人力资源管理系列课程.ppt

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人力资源管理系列课程HRmanagementforNon-HRmanagerrelatedHRmanagementforNon-HRmanagerrelated非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理主讲：

张远坤主讲：

张远坤张远坤张远坤智慧组织力第一人智慧组织力第一人双因子模式倡导者双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家绩效管理问题解决专家长期致力于为企业建长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系立目标与绩效管理体系中山大学中山大学MBAMBA北大北大EMBAEMBA特聘讲师特聘讲师健力宝集团人力资源经理健力宝集团人力资源经理香港香港KINGDOMKINGDOM集团人力资源总监集团人力资源总监现任欧洲某公司亚太区人力资源总监现任欧洲某公司亚太区人力资源总监自我介绍自我介绍十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。

服务过的客户服务过的客户中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科技、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、中国南车、玫瑰股份等。

一、总裁训练营一、总裁训练营战略绩效导航战略人力资源管理智慧组织力二、人力资源系列二、人力资源系列非人力资源经理的人力资源管理招聘与面试技巧战略人力资源管理薪酬体系与薪酬管理技巧高级人力资源管理专业技能训练营等；绩效系列：

绩效系列：

员工辅导与绩效面谈基于KPI的绩效管理体系绩效与目标管理三、三、MTP-MTP-中高层人员管理技能提升中高层人员管理技能提升卓越的领导艺术基于高绩效的团队管理MTP管理技能提升等。

品牌课程品牌课程课程大纲一一、人才效能最大化下的人力资源管理系统、人才效能最大化下的人力资源管理系统二、选才篇二、选才篇-如何进行甄选人才如何进行甄选人才三、育才篇三、育才篇-如何培训员工如何培训员工四、用才篇四、用才篇-如何进行绩效管理如何进行绩效管理五、留才篇五、留才篇-如何激励下属如何激励下属/如何管理和引导下属如何管理和引导下属构建人力资源管理体系构建人力资源管理体系核心构建人力资源管理体系核心明确战略目标，明确企业使命、愿景、核心价值观、管理原则，建立绩效管理体系、报酬激励体系，初步完善人力资源管理大厦框架，支持业务目标的实现。

使命、愿景、战略、核心价值观业务运作（结构、流程、信息系统）选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务管理人力资源管理理念、政策、策略和规划战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统包括“一个战略、六大系统、四大支柱”，人力资源管理的核心是“一个架构，两大机制”。

一、战略人力资源管理系统介绍人力资源战略平台（一个战略）人力资源战略平台（一个战略）人力资源战略规划人力资源管理平台（六大系统）人力资源管理平台（六大系统）人力资源辅助平台（四大支柱）人力资源辅助平台（四大支柱）人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源工具技术组织结构体系职位描述体系人力资源规划体系招聘甄选体系能力素质体系培训教育体系职业生涯规划体系薪酬福利体系绩效管理体系企业文化体系劳资关系管理体系满意度管理体系知识管理体系人事事务体系人力资源管理过程明确价值创造领域，通过建立科学的价值评估体系、报酬激励体系，有效激励价值创造者激励：

动力机制价值创造价值评估价值分配公司的核心价值观？

公司的使命、愿景？

公司的价值是谁创造的？

哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？

哪些职位对公司贡献最大？

如何衡量公司的价值？

如何衡量员工为公司创造的价值？

关键绩效指标（KPI）是什么？

如何进行绩效考核？

如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？

公司有哪些价值分配形式？

公司应建立什么样的薪酬结构？

如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？

报酬如何与责任、贡献、能力、态度挂钩？

价值链价值链目前人力资源在很多企业中的定位和状况*人力资源是后勤服务的角色（打杂的）人力资源是后勤服务的角色（打杂的）目前的定位和状况*所有关于人的问题都是所有关于人的问题都是HRHR的问题的问题*公司取得的成绩跟公司取得的成绩跟HRHR无关无关*错误认识导致的错误的结果直线经理-不懂如何招聘人不懂如何招聘人-不懂如何去管理员工不懂如何去管理员工-不懂如何去培训员工不懂如何去培训员工-不懂如何去激励员工不懂如何去激励员工-不去承担任何责任！

不去承担任何责任！

全是全是HRHR的问题！

的问题！

公司损失-员工缺乏安全感，流失率员工缺乏安全感，流失率高居不下高居不下-没有凝聚力，一盘散沙没有凝聚力，一盘散沙-产品质量直线下降产品质量直线下降-最终影响企业生存最终影响企业生存-老板全部买单！

老板全部买单！

人力资源管理者的定位企业战略及文化的参与制定者企业战略及文化的参与制定者公司规章制度的制定者及监督者公司规章制度的制定者及监督者公司最重要的资源公司最重要的资源-“人力资源人力资源“政策的制定者及领头羊政策的制定者及领头羊其他部门人力资源管理的专家及顾问其他部门人力资源管理的专家及顾问战略伙伴战略伙伴变革推动者变革推动者人事管理专家人事管理专家员工激励者员工激励者人力资源经理与直线经理的分工部门经理总经理人力资源管理制定人力资源战略制定/批准制度推行政策、制度实施资源调配建立、维持企业文化执行带头人是一般人力资源管理者是HRM实践活动的主要承担者.是专业人力资源管理者是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.二、选才篇如何招聘一、掌握用人原则一、掌握用人原则二、如何确定面试标准二、如何确定面试标准三、了解选才流程面试的步骤及注意点三、了解选才流程面试的步骤及注意点四、面试的步骤及注意点四、面试的步骤及注意点五、结构化面试、行为面试、压力面试、五、结构化面试、行为面试、压力面试、情景面试的方法和技巧情景面试的方法和技巧六、如何做有效的面试总结评估六、如何做有效的面试总结评估优秀团队优秀团队=10%=10%绩效评估绩效评估+30%+30%教育培训教育培训+60%+60%找对人找对人垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！

垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！

能不用人就不要用人用人原則用人是长久之计宁缺勿滥适才适所内部求才先于外部求才内部提拔精简原则以人为本理念工作资格工作资格/条件条件工作职责工作职责/任务任务工作的相关性质工作的相关性质工作分析/职务说明书职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质的工作！

的工作！

职位说明书案例介绍确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准。

不要被一个人的突出特质打动。

确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。

人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。

面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。

很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。

确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。

确定面试标准的基本说明确定面试标准的基本说明人品好人品好聪明明能力能力强有潜力有潜力团队合作意合作意识好好我们选择什么样的人才？

我们选择什么样的人才？

我们选择什么样的人才？

我们选择什么样的人才？

快速上手快速上手长期坚持长期坚持适应环境适应环境能能干干能一起干能一起干能长期一起干能长期一起干人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配一定工作目标的重要性顺序企业需求企业需求企业需求企业需求人岗匹配人岗匹配人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力知识知识知识知识技能技能技能技能经验经验经验经验职业素养职业素养职业素养职业素养人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？

重人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？

重人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？

重人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？

重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。

要性顺序不同，面试中考察的重点不同。

要性顺序不同，面试中考察的重点不同。

要性顺序不同，面试中考察的重点不同。

面试官常提的问题及爆笑式回答为什么想进本公为什么想进本公司工作？

司工作？

我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好且这项工作很适合我，相信自己一定能做好听说这里年轻人多，学习交流的机会也多。

如果运气好，能够实听说这里年轻人多，学习交流的机会也多。

如果运气好，能够实现工作爱情双丰收。

现工作爱情双丰收。

你自己最大的缺你自己最大的缺点是什么？

点是什么？

我记忆力不好，多忘事，常常因为工作而忘记了下班时间。

我记忆力不好，多忘事，常常因为工作而忘记了下班时间。

我看书时方法不对，长时间看书以致于眼睛严重近视。

我看书时方法不对，长时间看书以致于眼睛严重近视。

你为什么要离开你为什么要离开原来的公司？

原来的公司？

奶奶那段时间生病，直到病逝，我在家呆了很长时间。

奶奶那段时间生病，直到病逝，我在家呆了很长时间。

尽管原来的上司很欣赏我，不过我想寻求更大的发展空间，所以尽管原来的上司很欣赏我，不过我想寻求更大的发展空间，所以离职了。

离职了。

你希望的待遇为你希望的待遇为多少？

多少？

相信贵公司有规范的薪酬制度，按公司制度确定吧相信贵公司有规范的薪酬制度，按公司制度确定吧我希望不低于我上一份工作的待遇。

我希望不低于我上一份工作的待遇。

非结构化面试的缺陷问题问题回答回答1.我们公司的这个职位需要带领30人的队伍，你认为你带团队怎么样？

2.这个职位需要到处交流、沟通，你认为自己的团队精神好不好？

3.我们公司这个岗位压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？

1.我管人管得不错的，以前带过60人的团队2.我的团队精神非常好。

3.我很喜欢出差，以前经常出差。

非结构化面试的缺陷非结构化面试的缺陷1.封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。

2.提问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。

3.问题未经专业设计，提问随意性强4.答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才结构化面试法结构化面构化面试：

根据所制定的：

根据所制定的评价指价指标，运用特定的，运用特定的问题、统一的一的评价价方法和方法和评价价标准，准，对每位求每位求职者者进行行评价。

价。

结构化面构化面试的的优势内容确定、形式固定、便于面内容确定、形式固定、便于面试官操作；官操作；面面试测评项目、目、测评标准准经过分析和分析和设计，具有，具有较高可信度；高可信度；对众多求众多求职者的者的竞争同一争同一岗位，能保持相位，能保持相对公平。

公平。

结构化面构化面试的不足的不足耗耗费较多的多的时间组织和和设计；须相同的相同的时间参加参加统一面一面试，难以集中；以集中；需要投入需要投入较多的面多的面试人人员和和较大的大的场地；地；内容、形式呆板，内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面缺点灵活面试。

为弥弥补结构化面构化面试的不足，半的不足，半结构化面构