中原地产中国培训体系规划书.docx

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中原地产中国培训体系规划书

中原地产（中国）培训体系规划书

中原地产（中国）有限公司培训体系规划书前言我们通过培训体系规划书介绍中原（中国）的培训体系以及建立培训体系的进程方面的整体规划使中原同事们对中原的培训体系有一个宏观的了解以便于在培训体系的建立与运行的各个阶段HR部门与相关部门、中央HR与地方HR能够更好地合作从而有利于建立更高质量的培训体系并且提高培训体系的运行效能。

培训体系包括培训的分类、各类培训的培训方式、培训需求分析、培训课程设置、培训教材的开发、内外培训讲师的资格评审与延请、培训计划的制定、培训辅助材料与设备的配备、培训的组织与实施、培训效果的评估与改善、培训资源与信息的管理、培训档案管理、培训成果运用等。

我们将在以下内容述及。

培训的分类我们把整个中原的培训以专业性质为标准分为四大：

管理类、专业类、销售类与行政事务类培训。

管理类：

是指对主管类人员如组长、主管、经理、总监、总经理最低层次是带领两个人以上的团队去实现团队（组织）目标的管理人员高层次的是中原的最高经营管理者。

除此之外也包括上述职位的副职：

如副主管、助理主管。

专业类：

指公司本专业的培训（如研究、策划、销售等）以及公司辅助部门专业的培训（如包括人力资源专业人员、财务专业人员、会计、审计、计算机等）。

行政事务类：

包括各部门的文员、秘书、助理（如主管助理）、办事员、水电木工、司机等。

此类培训由各分行HR进行操作不是中央HR考虑的重点在本文以下内容之中不再述及。

按照纵向的层次划分我们又将上述管理类培训分为中基层管理培训、中高层管理培训、高层管理培训三类。

按照公司本专业发展的需求将会分为物业顾问、高级物业顾问策划员、策划师、高级策划师等；各类培训系统建立进程的规划在20__年下半年由中央HR建立中基层管理培训系统并开始运作。

此培训系统的建立包括以下工作：

中基层培训的需求分析、课程设置、课程试听、培训讲师的资格审核与聘请等工作。

目前此系统已经建立下一步将运作此系统包括如下工作：

培训计划的制定、培训的宣传、准备、培训的实施、效果反馈与改善方案；中基层培训的外部资源的内部转化等。

20__年上半年我们将建立并运作中高层管理培训系统。

20__年下半年我们将建立并运作高层管理培训系统。

20__年上半年我们开始着手各分行的专业类之策划与销售子类的培训资源的整合。

下半年我们结合中原内外资源建立专业类之策划与销售子类的培训系统。

20__年我们将完善中原的专业类之策划与销售子类以及专业类之辅助部门部门专业子类的培训、管理类培训及销售类培训。

在这一年我们还将利用中原的培训系统结合中原内外资源着手中原学院的筹建工作。

培训需求分析与培训课程设置培训需求的产生方式培训需求分析是确定培训点即设置培训课程的基础因此我们在培训规划开始首先要根据培训的对象进行培训需求的分析。

培训的需求是基于以下几方面产生的：

组织方面：

员工素质模型与岗位任职资格的要求；作业方法与技能；组织变化；运作方式与流程的改变；公司战略与发展的要求；标杆企业的运作模式。

业务方面：

新的业务运作流程；新的产品或服务的导入。

绩效方面：

考核所表现出的在管理、技能、知识等方面的短缺与不足；员工发展方面：

员工为个人发展提出的培训要求。

培训的需求分析与课程设置针对于不同的培训类别我们采用相适合的需求分析方法并结合其他方法进行分析。

对管理类培训的需求分析我们以组织发展产生的需求为重点对公司业务所确定的岗位任职资格的素质发展模型进行分析确定中基层、中高层和高层管理者的综合素质与管理素质的要求点以此要求点确定管理人员的管理课程结合管理人员应该掌握的专业技能以及与管理层沟通沟通后提出的培训需求形成管理人员培训需求的全部内容。

现在我们基于此种思想已经初步确定了中基层管理人员的管理课程（将在下文中详细述及）。

我们在进行管理类需求分析时从专业的角度进行分析并广泛同业界的专家、企业管理人士进行研讨、论证。

在我们规划出培训课程后也不断地征询中原内部管理人员的意见。

在实施培训后我们针对培训的效果反馈将进行培训需求的重新审视。

如此反复明确我们的管理类培训需求确定管理类的培训课程。

在此基础上考虑培训教材和培训讲师、培训地点、培训时间跨度等方面的协调方法。

本专业类培训的需求分析其中我们对本专业类（研究、销售、策划等）的培训的需求分析采用培训需求调查的方式进行。

我们通过分行HR向销售与策划类人员发放培训需求调查表由销售与策划人员及其上级进行填写分行对此抽样调查进行统计分析将分析资料交中央HR；我们与部分销售、策划代表进行座谈同时倾听其上级的意见从而分析他们的培训需求；我们通过分行HR分析职位说明书并就职位要求、组织与业务发展方面与分行HR、分行总监、总经理等一起分析组织对销售、策划人员的培训需求。

条件允许的话我们也将各地发展商请教了解他们对中介专业人员的现实和未来要求；尝试通过多种渠道了解标杆企业对其销售、策划人员的要求及和中原以外的房地产业界专家或房地产研究人士进行探讨研究行业动态、行业发展对销售、策划人员能力、素质的要求。

同时会加强对分行现有的培训资源进行分析吸纳现有培训的成就。

在以上基础上我们明确了策划类以及销售类培训的需求我们由此规划出策划及销售类培训的课程。

（我们还可以在此基础上按照专业深度的标准分别将销售、策划类培训划分成不同层次的培训）。

至于专业类培训中的其他子类别如财务、IT、人力资源等我们主要以组织需求分析、培训需求调查表调查的方式确定培训需求和培训课程采取自修或外派等方式开展培训由个人负责资质的达标与提升即培训公司可以给予适当鼓励。

此问题将在以后规划、建设好销售类及策划类的培训系统之后考虑。

确定了培训课程我们接着对中原各分行的培训资源进行整合以便将中原的培训教材、咨询与讲师资源得到最大效度的利用并使我们的讲师资源得到价值提升。

培训讲师明确了培训需求确定了培训课程我们接着确定培训讲师。

我们对培训讲师的确定的方法据不同的培训类别而异。

对于管理类的培训我们在首轮培训全部外聘培训讲师。

虽然他们缺少房地产经验但是他们全都是管理培训与管理研究方面的专家、教授有着深厚管理理论、丰富的企业培训经验、优秀的教材开发能力和授课技巧有助于我们的管理人员的管理理念与管理技能的提升；因此建议我们分行的总经理要尽可能参加带动分行管理人员的学习热情。

并且各分行至少要求其内部培训讲师参加首轮管理培训学习外部讲师的管理理论知识与管理理念、研究他们的教材、学习他们的授课方法以便回去结合中原与地产实际重新编写培训教材。

以使内部讲师逐渐取代外部讲师尽可能培训资源内部化。

对于专业类培训我们首先分析内部培训资源包括内部培训讲师和培训教材。

在此基础上在确定培训讲师时尽可能挖掘、培养内部培训师特别课程将聘请外部讲师。

我们聘请的外部讲师也如管理类讲师一样严格选择以便可以引导我们的内部专业人士和未来讲师的发展和提升。

在内部讲师的选拔方面。

对优秀的管理人员或专业人员如果演讲能力强在中原有丰富的工作经验并且对培训事业感兴趣者将被邀请加入我们的预备讲师队伍。

我们的预备讲师队伍在经过培训技巧方面的专业培训后成为我们正式的讲师队伍。

对于有一些曾经在中原的培训事业中能产生卓越贡献的如杭州、大连、北京分行的总经理我们将在和他们沟通后直接邀请他们加入我们的客座讲师队伍。

我们的内部讲师队伍承担着自己已经擅长的课程的授课的任务以及将外部培训资源转化为中原自己的培训资源的重任。

为发展、提升内部讲师我们将投入必要的资源如安排特别的培训发放讲师资格证作为培训专家来聘请等。

为鼓励他们对自己分行以外的单位授课我们将支付授课费。

我们还将通过多种途径如Sharepiont、《中原新天地》提升内部讲师的个人品牌价值。

培训教材的开发与建设在确定了培训课程后我们一边考虑选聘培训讲师同时考虑开发培训教材。

培训课程只代表我们的培训需求、培训方向和培训目的。

培训教材则是培训的内容。

有些教材可以从外面直接获得而另外有些则必须另行编写。

我们一般请任课讲师进行教材编写或中央HR培训规划与教材开发组进行开发与编写。

对于外部培训讲师的教材以后我们的内部讲师必须根据自己对房地产业和中原的理解与同事们探讨后进行丰富化编写从而转化成为中原自己的培训资源。

制定培训计划准备后勤支援某一类别的培训课程、课程大纲、培训教材、培训运作流程、培训计划制定方法、评估与改善等方面全部确定以后就建立了该类别的培训系统。

接着是运作此培训系统。

运作培训系统指制定具体的选择与大纲相适合的有能力的培训讲师、对于只有大纲尚无教材的尚须中央HR或请外部讲师/机构开发与此课程大纲相应的教材、制定具体的培训计划（排期）、组织后勤资源。

我们通过培训计划确定每期培训的课程、培训日期、地点、参加对象。

我们在考虑培训地点时可以根据培训对象（分行）的需要让授课地点随分行的需要而变动譬如在需求人数较多的分行培训师会上门提供服务。

对于有些课程我们会将我们的学员送往外部培训机构参与培训。

中央HR根据培训的需要协调培训场地、设备。

如果将培训地点选在分行由分行HR进行培训场地、设备、复印学习资料等方面的支援以及接待安排其他分行学员。

选择培训方式我们针对不同的培训课程采取最适合的方式方法如角色扮演、案例讨论与互动、情境扮演、课堂讲授、标杆企业的参观学习、分行间的参观与交流、野外训练、沙盘模拟、撰写论文等。

培训考核与培训效果我们通过以下手段来保证培训效度。

在培训课前、课中、课后我们的讲师与学员进行沟通了解学员的状况与学习情况把握和及时调整授课的重点若有必要甚至进行教材修改加强学员对教材内容的理解；并通过对所学内容进行考试等多种手段激励学员的学习力度；我们根据学员的反馈及时制定与实施改善方案。

我们在培训需求分析阶段了解到培训对象的现状作为培训效果比较的基准。

在培训结束一段时期后我们通过电话、sharepoint、windowsmessenger、E-mail、反馈表等多种沟通方式将学员在工作中的反馈信息与基准进行比较进行培训效果的评估并与分行老总、分行HR培训负责人共享。

我们通过四个层次的培训评估以便进行培训改善：

一、培训结束后对培训内容、讲师、课堂、培训的组织等方面对每一期培训及其每一课程进行整体评估。

二、针对课程所需求掌握的知识点或大纲要求进行摸底考试或沟通培训结束后对该课程进行考试进行前后对比分析大纲目标达成情况或大纲要求的知识点的掌握情况。

三、培训结束后两三个月内通过上述渠道或交流平台向学员本人、上级、下级、同事了解学员对所学在工作的应用与行为转变以及知识传授。

四、将培训结束后的一个考核周期与培训前考核周期的考核成绩进行比较分析培训对于业绩改变的价值贡献点。

通过上述评估我们及时省我们的教材内容、讲师与授课方式、培训组织、培训跟进等方面的工作以改善培训效果；若有必要我们甚至对课程设置的合理性及与课程相应的大纲的合理进行重新评估反省培训需求分析阶段的工作以对类别培训体系的及时调整从而使培训体系更符合中原业务发展以及员工个人发展的需要。

培训记录与档案在我们的培训体系中我们将为每一个员工建立培训档案记录其所受培训的情况。

员工所受培训作为岗位任职资格与能力评估的重要依据。

在培训体系中HR将定期进行培训的相关数据的统计以进行培训的数据分析为培训的决策与培训的改善提供信息。

培训与职业生涯规划、员工激励培训是一种人力资源资产的累积手段通过培训累积的人力资产的使用而不断增加人力资产的产出从而有效地提高工作的投入产出比。

我们也可以通过培训激励员工增强员工对工作的投入度从而增加工作的产出。

员工的培训经历记入其人事档案作为对员工能力评估与岗位任职资格的重要依据。

员工可以选择与其职业生涯规划相一致的培训套餐。

HR可以根据公司的需要、员工的培训经验与能力、员工的兴趣进行对员工的工作进行调整。

HR指导员工的职业生涯规划。

员工的职业规划应该与中原的发展一致的是在中原的组织环境发展下的职业生涯规划；唯有如此其职业生涯规划才能得到中原的资源（如内外培训的支持、时间的支持等）。

员工个人兴趣方面或不是中原的发展所需要的培训由员工个人解决；如果员工需求大中原可以组织相应培训班但是费用由员工自己负担。

至于与中原发展一致的生涯规划所需要的培训我们分为公司解决与员工自行解决两大类。

根据岗位任职资格所需要的培训有些由中原提供解决方案；有些是员工入职起就应该自己掌握的必备技能如电脑操作、基本写作能力等则由员工自己解决。

但是如果需求量大我们也可以办班费用由员工自己负担；但是我们也可以从员工额外福利的角度考虑由公司负责一部分或全部；也可以考虑只将此福利仅施于优秀员工。

中央培训与地方培训中央进行培训体系的规划与建立。

在管理类培训方面中央建立培训系统规划培训课程、建立培训师资队伍、开发与建设培训教材；在专业培训与销售类培训方面进行内外培训资源的整合与共享引进先进的培训资源。

中央HR建立培训资讯平台将培训资源共享并促成利用资讯平台进行培训与交流。

中央还将在内外师资队伍的建设与培训资源的建设的基础上建设中原房地产专业学院；除了为中原提供房地产的专业人才与管理人才的培训服务以外还将学院推向市场；并且中央HR还可以在未来成立咨询顾问公司利用中央学院的资源（中原的资源）面向市场承接管理类或房地产专业类的顾问与咨询的业务。

地方进行行政事务类的培训系统的建立与运作尤其加强中基层方面的培训能力。

中央培训方面。

中央在三大培训（管理、策划与销售）方面将尽可能利用地方（分行）的信息、资料与地方专业与管理人士进行研究整合得到三大培训的资源、材料。

中央邀请地方的总监、总经理、策划及销售专家和我们一起研究提升、发展中原（中国）的三大培训系统；并且对其有讲课的兴趣的我们将助其发展加入我们的讲师队伍为其他分行提供有偿奉献；加入我们未来的中原学院在市场中去体现更大成就感。

培训资讯平台培训的需求、培训课程设置、培训讲师、培训教材、培训反馈信息等资源我们都将放在sharepiont上与大家共享。

而且sharepiont还是一个培训交流平台。

我们可以在sharepiont上解答分行或学员提出的问题。

学员们也可以在上面交流学习心得、讲师间交流授课心得、讲师和学员之间交流、中央HR和地方HR之间和分行其他同事间关于培训的交流。

更重要的是sharepiont还是一个授课的平台。

我们在sharepiont建立论坛由中央HRsharepiont工作人员根据各部门总监、各分行总经理、总监们的意见在每月下旬确定下月每一期的议题由确定部门总监、各分行总经理、总监们轮流主持论坛。

并且必要时我们还将邀请外部专家主持论坛当然培训的评估也可能公开以跟进高层管理能力的发展。

除了培训资讯平台sharepiont我们还通过多种沟通方式在从培训的需求分析到培训的效果反馈的培训系统建立与运作的全过程中与公司各部门同事进行沟通收集对培训系统与系统运作的反馈信息改进培训系统及其运作方式提高培训效能。

中基层管理培训前面我们介绍了管理、销售、专业（本专业和服务部门专业）三大培训类别以及三大培训类别的系统规划与运作的进程。

其中我们计划分别在明上半年和下半年建立与运作中高层管理培训和高层管理培训；而在今年下半年建立中基层管理培训系统并进行运作。

在中基层管理培训方面我们已经完成了培训需求分析确定了培训课程聘请了外部培训讲师。

我们正在进行的是推出此类培训包括制定培训计划进行培训宣传、选择培训场地确定内部培训师以便将来取代外部培训师等。

我们把中基层管理人员定义为：

管理两个以上人员的团队以达成团队/组织目标的人员直至管理一个项目团队的管理者甚至多个项目团队的人员；我们将中高层管理人员定义为：

直少管理多个项目的团队直至管理分行一个大部门而直接向分行总经理/副总经理汇报的管理人员。

我们将高层管理人员定义为：

分行的总经理/副总经理、大区（如华东、华北）总经理/副总经理、中央部门总监、中原（中国）的总经理这一层是需要参与整个中原（中国）的战略制定的人员。

因此基于中基管理者的定义、组织与发展的要求以及过去长期进行的调查与反馈我们设置了如下管理课程：

《管理者角色认知》：

对于刚由非管理类人员升任为管理人员的对自己的管理职能与心理角色认知模糊从而产生职责的明确、基本管理工具的掌握以及心理的辅导的需求。

因此设置此课程。

另外此课程也适合储备中基层管理人员。

《员工激励与团队建设》：

作为管理者管理对象是人如何调动（下属）的积极性、提高下属的激情并将个体的能力、性格等进行整合、互补、合理安排工作任务、减少团队内耗提高个体间的合力即建设高效的团队是每个管理者应该掌握的管理技能。

因此我们从组织功能对管理者的要求以及辩证思考提出以《员工激励与团队建设》作为管理人员的必备管理技能。

《招聘与面谈技巧》：

由于我们中原的管理模式各部门人员任用的决定者是各部门的负责人其承担着招聘选拔下属的责任为此我们设立旨在培训管理人员招聘与面谈技巧的课程。

《管理教练技术》：

一个管理者要带动下属去达成组织目标而非自己一个人行动否则就不是管理者。

要带动下属做事首先要教会下属做事并激发、发现下属的潜能。

一个懂得自己怎么做的人未必懂得如何教别人做。

因此我们要教会管理者如何向下属传授知识、技能与方法以及如何激发下属潜能、发掘和培养下属特长以合理利用而提升组织绩效。

我们因此设置《管理教练技术》课程作为管理人员的核心技能培训。

《绩效考核》：

让管理者学会如何客观进行下属的工作表现、工作能力与业绩的评价帮助下属改善业绩。

《沟通技巧——FPA》、《演讲与展示技巧》、《非财务人员的财务培训》、《法律基础知识》：

这是对管理人员的综合能力的培养。

关于中基层管理培训的教师与大纲的介绍。

见附件。

附件：

各门课程的培训大纲与培训讲师的简介