个人与团队学习指导资料1.docx

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个人与团队学习指导资料1

个人与团队学习指导资料-1

一、案例分析

案例1。

李总在工作中常常面临着处理一些咨询题，他经常为这些咨询题而苦恼。

某周一，李总要

对他所面对的咨询题做出一个紧急／重要性分析。

他人为周一他应该处理上周人力资源部门提出的职员因为薪资的咨询题提出要加薪或增加各种福利，否则他们就要进行罢工或辞职；周二他认为应该处理建立一个学习型的团队的咨询题，然而他觉得这种团队建设的情况是急不来的因此他周二一天就处理了几个客户的投诉咨询题。

周三上午他又对老客户进行电话拜望，下午对是否应该进展职员咨询题，开了一个会议。

周四他又处理了一些突发性的设备损害咨询题。

周五他对工作做总结的时候，发觉自己这一周的时刻如何过得那么快，然而他又觉得他什么情况都没干。

咨询题到底显现在哪里呢？

按照以上的情形，请回答下面的咨询题。

１、上述案例讲明，李总认为“职员加薪的情况”属于紧迫性／重要性哪一个优先级？

（　　　）

Ａ、重要而紧迫Ｂ、紧迫但不重要Ｃ、不紧迫也不重要Ｄ、不紧迫但重要

２、上述案例中，属于重要但不紧迫的情况是（　　　）

Ａ、团队建设Ｂ、处理投诉电话Ｃ、客户拜望Ｄ、突发性设备损害事件

３、在紧迫性／重要性矩阵中，要想处理优先级a的情况，最好的方法是（　　　）。

Ａ、通过推测危机，提早进行打算Ｂ、能够放在一边，不用管它

Ｃ、将他划为优先级D的咨询题Ｄ、优先处理它

４、按照紧迫性／重要性矩阵所划分的象限和优先级不，正确的做法是在下面哪一个有限级不的象限内应该花费大量的时刻？

（　　　）

Ａ.优先级ＢＢ.优先级ＡＣ.优先级ＣＤ.优先级Ｄ

５、如果你是李总，关于周一要解决的咨询题，在显现咨询题之前能够通过下面哪些方法幸免这种危机咨询题的发生？

（　　　　）

Ａ.关于这种咨询题能够安排其他人解决Ｂ.对这种咨询题最好延迟解决

Ｃ.视为违反有关的制度，应该受到严格批判Ｄ.通过预先安排减轻危机的程度，将它尽量的变为优先级Ｂ级不的咨询题

案例2。

小王在工作中常常面临着一些咨询题，例如讲他不能按时完成工作，他认为每天要接到许多的电话，打搅了他的正常工作，常常是一件事没完成，又要去干另外一件事。

专门多时候他专门忙的时候，又有其他同事请他帮忙，他觉得他又不能拒绝。

针对这种情形，为了解决那个咨询题，部门召开全体部门人员，在会议的过程中，部门经理作为主持人。

主持人讲任何人多要发表自己的方法，他当记录员，所有的人的方法越多越好，然而在整个的过程中，只准发言，不准评论不人的方法。

整个会议次序井然，大伙儿的方法在主持人的启发和引导下持续地冒出。

按照以上的情形，请回答下面的咨询题。

１、上述案例讲明，小王的工作要紧缺少（　　）

　Ａ.打算Ｂ.目标Ｃ.动力Ｄ.自信

２、上述案例中，部门召开会议解决小王的咨询题所用的方法是（　　　）。

　Ａ.头脑风暴法Ｂ.德尔菲法Ｃ.集体讨论法Ｄ.自由发言

３、针对小王面对同事的要求，又不行拒绝的情形下，下面哪种讲法是正确的？

（　　）

　　　　Ａ.小王应该适当的、安静地讲“不”Ｂ.把咨询题揽在自己的身上

　　　　Ｃ.小王必须同意要求，否则就会引起同事的埋怨

Ｄ.如果他不同意，不人会人会认为他专门自私

４、你认为解决小王的咨询题，关于小王自身来讲，做工作打算时他应该做的是（　　）

　Ａ.第一分清工作任务的主次Ｂ.应该第一打算紧迫性的工作

　Ｃ.应该第一打算重要性的工作Ｄ.第一打算处理突发事件

５、如果你是小王的同事，你可能会对小王提出下面哪些建议？

（　　　）

　Ａ.对每天的工作做出备忘录Ｂ.在规定的时刻之内完成一项工作

　Ｃ.关于不重要的电话安排在一个固定的时刻Ｄ.以上都有可能

案例3（本案例6分）

上次的绩效评判专门糟糕,小张的内心至今难以平复,这对他当前的职业前景和上下级关系都有专门大阻碍。

本来一切都专门正常,情况起因于他和他们团队下半年的任务安排。

他与那位女经理难于取得一致意见。

他专门清晰绝对不可能完成她提出的指标，实际上,最终只能完成一半。

他反复讲明什么缘故只能达到他提出的数字,但是她一点也不考虑我的看法,顽固己见。

最后,无奈之下小张只能违心地表示同意,因为她的态度专门坚决，小张能不能在那个地点连续干下去,就取决于他能不能‘承担这些额外的前任务'。

从那次以后,小张对她的看法改变了一←团队中的事小张不跟她交流,也不要求她给予任何关心和支持,怕以为给她找苦恼，或者有意跟她找不扭。

接下这项任务简直太糟糕了。

为了这件事,团队里的人都在埋怨小张。

情况没法再坚持了,小张只好申请调换工作。

按照以上案例,回答下面的咨询题。

小张和女经理之间的谈判结果属于哪一种?

咨询题出在哪里?

如果你是这位女经理，你应该如何处理？

案例4。

（本案例6分，请把正确答案填入括号中）

让团队中其他人来承担更多的责任，艾先生感到有点担忧。

他觉得要紧是时刻的咨询题——他全然没有时刻去授权。

当他专门找出时刻并开始授权时，才开始看到真正的好处所在。

艾先生发觉，授权的第一种好处就在于能够与团阴成员交流。

只有更加了解成员，更加了解他们的优点和爱好所在，才能够使他们顺利完成所分配的任务。

咨询题：

从案例中能够看出，授权的好处是什么？

案例5。

（本案例6分）

我们年轻的时候迁居到了美国，居住在波士顿的一个公寓里。

在一个漫长的周末，我们发觉自己既没有食物也没有现钞（没有信用卡或存款卡，而且银行也旱已停止营业了）我们只好等到下周了，银行重新开业。

我确实认识到差不多需求的重要——当你遭受饥饿的时候，要关注其他情况是专门困难的

在顶楼上饿的要死的艺术家的情形又会如何样呢？

有些人为了制造传世之作而与贫困为伴。

还有一些人看起来想尽可能舍弃友谊或社交，而使他们自己能够全神贯注于他们专门重视的情况。

咨询题：

是不是所有的人都必须在较低的层次的需求得到满足后才去追求更高层次的需求？

二、名词讲明：

组织：

363、61

企业文化：

364

优质信息122

五力模型81

5．头脑风暴法：

336

6．SWOT分析337

7．SMART目标51

8．ANSOFF矩阵87

9．PESTLE分析法81

三、简答题：

对人们产生阻碍的几种平稳是什么？

338

在进行沟通时所使用的技巧有哪些？

128

工作规划和时刻治理的内容有哪些？

86

沟通的方法有哪些？

在工作和生活中我们如何运用？

119

5。

画图讲明表示重要性和紧迫性矩阵并分不讲明不同优先级的任务。

6．举例讲明学习周期的不同时期：

四论述题；（第1题，15分，）

1.如果想让所要从事某项工作的人员感到心情舒服的话，就需要制定团队运作的长期打算，必须营造一种气氛，这种气氛能够使团队成员真正享有治理权和承担责任，你如果是一名团队领导应该如何做？

参考答案：

一、案例分析

案例一1.A2.A3.A4.A5.D

案例二1.A2.A3.A4.A5.D

案例三：

起初,看来像是一种赢/输的结局一一一短期内,女经理赢了,因为把她的意见贯彻下去了，但是最终,这是一场两败的结局,双方差不多上输家,这位友经理缺失了手下的工作人员、那个团队领导不得不劳而获另谋高就。

咨询题要紧出在这位女经理过于强硬,滥用了她的职权,不谈判也不商量。

作为一个经理,应该耐心听取,相互协商寻求其他的解决方法。

作为团队领导,应当更为主动和果断。

不要只是讲他不应如何做,而更应该讲明他应该如何做，同时讲明缘故。

案例四、

（1）对领导的益处：

包括确保完成重要的工作，增强团队的信心；从长远来讲，能够节约更多的宝贵的时刻

（2）对团队成员的益处包括：

增强参与性，提升责任感，培养新的技能以及更多不同工作能力

（3）对提升团队整体表现的益处包括：

能够将技能和体会更好的结合起来，带来更大的灵活性，最重要的是能更好地达到业绩目标。

案例五、

在1943年，马斯洛提出一个理论，他认为需求在驱动着我们的行为，他确定了五种类型的需求：

生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求马斯洛指出这些需求具有不同的层次，生理需求位于最低端，而自我实现需求则处于顶端。

一样情形下，低级的需求比高级的需求更容易实现。

马其洛认为人们第一考虑生理需求，然后才会考虑到健全需求和社会需求等。

只有满足了低层次的需求后，人们才会集中精力考虑高层次的需求。

马斯洛的需求理论专门有用，然而其各需求层次并不是专门清晰，事实上总有一些人在低层次需求没有完全实现而超越自身处境去追求更高的境域。

二、名词讲明：

头脑风暴法：

是为了克服阻碍产生制造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法，它利用一种思想产生过程，鼓舞提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批判。

SWOT分析：

个人或企业按照自身的情形来分析自己的弱项、强项、机会、威逼，从而关心个人或企业了解自身的状况，能够充分利用自己的优势，抓住时机。

SMART目标：

所谓SMART目标是指明确的（speciffc）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、实际的（realistic）、有时刻规定的（timespecific）目标.

ANSOFF矩阵:

是伊格诺。

安索夫设计了一套框架，将组织针对产品或服务选定的四大要紧战略加以归类。

这确实是所谓的ansoff矩阵

5.PESTLE分析法:

是一种调查组织外部阻碍因素的系统化分析方法，它不仅能够分析外部环境，而且能够识不一切对组织有冲击作用的力量。

它包括政治因素（political）、经济因素（economic）、社会因素（social）、技术因素（technology）、法律因素（legal），因此被称为PESTLE分析法。

6。

组织：

是指用以满足客户需要的产品或服务、在提供服务或生产产品时所采纳的方式、运作过程所必需的所有资源。

即组织的输出、运作过程和输入。

企业文化：

是指贯穿企业始终的信念、观点、价值标准和适应等。

包括：

规范和行为、传闻、象征、调控系统、权力结构、企业结构等。

优质信息：

是指正确的内容、正确的形式、正确的时刻、正确的人员、适度的费用。

9．五力模型：

是指迈克尔。

波特发明的用来分析某个行业的竞争状态的方法，它包括五个模块分不是现存企业之间的竞争、新竞争对手的威逼、供应商量价的能力、替代产品的威逼、和买方议价的能力，其中最明显的竞争状态确实是现存企业之间的竞争。

被称为“五力模型”

三、简答题：

1．对人们产生阻碍的几种平稳是什么？

思想和行为之间的平稳

工作方式和工作要求之间的平稳

做情况和做情况所具有的能力之间的平稳

压力不足和压力过度之间的平稳

工作和生活之间的平稳

2。

在进行沟通时所使用的技巧有哪些？

在进行沟通时应该讲尽可能使用各种沟通技巧，并做到以下几点：

善于与交往者建立友善与良好的关系

善于倾听，从而明白得他人的观点

善于提出咨询题，以期获得更广泛的了解

善于把自己的观点传达给对方

3。

工作规划和时刻治理的内容有哪些？

对一位做作业者来讲，工作规划和时刻治理是最为重要的两个技能，这不仅仅意味着把工作做完，其中还包括：

对工作加以操纵

分清轻重缓急

分清主次

减少突如其来的任务

减少压力

4。

沟通的方法有哪些？

在工作和生活中我们如何运用？

口头联系：

为了共享思想和见解，口头联系是最具威力的方法。

由因此面对面，能够实时进行交流并得到反馈，同时利用语调、姿势和表情的配合，使要表达的信息更为丰富。

如果通过打电话来进行交流，就会受到专门多局限：

看不到对方的表情和姿势，如果通电话的某一方一直讲个不停，双方就难以讨论了。

会议：

面对面的会议能够进行充分地讲座交流思想。

然而组织会议会有一些实际困难，对此能够采纳一些变通的方法：

例如利用远程会议、电视会议、互联网络进行讲座这些新形式解决了召集人群的困难，因此，也限制了信息的充分交流，难以实现思想和见解的充分共享。

书面沟通：

书面沟通一样适用于需要保留记录时，或是有大量信息需要传送时，还有确实是专门为同意住处者留出一定时刻，以便对内容加以思索，考虑如何做出各自的瓜。

在某些公司和组织内，电子邮件差不多替代了信件、传真和电话。

书面沟通时，为了便于明白得，还能够加入图像和图片，借以传达更为复杂的思想，提供更大量的信息。

5。

画图讲明表示重要性和紧迫性矩阵并分不讲明不同优先级的任务。

胜

重要的任务

优先级B

重要但不紧迫优先级A

重要同时紧迫

优先级D

不重要也不紧迫

优先级C

不重要但紧迫

紧迫的任务

不

紧

迫

的

任

务

不重要的任务

优先级A。

紧迫且重要-----危机和紧急情形、有着最后期限的项目或急待解决的咨询题。

（2分）

优先级B。

重要但不紧迫-----预备、预防措施、规划和审议、团队建设、团队和个人的进展。

（2分）

优先级C。

紧迫但不重要---------电话和不必要的会议、关心团队成员解决他们的咨询题。

（2分）

优先级D。

不重要也不紧迫-------闲聊的电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。

2.举例讲明学习周期的不同时期：

学习周期也确实是从实践和体会中学习的过程，包括获得体会、反思、理论化、应用四个时期

如果从反思时期开始学习：

第一要总结从体会中获得的知识，并对这些体会进行研究。

然后将所有信息汇总，从中得出结论，接下来再去决定应该如何样应用自己的知识进行实践。

（

如果从理论化时期开始：

可能第一从书本或课程中得到有关知识，然后决定如何样应用理论进行实践，并对实践过程做出反思。

如果从应用时期开始：

第一从实际动身考虑应该如何样做，然后再对这次实践进行总结和反思，最后进行理论化摸索并得出结论。

不同的人可能对自己从学习周期哪个时期开始学习有不同的选择，实际上从哪个时期开始都能够，只要对所有时期都有同样重视，都有能够获得同样的学习成效。

四、论述.

如果想让所要从事某项工作的人员感到心情舒服的话，就需要制定团队运作的长期打算，必须营造一种气氛，这种气氛能够使团队成员真正享有治理权和承担责任，你如果是一名团队领导应该如何做？

参考答案：

在营造这种气氛时需要做到以下六点：

重视职员：

授权的动身点是领导对团队成员充满信心，了解他们的优势并相信他们的能力，对他们高度重视，同时把这些言行举止表示出来。

向职员提供必要的工具：

向职员提供必要的工具能够关心他们更好地完成工作，平常必须注重团队的学习，专门明显，这专门有可能需要正式的培训，因此通过指导，也能提供大量的关心。

值得注意的是，对工作进行授权依旧一个进行指导的绝好的时机。

为职员提供支持；职员在工作中需要得到支持。

这种支持既能够来自领导，也能够来自团队中的其他成员。

它包括承诺提咨询题或鼓舞职员提咨询题，包括职员承认错误而不用担忧受到指责。

总之，它是对职员给予认可和奖励。

营造相互信任，开放以及相互沟通的气氛。

持之以恒：

只有持之以恒，才能确保完成所有的式作。

进行授权时职员必须明白，他们所要完成的任务可不能经常遭遇变更。

学会放手：

要成功地授权，就必须真正地让职员各行其是，自行解决咨询题——这并不意味着舍弃自己的职责，只是放手让职员干，少加干涉。