幸福组织概念思想溯源及研究框架.docx
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幸福组织概念思想溯源及研究框架
幸福组织：
概念、思想溯源及研究框架
蒲德祥
2012-9-510:
06:
18 来源：
《安徽师范大学学报：
人文社会科学版》2012年2期
幸福是人生的目标，也是人类社会一直探寻的永恒主题。
什么是幸福？
如何增进人类社会的幸福？
一直是先哲们探求的终极目标，也是管理学探求的终极目标。
知识经济、文化经济、体验经济和创意经济的到来，人的价值开始得以全面体现，是人为管理的主要对象和企业最重要的资源。
作为个体，我们总是委身于这样或那样的或大或小的组织，视组织为自我实现的平台。
组织已经成为当今社会的主要组成部分并变成了人际关系、社会和政治关系的共同体。
员工通过组织中的经验，认识和展现自己的能力，获得自尊，体现自我价值，为生活增添快乐和幸福。
事实上，自从有企业组织以来，企业家对利润最大化的追逐导致入狱或自杀（如黄光裕一案）、员工对物质财富的追求导致自杀（如富士康跳楼事件）以及毒食品事件（如三鹿奶粉事件）等等层出不穷。
不难看出，一些企业以追求利润最大化为导向，缺乏对人的价值的基本尊重，缺乏人文精神和人文关怀，甚至缺乏对生命的基本敬畏。
在社会转型时期，“十二五”开局之年，中央和地方“两会”深入贯彻落实科学发展观，围绕低碳经济、绿色经济、体验经济，转变单纯强调经济增长或收入提高作为国家政策的主要关注目标，而把追求和创造幸福作为国家发展的宏伟蓝图。
由此，“幸福”成为国家、政府、社会、个人生活各领域的热门话题。
在此背景下，越来越多的组织开始将建设和创造幸福组织作为其发展的目标。
创造幸福组织意味着从根本上扭转管理的哲学。
为此，要求组织从幸福的视角思考管理的终极之善，组织成员实现生命价值和幸福，已经成为组织谋求生存和发展亟待解决的问题。
已有研究从管理的终极性问题论述了幸福管理理论，从组织结构、人员、目标三个角度提出了幸福管理的基本框架，从人性化的角度对幸福管理的内涵进行了阐述，指出了建立以幸福为中心的核心价值观在管理系统中的重要性，为组织的幸福研究提供了理论基础。
本文从组织层面营造幸福文化、领导层面建立幸福道德观以及员工层面培育幸福员工三个视角来阐述组织的幸福问题，从组织生命体、领导者和组织成员三个管理主体来诠释幸福组织，以期深化幸福管理理论的研究，为建立具有实践可行性的幸福管理体系，构建幸福组织与和谐社会提供理论支撑。
一、幸福及幸福组织的概念
幸福在拉丁语中的表达是beatitudo，其基本含义是至福。
在英文中，幸福可表示为happiness，eudaimonism，well-being，hedonism等，其基本含义是快乐。
在《辞海》中：
幸福是在为理想奋斗过程中以及实现了预定目标和理想时感到的满足状况和体验。
追溯历史，从欧洲的古希腊时代、中国的先秦时代开始，先哲们对幸福内涵进行不懈的探索，提出过三种幸福观：
一是快乐论幸福观，二是完善论幸福观，三是德福统一的至善观。
快乐论幸福观从人的需要和欲望的满足出发，强调感觉体验是幸福的直接来源，视快乐为幸福。
完善论幸福观从人的生存发展需要出发，强调生存发展之完满，视自我实现为幸福。
德福统一的至善观把德性和幸福统一起来，强调人既要追求快乐又要追求自我实现，视德福一致为幸福。
在经济学上，幸福依次经历了财富——效用——偏好——满意度的过程，现用幸福指数来代表幸福。
在社会学上，视生活质量为幸福。
这一概念试图避免单纯地从经济增长的角度来衡量生活质量，发展了生活质量意义上的幸福感研究。
在心理学上，积极心理学对幸福内涵的关注，出现了心理发展意义上的幸福感研究。
在中国古代，人们是以“福”来表达幸福概念的。
中国老百姓历来把获得“五福”看作是人生的圆满境界，并逐渐形成了尚福、祈福、祝福、致福的传统。
自春秋之后，思想家和政治家都开始回避幸福，既不提倡追求幸福也不主张追求幸福。
儒、道、佛三家的学说对幸福或者福没有做出明确界定，其观点主要体现在他们的人生哲学之中。
儒家把幸福标准限定在精神和道德层面；道家主张获得相对幸福的方法是“顺乎天”，即顺其自然；佛家认为人生本无幸福可言，只有灭除贪爱欲望，修行念佛，才能达到幸福的彼岸即“涅槃”。
上述幸福观表明，幸福是主观的、相对的，不存在一种对人人都适用的客观的幸福标准。
正如美国历史学家麦马翁对西方两千多年来的幸福观总结道：
在荷马时代，幸福等同于幸运；在古希腊，幸福等同于智慧和德行；在中世纪，幸福等同于天堂；在启蒙时代，幸福等同于及时行乐；到了现代，每个人都有一个关于自己的定义。
马克思认为，幸福是主观感知与客观存在的统一、享受与劳动的统一、物质生活与精神生活的统一以及个人幸福与社会幸福的统一的实践活动。
马克思幸福观既要求培养自我实现的潜能，发展自我实现的主观性，又要重视身体、财富这些通向自我完善的客观条件来获得幸福。
马克思幸福观表达了大多数人对幸福的理解，是现代组织及其管理的核心所在，也是管理文明与社会文明所追寻的根源。
根据马克思的幸福思想，我们将幸福组织定义为：
组织在管理互动中充分发挥和利用个人的智慧和优势，协调组织的资源，使其能够在组织环境中获得自身的发展，不断地追求生存优越和快乐，以满足自己不断提升的物质和精神需求，增进组织利益相关者的幸福最大化。
它既注重人们的潜能和美德，又注重质和量的结合，同时又注重个人幸福与社会幸福、人类幸福的有机结合，实现组织可持续发展、员工幸福水平和社会效益的共同提高。
这个概念同时兼顾企业、员工和社会三方利益，通过组织与员工内部能力提升及其与外部环境的适应过程，实现组织的生存与发展。
其内部幸福指标，包括企业内部的员工、管理者、股东的个人幸福，以及由上述三者相互作用形成的组织幸福。
外部幸福指标则包括消费者幸福、战略合作伙伴幸福、社区幸福等。
二、幸福组织的思想溯源
古希腊时期，色诺芬、柏拉图、亚里士多德等探讨了家庭和城邦这两类共同体的幸福生活。
色诺芬从人的生存幸福、人的身体与精神、自然能力与社会能力全面发展方面探讨了建立合理秩序来管理家庭经济的观点。
柏拉图把城邦的至善即健康、和谐、统一、幸福作为城邦治理的根本目标。
他说：
“城邦不是为了某一个阶段的单独突出的幸福，而是为了全体公民的最大的幸福。
”亚里士多德探讨了城邦的治理以及实现城邦和个人的最优幸福生活。
他说：
“我们看到，所有城邦都是某种共同体，所有共同体都是为着某种善而建立的，……幸福的城邦必定是最优秀的和践行高尚的城邦。
”这些思想把幸福或至善放在家庭或城邦组织生活的首要位置，这对于现代组织的存在来说，都具有启蒙和指导意义。
现代管理学诞生以来，泰勒就指出管理的实质是劳资双方在对待对方的一次完全的精神革命，以实现劳资双方的共同繁荣以及全社会的繁荣和富裕。
泰勒的这一思想涉及了组织管理对组织内外成员、对整个社会的目的关系，包含一定的人本伦理思想。
加尔布雷斯进一步指出，生活的目标就是幸福，不管我们对于幸福的理解有多么的不同。
以一种发自内心保护人类生活的情感去消除疲劳和杜绝浪费。
无论他都做了什么或是没有达到根本目的，我们必须增加让人感到幸福的时间。
加尔布雷斯看到了工作对人及其幸福的影响。
法约尔提出，管理从根本上是对人的管理，是一种塑造与控制人的艺术，所以，管理直接关系到大家的共同利益，关系到人类的幸福。
“为了人类的幸福，恰当地使用人的体力、脑力与精神方面的才能与合理利用我们的矿产宝藏具有同等重要的意义。
”法约尔看到了管理与共同利益、人类幸福的关联。
梅奥从探讨人的工作效率出发，自觉不自觉地捕捉到了人对物质利益之外的精神价值和社会合作价值的追求，提出了人的心理因素如工作满意感和人际关系对于组织管理的影响。
人际关系学派强调人的社会性一面在组织管理中的积极作用，为管理中的人性注入了新的活力，看到人类幸福不仅只关心金钱，还关心组织中人与人之间的关系。
此后的激励理论探讨了人的需要和动机在管理激励中的作用，如马斯洛的自我实现论、亚当斯的公平理论以及弗洛姆的期望理论等等。
激励理论强调通过对人的内在激励来获得幸福，对组织管理行为的研究产生了深远影响。
在巴纳德看来，作为协作组织的管理人员需要承担的最重要责任是道德责任，信念、理想、态度、行为准则等道德和价值观因素对组织中人的行为有重要影响。
但个人主义、个人选择自由与社会国家至上、集体至上的对立导致人们在协作方面的瓦解和道德崩溃。
对此，巴纳德认为，只有每个人都承担起选择的责任，并在协作的扩展和个人的发展之间进行恰当比例或平衡，是实现人类幸福的必要条件。
大内指出，现代工业化社会可能会病入膏肓，甚至可能充满敌意，或者可以变得自然淳朴，这完全取决于文化与技术的融合程度。
也就是幸福与道德的统一程度，这对人类幸福至关重要。
圣吉提出，通过学习即心灵的根本转变来使人在工作中体认生命存在的意义。
这种生命意义也就是哲学意义上的至善或幸福。
霍金森指出，当管理者逐渐变得富有人性和具有哲学视野时，他们就能够制定满足人类需要与希望的现行方案，并最终实现组织成员的幸福。
这是对现代组织把效率和效用作为元价值而丧失了人的意义的彻底反思。
科克比指出，管理在于最高层次的美德存在于使企业组织和个人得到圆满实现的领导行动中，这种带有最高层次美德的行动，在本质上是绝对的至善即幸福。
德鲁克认为，管理是一门反映人的内心，与人性息息相关的人文科学，也就是说管理成为一种更广义的关系个人成长和幸福的人文科学。
积极组织行为学在对人类幸福、快乐、满意等积极心理关注基础上，在组织中提出工作幸福感的概念，使幸福感的研究扩展到管理学和组织行为学领域。
工作幸福感在保证实现组织成员个人目标和展现积极力量时，组织目标也将得以自动实现，它是提升个人和组织幸福的有效途径。
从管理学发展历史来看，对人的研究一直是管理学的重点，而且也是管理学发展的一条主线。
科学管理提出精神革命，将精神因素引入管理学中，但科学管理的重点仍是强调外在控制在管理中的作用，目的在于工作的标准化。
人际关系学派将人的认知因素引入管理学中，提出工作满意度概念。
这一概念经常将员工满意（或不满意）等同幸福（或不幸福），即将工作满意度当作幸福度加以研究。
毕竟，满意感不是幸福感，幸福感包括更广泛的涵义。
尔后积极心理学的兴起，积极组织行为学将人的情感因素引入管理学中，提出工作幸福感概念。
但它只探讨个人从工作属性中获得幸福来研究，没有从个人与组织匹配角度研究个人对组织的幸福感。
幸福组织从哲学、经济学、心理学等多维视角探讨组织及其成员的幸福及其与社会公共幸福之间的关系，坚持其理念能成功地调和公共幸福与私人幸福，强调必须设法让公共幸福也成为组织的自身幸福，并强调这是未来管理革命的真正意义。
三、幸福组织的研究框架
为了达到幸福的生活，人们必须在幸福的组织中工作。
幸福组织的建设要求管理者以幸福为终极目标来管理组织以最终实现员工的幸福，这反映人性的根本，即人类行为所追求的终极目标——幸福。
正如阿玛蒂亚·森所指出的，不管经济学如何发展，它总要回答两千多年前苏格拉底提出的命题，即“人应该怎样活着”的问题。
经济学最终要回答的是人类如何才会幸福的问题。
这是经济学的动力，也是经济学的当然使命和发展方向。
管理学也应该回到它的出发地，建立以幸福为终极目标的管理框架以实现员工幸福。
对此，我们通过三个层次来践行幸福组织：
（一）组织层面：
营造幸福文化
组织文化是组织在其发展过程中形成的被全体员工所自觉遵循的共同价值标准、精神追求、道德规范、行为准则、企业制度及其物质形态的总和。
它是提升企业组织核心竞争力的关键因素，同时也是培育幸福组织的无形资源。
所以，作为幸福组织的重要组成部分——建立以幸福为中心的组织文化是十分必要的。
幸福文化强调组织应具有为人类社会长久幸福贡献自己所有一切的组织精神和向上的风气。
幸福组织把幸福作为组织战略管理的核心价值，把组织幸福纳入战略管理，要求全面理解和把握组织业务活动对幸福的影响。
幸福组织充分考虑组织各要素的整合与优化重组，追求人与人的融合及组织之间的动态平衡，在幸福最大化中共享资源，最大程度地实现员工价值和幸福。
首先，创造安全幸福的人机环境。
从人类工效学角度出发设计工作场所和行为方式，给员工提供一个舒适、安全、环保的工作空间，有利于达到人机环境相适应，提高员工的安全感、舒适感和幸福感。
其次，创造合作幸福的组织环境。
福列特认为，管理的本质是寻求合作。
领导者鼓励人员、部门间进行充分的交流和合作，促进组织内形成良好的人际关系，保证员工的能力、抱负与工作内容相匹配，为员工提供职业发展的机会和有效的社会支持，制定有针对性的工作与生活平衡措施，诸如员工帮助计划、家庭支持计划、心理辅助计划等，这对于改善个体的生活，提高组织自身的竞争力，形成幸福的文化氛围具有重要的作用。
再次，创造和谐幸福的社会环境。
幸福组织还应主动建立与外部环境的幸福契约关系，不仅要与供应商和战略合作伙伴进行有效合作、诚信经营，幸福组织还要有明晰的社区公民责任、艺术活动支持和环境保护等组织政策，从而树立组织追求和谐幸福的企业形象。
对客户而言，要生产和提供有助于客户幸福感的产品和服务。
为此，组织要对产品和市场组合进行基于能给顾客带来幸福的战略选择，重新设计或定位产品和服务。
幸福文化的建设和营造使组织成员的内心生活支持组织中有意义的工作，组织成员的内心生活也受到有意义工作的培养和支持，这样，可以营造一个满足人性的、善的需要的组织共生环境，把员工的工作与生活统一协调起来，使组织成员通过幸福文化认识到自己生命的意义与价值，从而获得快乐与幸福，使人性得以彰显。
（二）领导层面：
树立幸福道德观
领导者个人的价值观、理念等素养会直接影响员工的价值判断和行为方式。
幸福组织建设的根本目的是让员工感到快乐与幸福，这要求领导者树立幸福为中心的道德观，它是幸福组织的中心，也是促成个人幸福和组织幸福的起点，它在组织中具有核心地位，它可以把组织内部个人目标同化于组织的目标，以达到道家所提倡的“无为而治”的境界。
为此，要有效地建设幸福组织，要求领导者具备审慎之德、正义之德以及慈善之德三种美德所构成的道德价值观念。
这些价值观念不仅是领导者指导和对待员工的哲学理念，而且还应体现在日常管理实践之中。
斯密讲道：
“对我们自身幸福的关心，把审慎的美德推荐给我们；对他人幸福的关心，把正义与慈善的美德推荐给我们。
在后面这两种美德中，前一种制止我们伤害他人，后一种激励我们增进他人的幸福。
在这三种美德中，第一种美德最初是由我们对自己的爱心推荐给我们的，而另外那两种美德最初则是由我们对他人的爱心推荐给我们的。
”在斯密看来，幸福由审慎、正义和慈善三种美德所达成。
审慎是人类利己本能的进一步刻画，斯密说：
“根据其他著述家的见解，美德存于我们审慎地追求自己个人的利益和幸福之中。
换言之，它存于恰当地控制、指导旨在获得此类目的的利己的心性之中。
因此之故，依这些著述家之见，美德存于审慎。
”因而修行审慎之德既是通往有德之路，又是通向富裕之道，二者天然同一。
由此，斯密论断道：
“在众多场合下，德之路和富之路均为同一条路”。
慈善之德主张，“美德在于那些仅以他人的幸福为目的的情感，而不在于那些以我们自己的幸福为目的的情感。
因此，根据他们的主张，无私的慈悲心或慈善，是唯一能够为任何行动盖上美德戳记的动机。
”这表明幸福存在于他人幸福之中。
正义之德“犹如支撑整个大厦的主要支柱。
倘若抛弃了正义，则人类社会这个雄伟而巨大的建筑物必然会在顷刻之间土崩瓦解。
”足见正义规则非常重要。
因此，最有美德的情感，是那种拥抱一切有理智的生物、以它们的幸福为其志向的情感。
它的极致，在于把人类的一切行为导向增进最大可能的幸福。
所以斯密说，美德存在于对自己的根本利益和幸福的合宜的追逐之中。
将三种美德运用于幸福组织建设中，要求领导者具备审慎之德、正义之德以及慈善之德三种幸福道德价值观。
审慎之德，要求领导者具备自我控制和自我管理的能力。
巴纳德认为：
“经理人员职能中道德准则的复杂性只有具有相应能力的人才能承担。
……如果具有所需要的道德准则和责任感，但没有相应的能力，就会形成致命的优柔寡断或感情用事的和冲动的决策，结果是人格的崩溃和责任感的彻底破坏。
”故之，领导者的能力建设是重中之重。
斯密等人发现：
审慎之德的人，即任何一个为了自己利益而经营事业的商人（企业家、管理者）都会自然萌生如下美德：
勤勉、节俭、诚实、重诺言、守时（时间观念）、谨慎、爱秩序、事业心和责任感以及自我管理。
我们知道，上述前八项美德可归结为一句话，即自我控制。
故审慎之德的人要具有自我控制和自我管理的能力。
自我控制和自我管理的领导者会在管理中承担属于自己的责任，只做责任允许他做的工作。
不会干预同事的工作，不会自称为顾问和建议者，强行让同事和下属接收不必要的建议。
对于很多人希望通过管理别人而显示自己的影响力的愚蠢想法没有任何兴趣，他讨厌任何党派之争，痛恨派系间的不和。
对于员工，领导会根据员工自身的个性、能力和发展需要并结合组织的目标，最大限度地充分授权，让每个人自觉地通过自我学习、相互协调、激励等来完成工作任务，并肯定人在组织当中的主体性和能动性。
为此，领导者为了做到自我控制和自我管理。
首先必须树立系统性、创新性、非线性的全球化领导思维。
领导者以开放的心态，全球化的眼光和视野来考虑和把握系统内外不同要素之间的有机联系和相互作用。
其次，确立以人为本的理念。
领导者要时刻意识到人力资源是组织最重要的资源。
领导者要树立人是目的人而不是手段人，人对幸福的追求是领导工作的出发点和归宿点。
正如康德所言，人是目的人，一个不以其他人为手段的目的人，一个“以道德与幸福相结合的至善”为目标的目的人。
把每个人都视为终极目标意味着这是一种普遍的需求，即每个人都获得了最大化的自我满足，或者每个人都将她或他在生理上、情感上、智力上、创造力上和道德上的潜能发挥至最大可能的限度。
第三，领导者要引领组织成员使他们成为自己领导自己的人。
领导者要尽力鼓励和帮助组织成员最大限度地发挥自身的潜能，使他们和组织一起成长来获得共同福祉。
福列特说：
“最好的领导者努力培训他们的下属，使下属成为领导者，而一个二流的管理者则往往试图将自己的领导强加给别人，因为他害怕这将威胁到他自己的领导。
第一流的领导者则努力培养自己的下属的领导能力。
他不需要对自己俯首贴耳之辈、对自己无条件服从之人。
今天，最能干的人有着更大的目标，他们想要做领导者的领导者。
”最后，领导者也是学习型创造者。
领导者要不断地吸收新知识和新技能，建立全才专能的知识结构体系，并通过自己的新观念、新思路和新方法去引导、组织和激励组织的技术创新和管理创新。
“作为一个整体的创造职能是领导的本质。
它是经理人员职责的最高考验。
”这样，在自我控制和自我管理的领导之下，员工在实现自己幸福的同时，也实现了组织幸福。
其次，正义之德，要求领导者具备“正义”的秉性。
“斯密认为：
尽管正义之德在相当程度上可以期待人们的自发、自觉地遵守，但因其为社会存立的根本，故必须严格而准确地恪守。
为此，需要外在的强制，即正义之法。
”按边沁的说法，正义是实现最大多数人的最大幸福原则的。
这说明组织只有借助于正义原则才能使员工幸福。
这是因为正义是以理性控制激情与欲望，正义是理性的绝对引导，即以理性的绝对命令引导人们的社会生活。
现代的罗尔斯在《正义论》中提出了两大正义原则：
平等的自由和不平等的条件（即机会的公平原则与有利于最不利者的最大利益的差别原则），建立了系统具体深刻的正义理论。
这为幸福组织建设提供了具体操作组织正义的指南。
平等的自由原则意味着领导者和员工之间的关系不是命令与服从，而是从基于共同的利益——幸福。
按福列特的说法应双方共同服从于“客观形势规律”。
按塞姆勒的管理政策，应打破金字塔组织的思维，创造劳资双方的同心圆组织，以自由民主方式确保员工的各项权利。
二是机会的公平原则体现在员工晋升、任用、财富的分配等方面具有公开、公平和竞争的制度环境。
三是坚持差别原则。
由于资源禀赋、能力以及成就感方面的原因应根据不同情况制定相应的管理措施，使人人都可获得合理预期的幸福。
罗尔斯讲到：
幸福就是在行动上取得某种成就和对行动结果的某种合理的自信。
最后，慈善之德，要求领导者承担社会责任。
组织在面临极端贫困、分配失衡、生态环境失衡、腐败和犯罪等问题面前，社会对经济组织不仅要其经济上的成功，还要对员工、顾客、供应商、社区乃至自然环境等承担社会责任以及在“社会达尔文主义”指责声中引发了社会责任的思考。
社会责任经历了经济责任——法律责任——伦理责任——慈善责任。
提出了股东利益至上说、社会契约说、利益相关者说、企业公民说、层次责任说、慈善投资说等各种界说。
如卡罗尔（1979）认为企业除经济和法律责任外，还有道德和慈善的责任。
埃尔金顿（1997）认为公司的行为不仅要考虑经济底线，而且还应当考虑社会底线和环境底线，企业必须将经济效益、社会公平和环境品质同时作为企业生存和发展的三个基本底线。
沃德柯（2000）把企业社会责任看成一种社会投资，认为企业的慈善行为不仅是爱心更是市场，企业面向慈善市场投资可以获得来自政府、社区、员工、社会等多方面的回报。
可以看出，社会责任具有不同的观点，不同学者有不同的界说。
其实，社会责任观没有为各方找到共同激励点。
幸福领导观认为，应从幸福契约来联结各利益者，以实现自身与他人的幸福最大化。
在管理发展过程中，通过劳动契约、社会契约和精神契约来承担社会责任的观点，都没有有效解决各利益主体关系。
幸福契约从人性的根本出发来激励，可以达成各利益者的欲望，因此，领导者以幸福契约为共同激励点来践行自己的慈善之德可达成各利益者的共同福祉。
（三）员工层面：
培育幸福员工
从组织角度研究员工在工作中有意识地提高自己的幸福，目前相对较少。
幸福组织理论认为，应该从员工的幸福目标、积极心理、幸福能力以及职业幸福四个方面来培育。
首先，培育员工的幸福目标。
幸福就是在不断进步中把有价值的愿望——或者说一个目标——变成现实。
员工的幸福与目标的有效完成有直接关联，因此，设置和追求有挑战性但能取得的目标有助于员工的幸福感。
如果员工所做的工作与更高的目标或者重要的价值之间感到有联系，员工将感到更加真正的幸福。
当一个人能以内在价值和自主选择的方式来追求目标并达到可行程度时，个体的主观幸福感就会增加（Seligman2002）。
Wrzesniewski和Dutton（2001）认为，员工可通过建设或改变与同事或客户的关系，并在心理上重新定义工作的意义，来修正和达成执行的任务，这样，员工能主动控制工作，建立积极的自我形象，并履行连接其他人的基本需求，将有望促进员工在工作中的幸福。
再有，员工也可通过基于优势为基础的观点，来改善和提高需求与能力之间的匹配。
这种方法认为，每个员工都有自己独特的体态、性格、潜能和偏好。
每个员工应该发现他自己的优势，然后设计自己的工作或职业并培育和应用这些优势，这有助于提高员工的幸福，因为每个员工都享有更大的权限和自我实现。
其次，培育员工的积极心理。
积极心理学和积极组织行为学认为，员工的积极心理能最大限度地挖掘自己的潜力以获得真正的幸福。
Fredrickson（1998）的拓延—构建理论说明，具有积极情感体验的员工，在工作中会产生新思想和新行为，促使员工愿意并希望能与工作主动接近，达到自身与工作的逐渐统一，从而实现自身的幸福。
Luthas（2002）认为，可以通过自我效能感、希望、乐观、情绪智力和复原力等积极心理加以开发，提高组织与员工的绩效，进而培育员工的幸福。
如可采取绩效成就、正面的榜样作用，以及积极导向的说服等途径，来培育自我效能感；通过内部动机的唤醒、目标技能的开发以及与工作要求相匹配等方法来培育希望。
Wright和Cropanzano（2004）按照员工的工作定位方式提出，具有感召定位型人格的员工可以增进员工的幸福感，认为感召定位型员工对工作的意义有一种正向的认知评价，他们将工作看成生活不可缺少的一部分，在工作中会表现出一种使命感与责任感，会对自己提出更高的要求，主动寻找并发现可改进的工作，从而实现自己的幸福。
第三，培育员工的幸福能力。
幸福能力是指员
升级会员 