培训审判-20140218.pptx

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培训审判再造职场学习保持与时俱进3当决策层或我们的服务对象开始关注培训的投资回报率时，审判就开始了。

开篇开篇每一个培每一个培训训者都要面者都要面对对培培训审训审判判4培训审判的比喻1.诉讼：

培训投入超过给公司带来的收益的指控。

2.原告：

公司中提出抱怨的利益攸关方。

3.被告：

培训专业人士。

4.控状：

任何能够显示培训没有带来满意的业务结果的问题和迹象。

5.陪审团：

有公司或客户群体中挑选出的团体或个人，他们听取证据，从而决定培训项目所带来的相对价值。

6.证据：

呈现给陪审团的各种评估数据和信息，用来说服他们并使他们作出某种结论。

5糟糕的是，当我们已经上了审判台时，我们还全然不知！

更糟糕的是，尽管我们勤勤恳恳，呕心沥血，陪审团还是倾向于判我们有罪。

因为我们花了公司大量的资金，却来不出、或者没能拿出有实事、有数据，令人信服的的证据来说明：

培训给公司业务带来的收益要远大于我们花费的费用。

审审判判6几几项项研究成果研究成果时间研究者内容训前培训训后2004菲尼克斯大学培训效果26%24%50%2006ASTD失败原因20%10%70%2008JoshBersin学习收获20%自学自学10%培培训训70%OJT2008RobBrinkerhoff应用15%不用15%成功70%失败证明:

培训（授课）本身无法带来显著的业务结果。

这就驳斥了“神圣不可侵犯”的理念：

培训项目的设计、开发和实施为组织创造价值。

7传统的价值观念：

培训的价值大小主要取决于培训项目、课程的设计、开发和实施的质量高低。

我们所做的培训、后续强化和辅导，不仅要创造战略价值，而且要将价值显示出来。

各位培训管理者最好是在秋后算账的日子到来之前，赶快行动，对自己的培训进行价值评估，做好应对培训审判的准备。

我我们们的的错误错误培训的收益只有20%左右在传统的培训过程，可是我们却把80%的精力和金钱花在了这上面。

8找出成功的找出成功的必要条件必要条件承诺一起合作考虑重要的陪审团问题提炼陪审团期望以确定要达到的业务结果关键行为和必需的驱动力找出成功的必要条件确定培训内容和学习目标启启动动持持续续强强化和化和监监控措施控措施考考虑虑必要的必要的学学习环习环境率境率设计和开发培训项目和评估工具实施培训项目二级评估一级评估三级评估四四级评级评估估准备建立证据链来展示ROE（期望值汇报率）呈现一级评估结果呈现二级评估结果呈现三级评估结果分析结果，作出调整并在必要时重复某些步骤的操作。

确定业务需求ROE呈现四级评估结果柯氏业务合作伙伴关系模型柯氏业务合作伙伴关系模型9第一步：

承诺一起合作实际上并没有所谓“独立的培训活动”，你所开展的所有培训和后续的强化措施，目的都是为了协助业务目的都是为了协助业务活动的开展。

活动的开展。

培训专业人员要与业务负责人建立起联系，赢得信任，在业务部门正式提出要求、寻求帮助之前，主动的了解和理解业务的整体需求和方向，从而了解业务部门真正需要哪些帮助。

尽你最大的努力建立起某种形式的学习委员会，委员会的成员由培训专业人员和业务负责人员混合构成。

“不要因为水面平静，就认为水里没有鳄鱼。

不要因为水面平静，就认为水里没有鳄鱼。

”马来人谚语小贴士-建议培训专业人士要尽量与业务负责人共同参加战略规划会议，他们可以帮助你确定如何才能更好地发挥培训的作用。

同样重要的是，你要以最快的速度了解公司的战略目标，以便更好地集中精力和分配预算。

期望值回报率是一个综合性的方法，用来帮助你确定如何为企业的基本业务目标的实现带来价值增值。

了解企业陪审团成员的基本情况至关重要，这样你会知道如何通过最具说服力的方式向其展示你的证据。

和陪审团成员一起协商和确定期望达成的结果很重要，不要只问他们对培训的期望是什么。

12第二步：

考虑重要的陪审团问题13第二步：

考虑与陪审团有关的重要问题1.本培训项目的陪审团是谁？

2.他们期望你交付的培训结果是什么？

让陪审团认为可满足业务要求，又要让你自己觉得可操作，能达到。

3.你需要了解何种类型和形式的证据是被陪审团视为可接受的。

与陪审团成员沟通要问的问题通过这个项目，你希望看到什么样的结果出现？

对于该项目，你的上司要求你对其结果好坏承担哪些责任？

通过此项目，你希望哪些关键业务指标可以得到提升？

通过此项目，你希望为员工带来哪些收益？

陪审团的期望结果类型1.业务收入市场份额销售量成本废品量周转时间的降低生产率的提高客户满意度2.人力资源优秀员工保有率的提升晋升速度的加快员工参与度的提高对优秀员工的吸引力的增加3.文化团队导向的加强新领导力模型的应用实施全球影响力的增加小贴士你要确保自己走出培训/学习的思维定势，并像一个业务负责人那样进行思考。

对于利益攸关方给出的笼统回答，通过询问“为了达到什么结果？

”这样的问题来得到他们对培训的具体期望。

17第三步：

提炼陪审团的期望，以确定培训所需达到的业务目标期望和目标的差别：

期望指期望指大脑中最先闪过的一时冲动、笼统目标；目标性业务结果指目标性业务结果指成功的衡量指标，是可观察的、可衡量的。

记住：

要以终为始。

把所有的努力聚焦在陪审团期望你达成的业务结果上。

这些结果往往需要具体的培训、辅导、这些结果往往需要具体的培训、辅导、责任机制、激励措施，以及其他在培训中可能用到的系统、责任机制、激励措施，以及其他在培训中可能用到的系统、流程。

流程。

如果你的工作不能支持预期的业务结果，你就不能对业务战略作出的贡献提供有力的事实论据。

小组头脑风暴-以2014EIT项目为例：

1.本培训项目的陪审团是谁？

Who2.陪审团期望JEDII交付的培训结果是什么？

ROE让陪审团认为可满足业务要求，又要让JEDII觉得可操作，能达到。

3.如何表现JEDII在这个项目中的贡献与价值？

How?

4.培训结束后2014EIT学员会给EIT培训项目什么样的评价？

留下什么样的口碑？

ItemCTU-FATPCTU-MetalHUASHAShenzhen-JGPShenzhen-NyproSuzhou-PlasticSuzhou-NyproWUX-AutoWUX-GMSWUX-MetalWUX-PlasticTianjin-JGPTotalEITHCRequest（forecast）10105113103103308151510188EITHCRequest（actual）1046893323158237137ComfirmOfferHC7158320207822799解决方案20第四步：

确定关键行为和必需的驱动力第四步：

确定关键行为和必需的驱动力1.1.关键行为关键行为：

为了达成期望的业务结果，员工必须持续为了达成期望的业务结果，员工必须持续稳定的进行可操作的、少数关键的行为稳定的进行可操作的、少数关键的行为。

2.2.必需的驱动力必需的驱动力：

能够强化、监控、鼓励和奖励员工在工作中进行关键行为改变的流程和系统。

必需的驱动力主要在培训活动结束后采用必需的驱动力主要在培训活动结束后采用，一般由支持部门或管理人员来实施，促使员工把学到的知识用到工作中去。

驱动驱动力与关力与关键键行行为为同同样样重要。

重要。

21第五步：

找出成功的必要条件成功的必要条件：

为培训成功奠定基础，或者在对培训造成负面影响之前就解决掉这些问题的先决条件、活动或环境。

例如：

培训开始前高层或主管的支持、学员的时间安排；培训实施中课程设计和准备、场地、设备、软件；培训实施后后续的实施保证、观察、指导和奖励22以以终为终为始始第六步：

实施培训项目实施培训包括：

1.确定学员需要掌握的KSA（知识、技能、态度）或学习目标；2.考虑必需的学习环境；3.设计和开发培训课程和评估工具评估工具；4.交付（讲授）培训课程；5.实施第一级评估；6.实施第二级评估；7.启动持续的强化措施和监督机制持续的强化措施和监督机制；8.实施第三级评估；9.实施第四级评估；10.分析结果，根据需要重复或调整相应的步骤。

23第七步：

期望值汇报率（ROE）期望值汇报率是指将在柯氏四级评估中收集到的数据信息组成一条具有逻辑性的证据链，以令人信服的方式呈现给陪审团。

这一步骤的工作，不仅培训部门需要，陪审团成员也需要。

没有这些数据，他们就拿不到培训预算。

因此，若想成为一名有价值的业务伙伴，就需要站在他们的角度，以业务负责人需要和熟悉的方式进行数据收集，并且专业地将其呈现出来。

241.要为企业创造价值；2.向陪审团展示价值；3.促进两个转变：

把自己变成一个战略性业务伙伴；帮助业务伙伴变成战略学习合作伙伴。

为自己辩护的最好方法：

为自己辩护的最好方法：

ThankYou!