系统集成项目管理工程师考试下午题精编Word下载.docx

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【问题3】

（5分）请说明李某作为工程经理要承担哪些角色？

要成为一名合格的工程经理要具备哪些知识与技能？

（200字以内）矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。

[问题1]（10分）请分析工程中出现这些情况的可能原因（200字以内）。

答：

（1）李某缺乏担任工程经理所需的足够的能力和经验

（2）公司对工程经理的培养不重视，对工程经理的选拔任命不规范；

（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；

（4）公司对工程经理的工作缺乏指导和监督；

（5）工程工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；

（6）缺乏有效的工程绩效管理机制；

[问题2]（10分）你认为高级工程经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。

（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向工程经理角色的转变；

（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；

（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在工程管理方面；

（4）从整体工程层面对各子工程进行协调和计划，对子工程提出具体工作要求；

（5）加强对子工程的日常监督，要工程经理以身作则；

（6）针对子工程中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；

[问题3]（5分）请说明李某作为工程经理要承担哪些角色？

（300字以内）聞創沟燴鐺險爱氇谴净。

参加书上147－148页内容

工程经理首先是一个管理岗位，但也要了解工程有关的技术、客户的业务需求及相关业务知识等。

1、足够的知识

1、工程管理：

管理理论、方法和相关工具2、系统集成专业的IT知识3、客户行业的业务知识

4、其他必要的知识

2、丰富的工程管理经验，包含三个方面的经验：

工程管理、系统集成行业和客户行业

3、良好的协调和沟通能力，80%的工作属于沟通

4、良好的职业道德5、一定的领导和管理能力

4.2工程的组织结构

【说明】

某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的工程。

李某是系统集成商B负责捕捉工程机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的工程经理。

由于以往工程销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该工程做售前支持。

该办公网络迁移工程的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。

钢铁公司A对该工程的招标工作在2006年8月4日开始。

该工程要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。

时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交工程建议书。

钢铁公司A对工程的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。

根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的工程计划，通过对该计划中工程进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。

拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。

但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在工程建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。

鲍某和李某在对工程进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的工程实施不负责任。

本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。

系统集成商B中标后，由其实施部负责工程的实施。

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（7分）在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满

足客户的要求？

（5分）实施工程的系统集成商B目前的组织类型是什么？

如何改进其工程的

组织方式？

如何改进其工程管理的流程？

如何降低管理外地工程的成本？

（3分）在工程实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

答题思路：

【问题1】

1）沟通，强调该工程对系统集成商B的重要意义，提高工程优先级。

使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。

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2）从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。

3）增加资源，引入经验丰富的员工

4）并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。

5）赶工，工程员工通过加班来加快工程进度

6）尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务

7）优化外包，采购等环境并全程监控

【问题2】

（1）系统集成商B的组织方式是职能式的。

（2）系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。

（3）最好的办法是工程下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在工程的售前阶段，负责工程实施的工程经理正式参与售前工作。

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（4）另外，做好工程实施流程间的交接工作，如建立一套完整的工程售前和工程实施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。

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（5）委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。

如果材料和服务在当地采购可降低成本。

压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。

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【问题3】

（1）与客户高层沟通，了解客户对工程实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的工程机会。

（2）参加周例会，或至少每周首一次周报以了解工程的进展和问题。

（3）参与可能发生的变更的前期评审工作。

（4）负责或者协助收款。

4.3工程组织结构

《系统集成工程管理工程师》教程第23章-案例分析23.1.7

1、强矩阵型组织结构的特点是：

它具有很多工程型组织的特征，具有拥有很大职权的专职工程经理和专职工程行政管理人员。

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2、在强矩阵组织中，为协调工程经理和职能部门经理的权责，应：

2.1在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征：

★能够以工程为导向

★有了客户问题处理中心

★协调工作由工程管理队伍承担

★能够明确责任

★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同工程中共享

★专业人员在技术上可相互支持

★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此工程结束后，员工“有家可归”

2.2在公司制度上，明确职能部门和工程经理之间的权责分配关系：

－－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；

－－在工程实施期间人员、资源由工程经理全权管理和考核；

2.3建立一个清晰的工程管理流程，明确工程经理在工程实施期间的权力和责任；

定义了相关人员和相关部门在工程活动中的工作范围、工作过程和职责。

这个流程一般由工程管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由工程管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。

例如：

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－－严格加强工程章程的规范性和严肃性，任命工程经理的必要性

－－工程所需资源，由工程经理提出申请，职能经理负责委派人员；

－－工程实施期间的考核由工程经理负责，工程结束后，人员回到职能部门，考核

内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核

－－工程管理部经理和资源部门经理对等处理工程过程中工程目标和资源提供的决策问题；

2.4在工程工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如工程成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。

2.5加强工程沟通，适量增加工程信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现工程问题，利于及时采取纠正措施。

可以通过电子邮件等手段，及时将工程进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体工程成员、不要忘记抄送给工程成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。

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4.4工程生命周期模型2009上

小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成工程的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为工程经理独自管理一个类似的工程，他使用瀑布模型来管理该工程的全生命周期，如下所示：

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工程进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的工程计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。

工程工期因而一再延期，成本也一直超出。

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（6分）

根据工程存在的问题，请简要分析小赵在工程整体管理方面可能存在的问题。

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（6分）

（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。

（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。

（3分）

针对本案例，请简要说明工程进入实施阶段时，工程经理小赵应该完成的工程文档工作？

1、软件设计师小赵第一次担任工程经理，独立管理一个工程，缺乏工程整体管理经验和技能；

2、小赵选取瀑布模型作为工程整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；

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3、在系统论证阶段制定工程整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。

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4、对工程需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；

5、在工程范围上没有制定WBS，规划工程实施范围；

6、小赵没有对工程范围进行严格的范围确认；

导致工程范围界定不清

7、实施阶段，没有对工程范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延

【问题2】书上162页

1、瀑布模式的优点是

2、为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型

小赵在工程实施阶段应完成的文档，分两大类：

（1）工程管理过程文档—工程进度计划（变更），工程绩效报告，工程会议记录，工程范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。

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（2）工程产品实现文档—概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。

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第5章立项管理

5.1工程可行性分析—分析报告

参考答案：

第6章工程整体管理

6.1工程整体（综合）管理

A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中工程进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。

林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工