绩效管理实施方案新.docx

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绩效管理实施方案新

绩效管理实施思路讨论

前言：

本方案希望借助众多的绩效管理专家和先驱的典型经验之谈，结合企业实际，理清公司在绩效管理专业甚至于企业管理领域的目标和规划，因此精选了大量的经验文章，同时进行了较多的看似无用的“务虚”分析，实则希望在对绩效管理树立一种新的认识后，方始进行本方案的最终决策。

一、分析新兴绩效管理模式的隐含条件

实践证明，绩效管理的理论、工具，是科学、有效的管理方法。

然而，根据大量资料显示：

企业实施绩效管理有80％没有达到预期目标，中小企业尤其突出。

我们认为，不成功的罪魁祸首是：

企业事先对自身状况与将要实施的绩效管理模式的匹配程度缺乏足够的分析认知。

这直接导致了后续方法不对头，看似正确的方法却产生了不理想的结果。

实际上，看起来颇为行之有效的绩效管理理论都无一避免地存在一个最容易被人忽略的假设前提。

那就是：

假设企业的经营管理现状符合绩效管理理论实施的条件，诸如：

高素质的管理团队；完善的基础管理（规章制度、业务流程）；健全的财务管理（财务制度、全面预算）；配套的薪酬体系；强大的数据搜集、统计、分析能力；拥有快速学习能力的员工队伍……等等

对照以上条件，勿庸置疑的事实是：

我们企业可以说根本“不及格”，几乎不具备推行条件。

原因是：

1、各级管理者均未接触新型的绩效管理模式；

2、无健全的财务管理制度；

3、无明确的业务流程；

4、历史数据没有积累；

5、员工素质参差不齐……

但是，这并不意味着我们不能实施绩效管理。

而是应该：

1、理清绩效管理的思路和目的，我们做绩效主要是为了什么？

2、在我们选择方式、方法的时候，必须符合企业实际；

3、在实施之前，必须充分预估管理成本的投入与所得到的产出之间的对比，不能盲目耗费精力，也不能投入过小；

4、我们在具体实施之前，众多的实施主导管理者必须清醒地认识到，在基础薄弱的情况下，实施过程中会发生哪些问题，如何避免，有充分的思想准备；

5、关键一点还必须强调：

符合实际不能简单地屈从实际，必须对不符合企业发展的“实际”有计划地推动改正。

一般来说，草创期的企业，由于战略不明晰、机构设置不稳定、人员不稳定，绩效管理应简洁、有效、反馈迅速，以快速引导企业健全、完善各项流程，理顺内部协调关系，磨合人员，使企业尽快“人尽其位”；对于奔腾来说，经过5年发展，借IT行业大势，已经度过艰难的创业期，正处于向成熟期过渡的转型期，战略开始明晰、机构人员逐步趋稳，是进行全面绩效管理的好时机。

关于以上内容分析举例参照附件——博锐管理在线文章：

《员工绩效评估中的困境与策略》。

二、确定实施目的与思路

实施这项工作的目的到底是什么？

目的不同，工作的思路和方法会迥然不同。

是实施绩效管理，还是绩效考核？

（关于绩效管理和绩效考核的区别，参照附件——博睿精英网文章：

《绩效管理与绩效考核的区别》）

1、如果是绩效考核，意味着：

工作对象侧重于员工个人；目的在于对员工个人业绩进行评价；是一种传递压力、薪酬分配的工具；较低的管理基础要求，管理成本投入小。

2、如果是绩效管理，意味着：

工作对象侧重于各级组织；目的在于提升管理水平而非考核评价；层层压力传导、团队式的薪酬分配模式；较高的管理基础要求，管理成本投入高。

具体实施目的和思路，要结合企业经营管理现状和企业管理规划二者才能够给出答案：

1、就目前企业经营现状来说，可以说完全不具备立即全面推行绩效管理的基础，似乎推行单纯的绩效考核更符合实际。

然而：

1）绩效管理仍然是企业追求的目标，临时性的绩效考核追求短期立竿见影的效果，缺乏体系架构，不易维持其持续性；

2）管理成本投入不足，而应该解决的考核问题照样需要解决，考核并不能因为追求符合实际而忽略考核的公平性、合理性；

3）越简单实用的东西，往往是在经过复杂周密的研究后才能够得到；

4）片面的绩效考核容易忽视、屈从甚至忍受企业存在的管理问题，不能从根本上解决问题，问题的解决仍然遥遥无期。

5）绩效考核以一个部门为主导，忽视了直接主管部门、主管人员在考核方式方法选择上的能动性和责任心，不利于各级管理者管理素质提升的齐头并进。

2、从长远企业管理规划的角度来看，企业由于历史原因形成的一系列管理不规范、管理人员管理意识和手段均比较欠缺等问题，缺乏一个从根本上进行改善推动的切入点和规划目标，绩效管理应该是一个不错的选择：

1）较高的管理成本，意味着更多人员的参与，思想意识的统一、转变；

2）绩效管理以工作分析为基础，有助于继续推动组织机构、岗位设置的优化调整，明确责任，科学分工，杜绝推诿扯皮和流程不畅；

3）绩效管理对基础管理、财务管理和配套制度等的高标准、严要求，有助于据此制定管理工作目标，逐步推动各项工作建章立制，从根本上改善管理环境。

3、综上所述，我们认为：

在公司即将搬迁，硬件建设大跃进、大跨步完善的情况下，将完善的绩效管理体系建设作为一个中长期目标确定下来，将绩效管理作为一种管理手段而非单纯的考核手段来分段规划、分步实施，争取硬件建设的“软件配套”，以提升企业整体管理水平为根本目的，才是实施绩效管理的正确态度，才能真正实现公司“化蛹成蝶”的完美蜕变。

关于以上内容分析举例参照附件——中国营销传播网文章：

《绩效管理应用在中小企业的思考》。

三、实施的必备条件

全面绩效管理的准备、实施是一个系统的工程，必须有切实的重视、统一的认识、明确的分工、有效的推动和科学的规划。

因此，须具备以下条件：

1、没有一把手挂帅，不做；

2、中高级管理者意识不到位、认识不统一，不做；

3、各部门责任分工不明确，不做；

4、没有明确有效的组织机构推动，不做；

5、规划实施不严谨、不细致，不做。

以上分析参照附件——中国人力资源网文章：

《绩效管理离不开“一把手”支持》

世界经理人文章：

《缘何形成绩效管理的“盐碱地”？

》

至强奔腾绩效-薪酬管理项目总体规划

鉴于公司确定今后管理工作推进以绩效管理为牵头主导的工作方式，特制定本规划。

本规划旨在明确绩效管理-薪酬管理项目实施推进的计划。

项目周期跨度1-2年。

本规划的推进由总经理负全责。

一、组织机构

1、成立项目推进领导小组：

组长：

鞠辉副组长：

孙乾胜

主任组员：

于波、刘春雷、初新宁、侯秋晓、王磊、卢强、范晶晶

员工代表：

尹红梅、李艳丽、王丰凯、谭辉、张景明

2、实行组长负责制。

整个项目推进和进度把控由组长负责。

副组长负责协助。

3、项目小组主任组员以上成员，主要通过公司管理层周例会的方式沟通运作，每月举行一次扩大性例会，总结上月项目推进情况及安排下月工作任务。

二、规划阶段

整个项目分为以下几个阶段：

1、过渡阶段——原考核薪酬体系初步完善（2-3个月）

2、培训阶段——新绩效管理模式导入培训（1-3个月）

3、案例模拟阶段——进行案例模拟，找出不足（1-2个月）

4、财务经营阶段——公司层面经营责任制引入及实施（6-12个月）

5、业务内控阶段——主导业务流程及制度完善（3-6个月）

6、全面落地阶段——绩效考核的全面推行和新薪酬体系的建立（4-7个月）

三、过渡阶段

1、过渡阶段的主要目的：

为适应实际需要，在建立新的绩效管理体系之前，应对旧有考核方法及薪酬规定等进行初步理顺与完善，一方面使其在过渡期内更好地发挥作用；另一方面通过对旧制度的重新回顾，有利于各级管理者在进行新的绩效管理项目推进时，进行新旧管理模式的比对。

也有利于解决长久以来存在的积而不决的历史管理问题。

2、过渡阶段主要工作：

1）修订完善至强奔腾有关考核、薪酬方面的规定。

包括：

《员工工资规定》、《服务派单计件工资制度》、《店面提成及午餐规定》。

2）搜集考核薪酬方面未形成文件的惯例、规定，初步形成文件。

3）召开员工代表会议，就上述规定的合理性依次进行讨论，记录后在项目小组内部通报讨论。

（不必马上解决所有问题）

四、培训阶段

1、培训阶段的主要目的：

统一中高层管理人员对绩效管理的认识。

重点认识其必要性、长期性、艰巨性。

2、培训阶段主要工作：

1）人力资源部进行集中式培训。

（分次进行，不少于12个小时，必要时应引进外训。

）

2）确立一本绩效管理培训教科书，并发给项目小组成员学习。

（可考虑光华《绩效魔方》）

3）搜集绩效管理经验之谈，形成文字发给绩效小组成员参阅：

博锐管理在线文章：

《员工绩效评估中的困境与策略》。

中国人力资源网文章：

《绩效管理离不开“一把手”支持》

世界经理人文章：

《缘何形成绩效管理的“盐碱地”？

》

博睿精英网文章：

《绩效管理与绩效考核的区别》）

中国营销传播网文章：

《绩效管理应用在中小企业的思考》。

4）针对经验之谈，由组长布置心得总结任务，各小组成员写出心得总结报告。

组织召开内部绩效管理研讨会，畅谈心得体会。

不少于5次。

5）人力资源部按教科书内容组织对学习情况的针对性考试.并将考试成绩优秀者予以奖励。

五、案例模拟阶段

1、案例模拟阶段的主要目的：

通过多个案例分析及模拟制定公司备选指标库，使中高层管理者一方面熟悉绩效管理的流程、方法，为今后健全基础管理打下思想基础；另一方面也可对公司管理水平及不足之处有深刻的认识。

2、案例模拟阶段的主要目的：

1）人力资源部提供一个以上典型参照案例，将其实施过程、相关制度、指标体系发给项目小组成员体会借鉴。

2）项目小组成员模拟建立公司、及本部门、下属员工指标考核体系，写出概略考核方法或思路，举行专项会议进行讨论。

3）产生未来项目推进过程中，基础管理健全部分所应健全和解决的主要流程和制度列表。

六、财务经营阶段

1、财务阶段的主要目的：

实现经营责任制考核。

财务类结果性指标为主，初步建立公司层面的指标体系，健全财务基础管理。

2、财务阶段的主要工作：

1）研讨并思考公司战略，利用战略地图逐步确定清晰的公式战略，以之为基础确定公司经营责任制考核的指标群体。

2）根据指标群体考核的要求，建立健全：

全面预算体系，理顺内帐费用分级设置、分部门设置、分行业设置及具体分类和核算办法；

经营分析体系，建立并实施财务经营分析制度，转变财务职能。

引入适宜的进销存管理系统。

3）理顺与之相关的其他流程及制度。

4）实现人工成本总额与经营责任制的初步挂钩，积累利润、成本、库存、销售额、应收应付等关键领域数据基础。

七、业务内控阶段

1、业务内控阶段的主要目的：

实现部门层面即中高层管理人员的考核。

以质量、效率、计划、流程等驱动性指标为主体，初步建立部门层面的指标体系，健全业务基础管理。

2、业务内控阶段的主要工作：

1）在经营责任制考核的基础上，研讨确立部门绩效指标体系。

2）根据指标群体考核的要求，建立健全：

岗位定位与分级，明确岗位设置的定位与职务级别划分并统一认识；

客户分级管理，规范客户分级分类以及客户满意流程；

形成项目管理机制，从客户评审到售后服务的整体健全的业务流程和相关规范。

3）实现中高层管理者的考核，积累员工工作量、岗位工时、岗位提成等员工考核关键性数据。

八、全面落地阶段

1、全面落地阶段的主要目的：

实现员工层面的考核。

以工作量、工作效率和工作质量为基础，建立员工层面的指标体系，健全岗位操作规范。

2、全面落地阶段的主要工作：

1）在部门考核的基础上，研讨确立员工绩效指标体系。

2）根据指标群体考核的要求，建立健全：

岗位操作规范及考核办法；

绩效管理办法；

薪酬管理办法。

九、规划配套

为保证规划的顺利实施，应首先建立以下机制：

1、经理办公会议制度

2、中层管理人员工作计划管理办法

3、绩效管理、薪酬管理项目规划专项督办及奖惩措施