快速增长阶段取得相当不错的市场效果，可以说是相当不错的战略。

但随着行业发展周期和经济周期的变化，国内劳动力成本上升，人民币汇率上升以及客户对产品质量要求的提高，使得A公司产品的价格优势越来越不明显。

更为严重的是，由于产品没有完全成熟就投入市场，需要多批次改良产品，造成客户对产品的质量稳定性，特别是前期稳定性的认可度不高，质量问题又对价格形成抑制，逐渐连基地市场也受到很大冲击。

3、缺少战略落地的方法

我们看到更多的一种情况是：

一部分企业出于种种原因，花了精力、花了钱制定了企业战略，却没有将战略管理运行起来。

过去10年，AMT提供咨询服务的企业超过2000家，但真正建立战略管理体系（即，有战略管理职能，按战略管理流程进行年度回顾，实现战略、计划、预算、绩效闭环管理）的企业只有10%左右。

这些都是企业中的常见情形。

没有战略管理系统，再好的战略也只是纸上谈兵。

青岛啤酒是战略管理非常成功的企业，本人在青岛啤酒的战略体系中经过了十多年的锤炼，积累了一些经验。

针对快速成长型企业管理资源不足的客观条件，梳理出简要的战略管理七步法，希望可以帮到大家。

第一章企业为什么需要战略管理

1.1快速成长型企业的烦恼

一、企业发展为什么存在天花板

一个企业如果能够抓住行业快速成长期的机会，就能够形成一定的规模，掌握一定的技术优势，奠定一定的市场基础，基本上能解决生存问题。

但是，解决了生存问题不等于可以发展下去，随之而来的是更加残酷的竞争。

当行业竞争进入淘汰赛，企业家就开始感觉力不从心了，主要表现有：

●企业的年度增长目标难以实现，经营指标波动大，甚至恶化；

●技术水平和质量水平都在提高，客户的满意度却在下降；

●员工的心态变了，创业精神少了，核心人才明显不足；

●销售成了经营的最大问题。

……

对企业的困境，大家都很焦急。

有的说是战略问题，有的说是组织结构问题，有的说是机制问题，有的说是文化问题，有的说是人才问题。

大体来说，高层往往认为是人才问题，而中下层则认为是机制问题。

其实，对问题认识的不一致本身才是企业发展的最大障碍，这就是企业发展的天花板。

二、为什么销售不稳定、利润在下降

很多老板是从一线摸爬滚打起来的。

老板们都非常关注销售，往往冲在市场一线，成为一个大销售员，对公司业务发展贡献不可谓不大。

的确，只要老板目光所及，能关注到企业的方方面面，翻云覆雨，能玩得转全盘生意，谈笑之间，能hold得住整个团队，那么，再时尚的管理理念和方法都是多余的。

然而，老板们都有更高的追求，生意会越做越大。

随着销售区域的扩大和业务多样化，专业化分工和管理层级增加，老板的管理任务日益繁重，很多管理工作需要他人代劳，经营的冲突开始显现：

●品种不断增加而单一品种的平均销量下降；

●库存剧增而缺货现象频发；

●开发新产品的投入增加而成功率下降；

●抓了成本控制却发现质量投诉增加；

●人力成本上升仍解决不了人才短缺问题。

结果是烽烟四起，销售不稳定、盈利能力下降。

虽然企业会采取很多应对措施，但是由于问题相互牵扯，加之外部竞争压力不断加大，问题就越变越严重。

此时，直觉告诉他，问题就出在销售上！

因为，只要销售好了，管理的问题根本不算事，销售不好，依靠管理也解决不了当下的实际问题。

但再仔细想一下就会发现，销售方法与过往并没有太大不同，只是人员的创业精神下降了，而对手却进步很快。

显然，销售乏力只是经营不善的结果。

看上去销售是瓶颈，但这个瓶颈是多方面因素造成的。

三、销售问题的根源是执行力吗

不敬业的现象让很多老板困惑。

在一次与企业交流中，公司的林老板说：

“我们公司现在发展的思路很清晰，战略意图很明确，主要是人员的执行力问题，特别是销售的执行力问题。

我给你举几个例子。

“一次是我到东北拜访客户，我们到了，而代理商的人员却没有到，只好在客户大门外等半个小时。

后来代理商的人员解释说是堵车。

呵呵,我从来不会在我住的城市因堵车迟到，也不会把时间浪费在路上。

上班高峰堵车，我就提前出来，下班时间堵车，我就推迟下班。

区域经理还说无法控制代理商。

为什么我以前做市场不会出现这种情况？

因为我会反复地沟通好，帮他们把细节考虑好。

如何管理好、调动好代理商，是销售人员的重要工作。

“又有一次，遇到泰国发洪水，我看到了市场机会，让销售团队赶快把业务做到泰国去。

他们却说现在水还没有退，路还不通。

拖了一段时间之后，结果是竞争品牌在那里把市场做起来了，我们就这样失去了进入市场的好机会。

还有，我到欧洲出差，看到我朋友公司的销售经理用skype开远程会议，上午开了，晚上还开。

我们的经理为什么做不到这么敬业呢？

”

显然，老板对现下销售团队的敬业精神和业务管理现状非常不满，但是这种状况是怎么产生的呢？

为什么老板优秀的工作作风难以传承呢？

显然,林老板说的三个例子分别指向了过程管理、目标管理和会议管理，他的公司肯定没有建立相应的管理机制。

四、老板能做到，为什么员工不能

成功的老板都希望下属像他一样工作。

我曾听到一个老板这样叹道：

“如果公司的员工对工作的投入达到我一半的程度，公司今天的情况就会好得多。

”确实，老板的创业史近乎传奇，他们那些艰难创业的故事讲也讲不完。

无可否认，是他们的敏锐、刻苦、坚持成就了企业的今天。

管理者能做到，为什么下属做不到？

是下属的人品问题吗？

我们还可以听到很多管理者发出这样的言论：

这个人人品不好，这个人思想意识有问题。

不可否认，人本身会存在问题，但是不能用人员的问题来掩盖管理本身存在的问题。

可以说，经营中出现的大量问题并不是人品问题，或者说也不是人员的素质问题。

其实，完全可以从机制上找原因，也就是“责权利”是否对等和匹配。

有一家电子商务企业销售部门的任务就是将引入的流量转化为销售收入，但销售部门对流量引入没有决定权。

负责引入流量的市场部门则根据销售收入与流量成本之比的ROI来控制流量。

这样很容易造成恶性循环：

销售收入一旦下降，ROI就下降，市场部门的流量引入就减少，销售部门的目标就无法实现。

销售部门为了达成目标，就想到促销，而销促方案由财务部门审批，其审批标准以整体的销售成本率为红线。

这样一来，一旦销售收入下降，促销申请也就无法被批准。

这种机制是基于控制而不是基于价值创造，制约了销售部门的创造性。

所以，销售不畅、敬业精神丢失、人员缺乏动力都可以从管理上找到原因。

1.2企业成长中一直危机四伏

企业与环境的关系可以从三条曲线来看。

一、经济波动曲线

经济波动是经济学家研究的对象，只要关注新闻，就会有很多消息说这个危机那个危机。

股市是升了又跌，跌了又升，经济也是冷了又热，热了又冷。

这些危机如何在各个产业、各个行业中传导，均有一定的客观规律，一般是从下游向上游传导。

例如经济复苏，人们手里的钱多了，消费也逐渐活跃，服装需求旺盛起来，布匹的需求就变大。

纤维生产企业由于生产周期长，就可能形成供不应求的局面，可能出现价格飞涨，同时织布厂对织布机、整染设备的需求也增加，于是纺织机械制造企业就加快扩大产能。

由于链条很长，从经济复苏到机械制造业增加投资可能有1~2年的时间差。

对于经营者而言，心中一定要有这条经济波动曲线，即使不太准确，大体上也要有个预判，才能乘上经济周期的东风。

有大成就的企业家都能较好地把握这个周期，顺天而行。

李嘉诚就是这方面的佼佼者，别人热炒房地产时，他出货。

只要抓住一两次机会，就能够打下事业基础，但如果无法踏准经济的节拍，最终经营也难免陷入被动。

二、行业发展的生命周期曲线

经济周期是天时，行业周期就是地利。

一般而言，行业的发展经历四个阶段：

幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。

（1）幼稚期也可看作培育期，这个阶段可长可短，长的可能几年乃至几十年。

一个行业的发育，有自身的因素，也有环境的因素。

如电视机行业的发展，不仅是电视机的生产技术，还有电视信号的发射技术、发射覆盖情况、节目内容的丰富、消费能力的提高等，都在相互影响。

还有政府政策的导向作用，特别是处于经济转型期，政策导向作用更加明显。

西部大开发中的产业升级、基础建设提速催生了很多行业，未来的宽带覆盖、发展海洋经济也会催生很多行业。

（2）成长期有时来得特别猛，行业增长会以10%甚至于翻番的速度增长，抓住了时机的企业可能有100%~300%的增长速度。

虽然在增长期内增长速度是波动的，但总体上要高于经济的增长速度。

在行业高速成长期，企业头疼的是如何扩张产能、如何抢占市场（地盘），迅速成形规模。

对于企业来说，能否很好地把握机遇期至关重要，只有积累了一定的规模基础，才具有在成熟期全方位竞争的体量基础。

做大不一定能笑到最后，但太小则往往会举步维艰。

成熟期的特点就是进入行业整合，一是企业大吃小，二是资本进来摘桃子。

（3）成熟期行业仍保持一定的增长，企业的内涵式增长速度已经不能满足企业家快速增长的需要，通过并购实现扩张就成为常用的手段。

对于没有资金实力、没有细分市场掌控能力的企业，很难在这个时期挺下去。

在这个恶性竞争时期，行业利润率会变得很低，甚至越来越低，大量企业和品牌消失在所难免。

经过整合，市场被巨头瓜分，行业利润又回到较高的水平。

（4）衰退期的行业进入负增长，有的是产品被替代，有的是面临转型或消失。

对于企业老板来说，对行业发展的轨迹和所处的阶段要心中有数：

（1）幼稚期要敏感，适时进入；

（2）成长期要发力，抓住机遇；

（3）成熟期要灵通，懂得整合资源。

正是由于行业生命周期的特点，很多企业家通过产业多元化来实现企业的持续增长。

三、企业自身发展的生命周期曲线

天时和地利是外部环境，你能看到，别人也能看到，如果没有自身能力的发展，也只有羡慕别人的份。

企业生命周期的理论很丰富，这里不赘述。

简单而言，也是四个阶段：

初创期、成长期、成熟期和衰退期。

（1）初创期，领导人的个人能力非常重要，主要是他的前瞻力和人格魅力。

（2）成长期，在此阶段，团队管理能力最重要，通过规范化、专业化和系统化来形成组织的执行力，来提高组织的大规模运作效率。

（3）成熟期，在此阶段，重要的是供应链掌控能力和管理能力，以标准化、信息