06396国际工程承包与管理.docx

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06396国际工程承包与管理

1国际工程：

是指一个工程项目的咨询、设计、融资、采购、施工以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家和国际组织，并且按照国际上通用的工程项目的管理理念进行管理的工程。

2国际工程的特点：

1、跨多个学科的系统工程2、跨国的经济活动3、严格的合同管理4、风险与利润并存5、发达国家垄断6、国际工程市场总体上是一个持续稳定的市场

3促进国际工程承包市场稳步发展的因素：

1、社会稳定和经济发展，生活水平提高2、自然资源开发3、基础设施更新4自然灾害后重建和战后重建

4国际工程管理人才应该是：

复合型、外向型、开拓型的高级管理人才。

1、复合型：

具有某一个专业领域的工程技术理论基础及实践经验，管理科学和经济学的理论基础以及很好的专业外语水平2、外向型：

技术方面、经济方面、管理方面、外语方面3、开拓型：

判断决策能力、善于抓住机遇、拼搏奋斗精神、具有创新精神、组织管理能力、讲究公关技巧

5业主是指工程项目的提出者，组织论证立项者，投资决策者，资金筹集者，项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产，经营和偿还贷款

6业主代表是指由业主方正式授权的代表，代表业主行使和履行在合同中明文规定的或隐含的权力和职责

7承包商指承担工程项目施工及设备采购、安装的公司或他们的联合体，凡直接与业主签订承包合同的都叫承包商

8总承包商是指与业主签订合同将全部施工过程或部分实施过程中的全部工作承包下来

分包商是指那些直接与承包商签订合同，分担一部分承包商与业主签订合同中的任务的公司

9指定分包商是指由业主和工程师挑选或指定的进行与项目实施、货物采购等工作有关的分包商，这种指定可以在招标文件中指定，或给出一些可供选择的分包商名单，总承包商要从这名单中选择某些专业或某部分工作的分包商

10供应商是指为工程实施提供工程设备、材料和建筑机械的公司和个人

11招标程序流程图六个部分：

确定项目策略、资格预审、招标与投标、开标、评审投标书几判断、授予合同。

12项目采购法是指业主方在选择项目的服务方时，从确定需求到完成的全过程中所采用的方法，包括招标方式等

13资格预审的程序：

业主方编制资格预审文件，通过刊登广告等方式邀请承包商参加资格预审，向承包商出售或颁发资格预审文件，承包商填写资格预审文件并送交业主方，由业主方对所有的资格预审文件进行分析评审，最后确定通过资格预审的公司，即进入短名单的公司，并将通过资格预审的公司名单通知所有申请人

14资格后审是指在招标文件中加入资格审查内容，投标人在提交投标书时提交资格审查资料，评标时先对投标人进行资格审查，不合格者被取消评标资格

15招标是业主方采用市场采购的方式对将要实施的工程项目的全过程或某一阶段特定任务的实施者进行选择的方法和过程。

16开标指在规定的正式开标日期和时间业主方在正式的开标会上启封每一个投标人的投标书的行为

17评标是指招标机构确定的评标委员会根据招标文件的要求，对所有投标文件进行评估、排序，并推荐出中标候选人的行为

18招标文件内容：

投标邀请书，投标人须知，招标资料表，合同条件，技术规范，图纸，地质报告，投标书格式，工程量表，投标书附录和投标保函格式，协议书格式，各种保函格式以及附加资料表和资料数据等

19投标人现场考察是指业主方在投标人购买招标文件后的一定时间内，组织投标人考察项目所在现场的一种活动

20授予合同步骤：

（1）签发中标函

（2）履约保证（3）编制合同协议书（4）通知未中标的投标人

21公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标，所有有兴趣的承包者都可以提交投标的招标方式

22邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，只有被邀请的承包者才能够提交投标的招标方式

23双信封投标是指投标人同时递交技术建议书和价格建议书，评标时首先开封技术建议书，并审查技术方面是否符合招标文件要求，再与每一位投标人就各自技术建议书进行讨论，以使所有的投标书达到所要求的技术标准的过程

24两阶段招标是指先邀请投标人根据概念设计或性能要求提交不带报价的技术建议书，并遵守其他招标要求，在业主方对此技术建议书评审后指出其中不足，并与每一位投标人讨论研究，允许对技术方案改进以达到业主要求，进行第二阶段招标的行为

25总价合同：

有时称为约定总价合同，或包干合同，一般要求投标人按招标文件报一个总价，在这价格下完成合同规定的全部工作的一种合同方式

26成本补偿合同是指业主向承包商支付实际工程成本中的直接费，并按事先协议好的某一种方式支付管理费及利润的一种合同方式

27投标书投标过程：

1、投标的决策2、投标的准备3、制定施工方案4、最好的投标决策与递交投标书

28联营体：

是在国际工程承包和咨询时经常采用的一种组织形式，是针对一个工程项目的招标，有一个国家或几个国家的一些公司组成一个临时合伙式的组织去参与投标并在中标后共同实施项目

29工程承包合同的标的:

是指通常在招标文件中将与中标者签订的合同条件作了十分详细和明确的规定,投标者是不能对这些条件做任何修改或者提出"保留意见"的,即无条件接受招标文件中的约束条件

30投标书合同条件：

1、当事人必须具有缔结合同的能力；2、合同必须是当事人的真实意思的表示；3、必须符合法律规定且不违反社会公共利益；4、合同的订立形式应符合法律的规定。

31谈判的过程：

1、谈判的阶段

（1）决标前的谈判。

主要内容包括：

一是技术答辩；二是价格问题

（2）决标后的谈判2、谈判的准备工作

（1）谈判的组织准备

（2）谈判的方案准备和思路准备（3）谈判的资料准备（4）谈判的议程安排

32投标报价的八个步骤：

1、现场考察2、研究招标文件3、复核工程量4、制定总体施工方案5、询价计算确定工、料、机单价6计算确定间接费率7、做分项工程单价分析表确定工程量表各子项的单价8、填工程量表和编制投标书

33施工规划内容一般包括技术方案、施工进度计划、施工机械设备和劳动力计划安排及临建设施规划。

34制定施工规划的原则：

保证工程质量和工期的前提下，尽可能使工程成本降低和投标价格合理

35施工规划对投标人十分重要：

是因为施工方案的优化和进度计划的合理安排与工程报价有着密切的关系，编制一个好的施工规划可以大大降低投标价，提高竞争力

36单价分析：

也可称为单价分解，就是对工程量表上所列分项工程的单价进行分析、计算和确定，或者说是研究如何计算不同分项工程的直接费和分摊其间接费、利润和风险费之后得出每个分项工程的单价。

37编制投标文件的步骤

（1）组织投标班子,确定投标文件编制的人员

（2）仔细阅读投标须知,投标书附件等各个招标文件（3）结合现场踏勘和投标预备会的结果,进一步分析招标文件（4）校核招标文件中的工程量清单（5）根据工程类型编制施工规划或施工组织设计（6）根据工程价格构成进行工程估价,确定利润方针,计算和确定报价（7）形成投标文件,进行投标担保

38履约保函:

主要用于保证承包方按照合同正常履行合约.如果承包商发生违约行为,不能按质,按量和按期履行合同规定的义务,业主作为保函的受益人有权凭保函向银行索偿其担保的金额,作为对业主所受损害的赠偿.但业主"必须事先通知承包人说明索偿所依据的违约内容和性质

39项目管理：

涵盖项目立项、可行性研究、设计、实施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期的管理。

40项目经理部的职能1工程项目管理的组织保证2、充分授权3、建立岗位责任制4、建立信息沟通体系

41项目经理部设置原则

（1）目的性原则

（2）精干高效原则（3）管理跨度和分层统一原则（4）业务系统化管理原则（5）灵活性与流动性（6）施工能力和商务能力平衡的原则

42项目经理部组织形式：

也称组织机构的类型，是指一个组织以何种结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系

43常用的组织形式：

1）工作队式项目组织2）部门控制式项目组织3）矩阵式项目组织

44工作队式项目组织的优缺点及其适用范围1优点：

项目经理权利集中，受职能部门的干扰少；各专业人员现场集中办公，工作效率高；减少了项目与职能部门的结合部，易于协调关系2其缺点人员来自不同部门，专业背景不同，磨合时间长；易产生各类人员忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺专业人才，难以调剂使用；容易导致同一部门人员分散，难以进行有效的培训、指导和考评，影响员工积极性的发挥3其适用范围：

这种项目组织较适用于大型、工期要求紧迫、需要多工种多部门密切配合的项目4不适用范围：

同时有多个项目拟依此形式组织，而在人才紧缺时，或对管理效率要求很高时，不宜采用此种形式。

45部门控制式项目组织优缺点及其适用范围1其优点：

关系简单，人事关系容易协调；项目启动时间短；职责明确，职能专一2其缺点及适用范围：

不适应大型项目管理需要；不利于精简结构。

因此，该形式只适用于小型的、专业性较强的项目。

46矩阵式项目组织优缺点及其适用范围1其优点：

兼部门控制式和工作队式两种组织形式的优点，求的企业长期例行性管理和项目一次性管理的统一；通过职能部门的协调，以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；发挥纵向的专业优势，利于人才的培养和知识的积累2其缺点项目凝聚力会有一定削弱；在同时管理多个项目时，项目管理人员有可能会顾此失彼；由于双重领导，可能导致项目成员得到的指令部一致，需要加强沟通和协调3适用范围：

大型、复杂的施工项目，项目总经理与分项目经理部之间

47评价项目成功实施的判断标准：

1）按期竣工2）最终项目成本在预算之内3）达到预期的项目质量4）为遗留索赔和争端问题5）承包同建筑师和工程师保存了满意的工作关系6）承包商同分包商及供应商有满意的工作关系7）承包商与业主关系良好

48项目经理应具备的素质：

1.对内有组织领导才能2.对外灵活处理各种关系3.熟悉国际工程的特点和实施流程4.熟悉工程所在国的情况5.有丰富的专业技术知识6.能用外语同业主和工程师交流

49项目经理的主要职责：

1.施工进度的管理2.控制工程成本3.注意质量和安全4.严格执行合同5.抓紧结算和索赔

50项目经理部同公司总部的关系主要表现在以下三方面：

1.在行政管理上，两者是上下级行政关系，是服从与服从、监督与执行的关系。

2.在经济往来上，根据企业与项目经理签订的项目管理目标责任书严格据实结算，建立可信而合理的经济责任关系。

3.在业务管理上，项目经理部作为企业的管理层，接受公司总部职能部门的业务指导和服务

51人力资源管理（HRM）是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动

52进行人力资源计划的主要程序包括：

1.项目人力资源需求预测2.企业内部现有人力资源的状况分析3.影响人力供给的外部因素分析

53人力资源计划：

是指根据实施项目的需要，确定需投入项目上的人力资源的素质及相应数量，并通过对企业内部人力资源现状的分析，确定所需人力资源的获得渠道

54计划管理的过程可以概括为P、D、C、A四个环节，简称为PACD循环。

其中：

“P”代表计划编制；“D”代表计划的实施；“C”代表计划的检查或控制；“A”代表采取措施。

55进度、质量和成本三要素之间的关系：

工程承包施工的经验证明，质量、工期和成本三要素是相互影响。

一般来讲，在工期和成本之间，施工进度越快，完成的工程量越多，则单位工程量的成本越低；但突击性的加速施工，往往会大幅在增加施工成本。

在成本和质量之间，质量要求越高，则投入成本越大。

在工期和质量之间，通常工期越紧，越多地采用突击性施工，则工程质量会越差。

56横道图/甘特图是一种比较简单直观的施工进度计划，它平行排列各道工序，用横道线表示出每一道工序的起始和终止时间，使人一目了然，很容易掌握每一道工序的进度计划和实际情况。

57定性预测方法是利用可能收集到的数据资料，根据个人的经验和知识进行综合分析和判断，从而对未来成本做出预测。

58定量预测是利用历史成本统计资料以及成本与影响因素之间数量关系，通过一定的数学模型来推测计算未来成本费用的可能结果。

59主要工程成本项目的控制：

1.人工费的控制；2.材料设备费的控制；3.施工机具设备费的控制

60HSE管理的目标就是：

无事故，零伤亡，无损于环境。

61改进施工HSE管理的措施：

组织、物质、制度、技术保证措施

62资金来源：

1.自有资金2.业主的工程付款a工程预付款b材料及工程设备预付款c加速工程进度款的支付d争取将初期准备工作单列项目e投标报价时尽量考虑早收款的原则f尽早向业主进行合理的索赔3.其他融资渠道

a银行贷款b利用材料设备出口国的出口信贷c银团联合贷款d同有经济实力的外国公司组成联营体合作承包

63国际工程中的物资及施工设备管理主要特点包括：

1.技术要求差异大，材料质量要求严格；2.程序复杂；3.物资采购的国际化和当地化4.价格浮动；5.潜在风险因素多

64物资采购风险是指在物资采购过程中，导致所采购的物质设备不能按合同规范要求及时、安全、质量良好、经济地运抵施工现场，从而对整个项目的实施在时间上和成本上造成很大影响

65招聘和选择过程的主要步骤：

1分析项目劳动力的需求2吸引申请人或应聘者3评定候选人4选择合适的候选人5签订雇佣合同并培训上岗

66施工方案是指工程的施工采用何种方法、技术和工艺，一般包含在施工组织设计的框架中。

67“施工组织设计”通常是指以工程项目为对象进行编制，用以指导拟建工程施工过程中各项活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。

68影响施工进度的因素：

1.人为因素2制度因素3.资源因素4.环境因素5.技术因素

69进度计划的控制程序包括以下四个步骤：

1.跟踪检查施工实际进度2.整理统计检查数据3.对比实际进度与计划进度4.施工项目进度检查结果的处理

70全面质量管理是指进行施工全过程的管理，全体施工人员关心质量的全员管理，施工企业的所有部门认真进行的全企业质量管理

71国家工程承包合同中一般都对工程质量管理提出明确要求，可以概括为：

1.严格按照施工技术规范的要求进行工程项目的施工2.承包商需指定专门负责监督施工质量的代表，并取得工程师的批准3.对建筑材料和工程设备严格检查实验，确保达到合同规定的标准4.严格按照规定的施工工艺和顺序进行施工5.在施工过程中随时进行监督检查，或抽样检验6.在缺陷通知期，负责对质量缺陷进行修复

72成本预测就是根据有关成本资料，采用科学的方法和手段，对一定时期内成本变动的趋势做出判断，从而确定成本

73几种主要的成本控制方法1事前成本控制——价值工程2联系费用的横道图法3成本计划评审法（PERT）4成本分析表法5成本单项费用分析表法

74工程成本核算就是记录、汇总和计算工程项目费用的支出，核算承包工程项目的实际成本。

75成本分析就是利用有关资料对承包工程成本的形成情况、变动原因进行评价和剖析。

76挣值管理（EVM）,也称赢得值管理，是综合了范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。

它通过计划工作量、实际挣得价值与实际花费成本之间的比较，决定成本和进度绩效是否符合成本基准计划和进度计划。

77建立挣值管理系统的步骤1确定工作范围2建立工作分解机构3编制项目进度总计划4将预算成本分配到每一工作包5建立测量实际完成工作量的方法

78偏差是指计划值与实际值之间的差异，分为进度偏差和成本偏差

79HSE是指健康、安全、环境的一体化管理，是高度整合的综合管理体系，三者之间关系密切

80改进施工HSE管理的措施和途径1组织保证措施2物质保证措施3制度保证措施4技术保证措施

81合理运用业主的工程付款的手段主要有1工程预付款2材料及工程设备预付款3加速工程进度款的支付4争取将初期准备工作单列项目5投标报价时尽量考虑早收款的原则6尽早向业主进行合理的索赔

82影响筹资渠道选择的因素1工程项目的规模2付款条件3资金占用时间4货币和汇率变动趋势5利率的高低与走势。

83资金的投入方式是指从各种渠道筹集的货币资金以何种方式转化为项目的储备资金，这里主要涉及到工程所在国的币值是否稳定、硬货币是否流通，以及外汇管制情况和工程付款的币种和比例等

84国际工程实施过程中，节约流动资金的具体做法：

1延付或分期支付材料、设备费等工程费用2零收整付材料款3有选择地租赁设备4材料的一次订货、分批供应和多次付款5对供应商采用保留金的方法6分期支付保函手续费和保险费7向分包商转移资金压力8尽量延迟或分期支付各种佣金、代理费和管理费等工程间接费用9争取将初期准备工程单列项目，以便由业主处早日得到这笔资金。

85银行对承包商的资信审查主要包括：

1承包商的实有资本2承包商的商业信誉3承包商的能力和工程经验4拟承包工程项目的情况5承包商的在建工程情况

86承包商在选择伙伴银行时应考虑的因素：

1承包商利用银行贷款的主要方式：

1）短期透支贷款2）抵押贷款3）通过公司总部贷款2利用材料设备出口国的出口信贷3银行联合款4同有经济实力的外国公司组成联营体合作承包

87承包商应积极采取措施防范汇率变化所带来的重大损失，应注意的问题：

1提高硬通货的支付比例，避免软通货支付工程款2以当地币为主3借贷和自有资金是软通货，工程付款是软通货，可选择1）直接投入2）间接投入4尽量争取利用当地货币透支信贷5妥善安排用款进度计划。

88国际工程物资及施工设备管理的主要特点：

1.技术要求差异大，材料质量要求严格2程序复杂3物资采购的国际化和当地化4价格浮动5潜在风险因素多

89物资供应计划的编制大体包括以下主要步骤：

1确定工程项目物资的范围与种类2物资需求计划，明确了需要的物资种类后需要1）确定各种物资的需求量2）制定物资的需求计划3物资供应计划

90物资采购的询价程序1）根据“竞争择优”的原则，初步筛选可能的供应商，列出短名单2）向潜在的供应商询盘3）卖方的发盘4）还盘、拒绝或接受

91询价过程中应主要的问题1充分做好询价的准备2选择恰当的询价方法3）注意询价技巧

92供应链管理是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品生产和流通中设计的材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式

93项目信息是指项目运行和管理过程中直接和间接形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等

94项目信息包括1项目基本情况方面的信息2现场实际工程信息3各种指令和决策方面的信息4其他信息

95工程项目信息的特点和表现形式工程项目具有一次性、特殊性以及有特定生命周期等特点决定了工程项目信息具有信息量大、传递障碍多、较物流滞后等特点。

工程项目信息的表现形式主要有书面文字形式、口头形式以及各种通信工具和声音、图像等媒介方式

96项目信息的流动方式主要包括1）自上而下的信息流动2）自下而上的信息流动3）横向信息的流动4）以某一管理或咨询部门为集散中心的信息发送5）项目组织（经理部）与项目其他参与方以及外部环境之间的信息交换。

97工程项目信息管理是指在工程项目实施过程中对项目信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等过程进行的管理

98信息管理在工程项目管理中的意义1是关键过程之一，是项目管理知识体系的重要组成部分2关乎项目管理的质量和生命3信息是“沟通管理”的媒介和基本手段4现代施工项目管理必须以信息管理为支柱

99工程项目信息管理的基本原则是：

通过对项目建设过程中所产生的所有信息的合理分类、编码和有效的管理，促进信息流的顺畅流动，客观地记录和反映项目建设的整个历史过程，并为决策提供依据，保证项目的顺利实施，具体来说1）及时、准确和全面地提供信息，以支持科学决策；规范编码信息，以简化信息的表达、存储2）用定量的方法分析数据和定性的方法归纳知识，以便进行预测、控制、方案优化等3）适应不同管理层的不同要求

100工程项目信息管理的基本要求1）适应施工项目管理的需要，为预测和正确决策提供依据，提高管理水平2）项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化3）项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位、部门和人员4）项目经理部应配备经有资质的培训单位培训的信息管理人员，作为信息管理的专职人员。

大型项目的项目经理部，应设置信息管理职能部门或信息中心5）项目经理部负责收集、整理、管理本项目范围内的信息，含汇总、整理各分包人的全部信息

101项目文档的重要作用在于1）建立工程项目的历史档案，可供参考2）若出现更替人员情况，便于继任者查阅接手3）竣工后仍可查阅4）减少避免合同各方可能出现对项目的误解和争议5）为工程实施可能出现的争端调解、仲裁、诉讼提供书面依据

102项目文档分累的基本要求：

1主要分类标准要统一2编码规则要统一3要便于归类、查找和检索4要便于实现工程文档电子化，能够运用计算机及其网络技术的工具，实时地描述工程进展的状况，为工程项目的建设管理提供服务。

103工程项目文档管理还应注意的问题：

（1）项目收发文件文档的管理

（2）文档标识清晰，易于加密、存放、识别和查找（3）项目文档的传递（4）项目文档的报批和递交（5）制定文档的保管和借阅制度（6）文档的保密（项目信息文档可分为四个安全级别：

供给领域信息；项目限制信息；工艺保密信息；严格保密信息）

104国际工程文化建设的意义1.有利于提高国际工程项目的工作率2.有利于创建项目施工现场的良好形象3.有利于同业主、工程师及其他利益相关方建立良好的关系4.项目文化建设是打造企业核心竞争力的有效手段5.是发挥员工积极性、挖掘智慧的力量源泉，是增强员工凝聚力和向心力的有力措施，也是营造和谐气氛和良好环境的可靠保证。

105国际工程项目文化的特点项目文化是一种典型的团队文化，它具有1.动态性2.学习性3.创新性4.开放性和适应性

106国际工程项目文化建设的具体措施1.项目经理做好项目文化建设2.建立良好和谐的工地文化3.项目文化建设要重视工程项目中的智力因素4.项目文化建设还要弘扬企业精神，把项目文化建立在深厚企业文化的基础之上。

107危机是指针对一个工程项目，危机可以简单地理解为一种使项目遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。

107危机特点

（1）意外性或突发性

（2）聚焦性（3）破坏性（4）紧迫性

108危机与风险风险是指一个事件可能产生的后果和该事件发生的概率。

对风险防范不力，造成的危害达到较大程度时，危机就会产生。

风险的存在是导致危机发生的前提和诱因；危机不等同于灾难或损失，本质上讲，灾难是危机处理不当所造成的结果。

109危机的主要诱因

（1）传统意识方面的问题

（2）市场方面的问题（3）人为制造的问题（4）施工中的问题

110危机的类型

（1）技术危机

（2）自然危机（3）政治危机（4）社会危机（5）组织危机

111危机管理是指为了更有效地防止危机的发生、应对和处理危机以及消除危机的思想、组织、方法和手段。

危机管理包括了从探测可能引起危机的风险因素到危机结束的恢复和吸取经验教训的整个过程。

112承包商一方合同管理的主要任务：

（1）主合同的管理

（2）分包合同的管理（3）主合同和分包合同的索赔管理（4）主合同与分包合同的风险管理（5）与合同管理有关的行政管理（6）与项目其他职能部门的协

113直线式组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式。

也称之为合同管理员制。

114直线式组织结构的优点是组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便、便于统一指挥，集中管理。

主要的缺点是缺乏横向的协调关系，灵活性较差，一旦项目规模很大时，会使管理工作复杂化。

合同部经理可能会因为经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理

115矩阵式的组织结构是一种混合组织结构，此种结构从各有关功能性单位集合了各方面的专家，形成对具体项目负责、协调的目标导向的专门部门或小组，以保证按质、按量、按期经济地完成项目任务。

任务一旦完成，该小组即行解散。

116矩阵式的组织结构这的优点是能充分发挥每一个专业人员的专业特长，能针对合同中出现的问题进行深入的分