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管理学原理复习资料
第一章管理学原理基础理论
一、管理的概念
1.管理概念：
管理是一个过程，是一个组织为了实现一定的目标，通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。
2.管理科学性和艺术性：
从管理活动过程的要求来看，既要遵循管理过程客观规律的科学性要求，又要体现灵活协调的艺术性要求，因此，管理是科学性和艺术性的结合。
管理的科学性：
管理的科学性是把管理看作一种有组织的活动，其中具有内在的规律性，存在着普遍适用的管理理论、管理原理和管理方法，有一套独立于其他学科分析问题、解决问题的科学方法。
管理的艺术性：
管理的艺术性是对管理实践性的描述。
它突出了管理人员创造性地运用管理原理，使组织经营顺应环境的发展和变化，从而取得成功的作用。
它强调了管理人员在工作中除了要掌握一定的管理理论和方法外，还必须灵活地运用这些理论和方法，更要注意经营理念、管理思想的创新。
管理是科学和艺术的结合：
二者相互补充，管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需要理论指导；而管理科学理论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。
3.管理的二重性（自然属性和社会属性）：
管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。
反映出管理的必要性和目的性。
●自然属性
管理的自然属性体现在两个方面：
一、管理是社会劳动过程的一般要求。
管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件。
二、管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用。
管理的自然属性与生产力、社会化生产紧密相联。
●社会属性
管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。
管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。
管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相联。
●两者关系
体现着生产力和生产关系的辨证统一关系。
A.两者相互联系，不能孤立存在；
B.两者相互制约，前者要求后者适应，后者影响前者
二、管理职能
1.计划.组织.领导.控制：
计划：
就是对未来活动如何进行的预先筹划。
为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序以及实现目标的时间表和预算。
包括：
（1）、研究活动条件。
（2）、制定业务决策。
（3）、编制行动计划。
组织：
根据工作的要求与人员的特点，设计岗位；通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。
领导：
●领导是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。
●领导职能的发挥需要管理者运用权力、影响力、观察力、说服力及沟通技巧来协调个人和群体的行为，使他们的活动和努力步调一致。
领导的作用：
（1）指挥作用：
认清形势，指明目标及达到目标的途径。
（2）协调作用：
认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动；
（3）激励作用：
组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。
领导应具备的素质：
（1）政治素质。
包括：
正确的世界观、人生观、价值观；现代化的管理思想；强烈的事业心、责任感、政治的品质及民主的作风；实事求是，勇于创新。
（2）业务素质。
包括：
基本经济理论；管理基本知识；其他知识。
（3）业务技能。
包括：
思维：
较强的分析、判断和概括能力；决策（决策能力等）；领导（包括组织、指挥、控制、B沟通、协调关系、不断探索和创新等）；知人善任的能力。
（4）身体素质：
包括心志及体力
控制：
●控制是指为保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。
衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。
●控制的目标：
包括限制偏差的累积和适应环境的变化两个方面。
●基本的控制过程：
包括确立标准、根据建立的标准衡量实际工作情况、纠正实际执行情况偏离标准和计划的误差三个主要环节。
2.法约尔提出管理的五大职能：
计划、组织、指挥、协调、控制。
三、管理角色和技能
1.管理具有技能
技术技能:
指从事自己管理范围内所需的技术和方法。
人际技能:
指处理上下左右、内外关系的能力，与人打交道的交际本领。
概念技能:
指在复杂多变的内外环境中，洞察事物、抓住问题本质、形成某种概念、做出正确决策的技能。
2.管理处于不同层次，管理者的技能结构：
基层偏向技术，高层偏向概念ppt35
3.明茨伯格的管理角色理论三方面十种角色
人际关系方面：
（1）．挂名首脑：
象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务
（2）．领导者:
负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。
（3）．联络者：
维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。
信息传递方面：
（4）．监听者：
寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。
（5）．传播者：
将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。
（6）．发言人：
向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。
决策制定方面：
（7）．企业家：
寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。
（8）．危机处理者：
当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。
（9）．资源分配者：
负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策。
（10）．谈判者：
在主要的谈判中作为组织的代表。
管理的基本原理:
1.系统原理：
系统是指由两个或两个以上相互区别又相互联系、相互作用的要素组成的，具有特定功能的有机整体。
包含三个方面：
-系统是由两个以上的要素组成；
-各要素之间存在着有机联系；
-整体具有新功能和性质。
2.人本原理：
人性观的演变：
●经济人的观点（X理论）：
人的一切行为都是为了获取报酬、满足私利。
●社会人的观点（Y理论）：
良好的人际关系是调动人的积极性的主要因素，而物质激励是次要。
●自我实现的观点：
人是自我激励、自我管理的。
●复杂人的观点：
在不同的环境下将呈现出不同的人性特点。
人本原理的内容：
（1）、人的双重身份。
既是管理的主体又是管理的客体。
（2）、人是复杂人。
（3）、调动人的积极性是有效管理的前提。
（4）、管理的最终目的是为了人类自身。
人是管理系统中首要的因素；“以人为中心”，充分发挥、调动人的积极性和创造性。
坚持以人为本应遵循的原则：
●能级原则：
知人善任、动态对应、责权利对等。
●动力原则：
物质动力、精神动力、信息动力
●民主与集中：
既要坚持民主管理，又要坚持统一命令和指挥。
3.责任原理：
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4.权变原理（同2章）：
权变关系就是管理方法技术与管理条件环境之间的两个以上变量的函数关系，权变管理就是根据条件环境的自变量与管理方法技术的因变量之间的函数关系确定的一种最有效的管理。
5.效益原理：
效益原理的核心是在一切工作中，力图以最小的投入和耗费，获取最大的社会效益和经济效益。
效益是指某一特定系统运转后所产生的实际效果和利益。
（有效产出与其投入之间的一种比例关系）。
包括经济效益和社会效益。
6.信息原理：
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第二章管理理论的发展
1、西方古典管理理论产生的思想基础：
P42
2、泰勒提出科学原理理论（假设，要点，局限及弊端）：
泰勒的三个科学假设：
●将社会资源进行充分利用，使劳资双方利益得到保障，解决日益尖锐的劳资矛盾。
●对工人来说，假定人是“经济人”。
●如何使单个人发挥最大效率。
泰勒的两个基本原理：
●作业研究原理：
改进操作方法以提高功效，并以合理利用工时为目的。
●时间作业原理：
确定工人的劳动定额。
泰勒所创立的管理理论的主要观点：
●科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
●达到提高工作效率的重要手段，是利用科学的管理方法代替旧的经验管理。
●实施科学管理的核心问题：
劳资双方应该共同协作。
泰勒制要点：
●
（1）操作方法标准化，即动作研究。
●
（2）实行有差别的计件工资制。
●（3）对工人进行科学的选择、培训和提高。
●（4）制定科学的工艺流程。
●（5）使管理和劳动分离，把计划职能与执行职能相分离
●（6）实行职能工长制。
●（7）在管理控制上实行例外原则。
评价积极的方面：
●将科学引进了管理领域，创立了一套具体的科学管理方法代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，为管理实践开创了新局面。
●提高了生产率，推动了生产发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。
●管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础。
局限性：
●泰罗把人看作是纯粹的“经济人”，使工人在体力和技能上受最大限度的压榨。
●忽视了企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。
●内容比较窄，仅局限于车间管理。
3、法约尔（现代精英管理理论之父）跳板原则，*（提出组织中平级间横向沟通，跳板原则）：
法约尔管理理论集中体现在他的代表作《一般管理与工业管理》中，主要内容有以下三点：
●指出企业职能不同于管理职能，经营与管理是两个不同概念。
●提出了管理教育的必要性和可能性。
●全面、系统地论述了管理的职能。
计划、组织、指挥、协调和控制。
五大职能形成一个完整的管理过程---又称管理过程理论。
跳板原则：
（图详见ppt30）法约尔提出作一“跳板”，使F与P（民工与工头）之间可以直接商议解决问题，再分头上报。
法约尔对一般管理的贡献：
●法约尔的管理思想与泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但法约尔管理思想的系统性和理论性更强，后人根据他建立的构架，建立了管理学并把它引入了课堂。
●法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，至今仍然是正确的，这些原则曾经给管理人员巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇。
法约尔一般管理的局限性：
法约尔一般管理理论的主要不足之处是他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。
4、韦伯的行政管理理论：
韦伯理想行政组织体系的特点：
●组织要有目标，要有明确的分工。
劳动分工有利于组织目标的实现，组织中每个成员的权力和责任都要有明文规定。
●自上而下的等级系统。
各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。
●人员的考评和教育。
根据通过正式考试或训练、教育而获得的技术资格来选拔组织中所有成员，并完全根据职务上的需要任用。
除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。
●职业管理人员。
行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。
行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。
●遵守规则和纪律。
行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，这些规则和纪律是不受个人情感的影响而在任何情况下都普遍使用的。
●组织中人员之间的关系。
组织中人员之间的智慧与服从，实行人员委任制并明确升迁制度。
韦伯对权力的分类：
●人类社会的权力划分为三种基本类型：
传统型、个人魅力型、法理型
●法理型的权力才能成为科层组织的基础
5、什么是霍桑实验，目的发展（人际关系学说，正式组织与非正式组织）：
•20世纪20年代中期至30年代初期（1924-1932），主要由以哈佛大学梅奥教授为首的一些专家（最初是美国科学院专家小组）在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的一系列试验，历时8年之久。
•这些试验导致了对管理者的许多管理观念的挑战。
著名的霍桑实验内容：
（1）、照明试验
（2）、继电器装配工人小组试验（3）、大规模访问交谈（4）、对接线板接线工作室的研究
最初目的：
找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。
结果：
使人们开始把管理的注意力从生产现场的机器操作转向生产过程的人性面，从对人的经济需要的关注转向对人的社会性需要的关注。
试验结论：
●企业职工是社会人
●提高生产率的关键是满足员工的社会需要
●企业中存在非正式组织
人际关系学说的主要观点：
（1）人不仅仅是“经济人”，影响人的劳动积极性的因素，还有社会和心理因素；每个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反映和工作中的表现。
（2）生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。
士气的高低取决于安全感、归属感等社会、心理方面欲望的满足程度。
（3）企业中存在着“非正式组织”，且有领袖人物存在
正式组织：
为了有效地实现企业目标，对企业成员的职位、任务、责任、权力及相互关系进行明确划分而形成的组织体系。
非正式组织：
工人在长期的共同劳动过程中，会加深相互理解，形成某种共识，建立一定感情，逐渐发展成为一种相互稳定的集体。
6、行为科学（需求层次理论，双因素理论，X,Y理论，超Y理论.Z理论）
马斯洛的需要层次理论：
●人的行为是由一定的动机引起的，动机又产生于人们本身存在的各种需要。
●人的需要有轻重层次，低层次的需要满足后，高层次的需要才出现。
从高
自我实现的需要：
尽力发挥自己的才能，做出力所能及的最大成就
尊重的需要：
地位、受人尊重、威望等
感情和归属的需要：
爱戴、友谊、归属、爱情等
安全的需要：
工作、财产、安全等
生理的需要：
衣、食、住、行等
到低
赫茨伯格及其双因素理论：
提出双因素理论：
●激励因素与保健因素
●激励因素：
与工作的性质和内容有关；
●保健因素：
工作环境或工作关系有关。
保健因素：
对员工行为的影响类似卫生保健。
此类因素低于一定的水平会引起员工不满；得到改善时不满会消除，但起不到激励作用。
激励因素：
此类因素不具备时，不会造成员工的极大不满；具备时，可以起到明显的激励作用。
麦格雷戈及其X,Y理论：
X理论：
（1）员工好逸恶劳。
（2）员工缺乏进取热诚，不想承担责任。
（3）员工不想出现重大改变，喜欢安稳。
Y理论：
（1）员工视工作为生活的重要部分。
（2）员工有能力提出建设性的意见，帮助达到企业目标。
（3）员工愿意承担责任。
（4）员工有自律及自觉性。
（5）员工有发展自我的潜能。
洛尔施等的超Y理论：
超Y理论主要观点：
●不同的人对管理方式的要求不同；
--有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。
这种人欢迎以X理论指导管理工作。
--有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
这种人欢迎以Y理论指导管理工作.
●工作的性质、员工的素质也会影响到管理理论的选择。
●不同情况应采取不同的管理方式。
威廉·大内的Z理论：
威廉·大内在研究了日本企业的管理经验后提出他的Z理论，认为：
企业管理当局与职工的利益是一致，两者的积极性可以融为一体。
按照Z理论，管理的主要内容包括：
●对职工长期雇用；
●上下结合制定决策；
●实行个人负责制；
●上下级关系要融洽；
●对员工进行全面培训；
●准确评价与稳步提拔；
●控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
7、管理学丛林：
●孔茨—穿梭在管理理论丛林中的学者。
●孔茨-管理过程学派的代表人物。
●1961年发表《管理理论丛林》，把各种管理理论分成六个主要学派：
管理过程学派、经验学派或案例学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数学学派。
●1981年，发表了《再论管理理论丛林》，概括了十一个学派。
8、权变理论学派
管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化
权变关系就是管理方法技术与管理条件环境之间的两个以上变量的函数关系，权变管理就是根据条件环境的自变量与管理方法技术的因变量之间的函数关系确定的一种最有效的管理。
第三章决策
一，决策的含义、类型、影响因素
1、决策是什么，结构因素：
决策就是为了实现一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。
决策有广义与狭义之分
狭义的决策：
进行决策是在几种行为方案中做出选择。
广义的决策：
决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
这一定义表明：
（1）、决策的主体是管理者
（2）、决策的本质是一个过程
（3）、决策的目的是解决问题或利用机会
⏹决策类型p74-75
（1）、长期决策与短期决策
（2）、战略决策、战术决策与业务决策
（3）、高层决策、中层决策与基层决策
（4）、程序化决策与非程序化决策
（5）、确定型决策、风险性决策与不确定型决策
（6）、定量决策与定性决策
（7）、初始决策与追踪决策
（8）、群体决策与个人决策
2、决策的原则，满意原则：
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：
（1）、容易获得决策有关的全部信息；
（2）、真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；
（3）、准确预测每个方案在未来的执行结果。
3、决策的表现：
决策的有效性（Effectivedecisions，ED）是指决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量（Quality，Q）和执行决策的人对决策的认可程度（Acceptance，A），他们之间的关系可用公式表示为：
ED=Q×A
以上公式表明，要提高决策的有效性，必须提高决策质量和决策的认可水平，但在实际中，这二者常常是相互矛盾的。
4、决策的影响因素：
影响决策的因素一般包括：
⏹决策环境因素：
决策是为组织的运行服务的，而组织总是在一定的环境下运行的，所以决策首先受到环境的影响。
在其他条件相同的条件下，环境的不同会导致不同的决策行为。
环境的稳定性：
-环境变化不大
-环境变化剧烈
市场结构：
-竞争程度较低的市场---以生产为导向的经营思想
-竞争程度较高的市场---以市场为导向的经营思想
买卖双方在市场上的地位：
-卖方市场：
决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力
-买方市场：
决策的出发点是市场需求
⏹组织自身因素：
组织文化：
-组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。
-组织文化通过影响人们态度的改变而对决策起影响和限制作用。
-进取型组织文化与保守型组织文化
组织的信息化程度
组织对环境的应变模式
⏹决策问题的性质：
问题的紧迫性：
--时间敏感性决策
--知识敏感性决策
问题的重要性：
-重要的问题可能会引起高层领导的重视
-越重要的问题越可能有群体决策
-越重要的问题越需要决策者慎重决策
⏹决策的主体因素：
个人能力：
认识能力；获取信息能力；沟通能力；组织能力等
个人价值观
决策群体的关系
决策者对风险的态度：
任何决策都带有一定程度的风险性。
决策者对待风险的态度是不同的：
风险规避型、风险中立型、风险爱好型
二、决策的一般程度
1、确定活动方向的决策方法（经营单位组合分析法，政策指导性矩阵）：
-经营单位组合分析法（波士顿矩阵-BCG）P92
-政策指导矩阵法P93
2、确定性决策方法（盈亏平衡分析，保本点的产量）：
确定型决策方法
⏹确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
比起不确定型和风险型决策，确定型决策是比较容易求解的问题。
⏹常用的确定型决策方法有线性规划、损益点平衡以及量本利分析法。
3、风险性的决策方法（决策树分析法）自然状态：
P96
在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则需采用风险型决策方法，常用的风险型决策方法是决策树法，它是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。
特点：
为了达到预定的目标，有几种不同的方案可供选择，在方案执行时可能会遇到不同情况（自然状态）而产生不同结果，各自然状态及其出现概率可以事先估计。
自然状态：
以市场需求量为例，未来可能出现高、中、低三种情况，即为三种自然状态，是人们不能控制的。
概率：
指某件事发生的可能性大小。
绝对不发生，概率为0；反之为1。
任何一件事发生的可能性即概率总是在0~1之间，发生的可能性越大，概率越大。
4、不确定性决策方法，乐观原则，悲观原则，最大最小后悔原则：
在比较和选择活动时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需采用不确定型决策方法。
常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法、最小后悔值法等。
⏹用大中取大法进行决策，应选新建生产线的方案，这是一种持乐观态度的决策。
⏹用小中取大法进行决策，应选择与其他企业协作方案，这是一种持悲观态度决策。
⏹用最小后悔值法进行决策，应先选择出各方案的后悔值，然后找出最小后悔值所对应的方案，即为要选择的方案，应选择改进生产线的方案，这是一种保守型的决策。
⏹同一个问题，不同的人决策，就会有不同的结果
⏹决策与一个人的心理状态有关。
计算题：
决策树，决策方法（图要画好看）
方案选择
5、不确定型和风险型分析：
（思考题）ppt124
风险型决策与不确定型决策相比，哪个风险性大，为什么？
第四章计划
1、概念：
计划与计划工作的概念
⏹计划，就是为了谋求企业整体的良好运行，设定目标，指明路线的过程，也就是预先制定的行动方案。
⏹计划工作有广义和狭义之分。
---广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程；
---狭义的计划工作则是指制定计划。
2、类型：
（一）战略计划与作业计划：
⏹战略计划（Strategicplans）是指应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
⏹作业计划（Operationalplans）是规定总体目标如何实现的细节的计划。
（二）短期计划与长期计划：
⏹长期（Long—term）计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长远发展的蓝图。
⏹短期（Short—term）计划，它具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段（通常指一年以内的期间），特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求。
（三）具体计划与指导性计划：
⏹具体计划（Specificplans）具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。
⏹指导性计划（Directionalplans）只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。
3、什么是目标管理：
目标管理是一种先进的管理制度，也是一种现代化管理方法。
⏹目标管理:
是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
⏹目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。
（HaroldKoontz）
4、目标管理优缺点：
优点：
⏹形成以结果为导向的计划工作
⏹结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行
⏹推
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