领导激励与沟通培训教材-91页.ppt

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领领导导领导A.领导的意义与效能B.特质理论C.行为理论1.OhioState研究2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格D.权变理论与模型1.Fiedler权变模型.认知理论2.Hersey与Blanchard情境理论3.领导与部属交换理论4.路径目标理论5.领导参与模型E.晚进理论1.领导归因理论2.魅力领导理论3.交易式与转换式领导F.相关议题1.权能赋予2.追随VS.领导丘吉尔：

最辉煌的时刻丘吉尔：

最辉煌的时刻领导效能1.工作绩效成功地达成目标之程度2.追随者的态度3.追随者或外界观察者认知群体过程之质量4.评量者本身之目标及价值观定义：

影响群体成员达成目标领导的意义定义的比较：

广窄影响群体成员影响力最高者任何影响方式系统化影响成员达成目标影响群体成员自愿或非自愿依附他的要求特定成员对他要求之热切承诺

（2）领导风格（Styles）（3）领导魅力（Charisma）

（1）领导特质（Traits）智力社会成熟度及广度内在激励及成熟驱力人际关系态度特质理论行为理论2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格（ManagerialGrid）1.OhioState研究界定架构（InitiatingStructure）：

建立角色行为关怀属下（Consideration）：

建立良好气氛123456789低关心生产高987654321高关心员工低资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

编舞家乔治巴兰辛（GeorgeBalanchine）的故事巴兰辛喜欢为他的每个舞者选出适合他们个人的香水送给他们，他是如此的了解他们，而得以直觉知道谁适合什么香水。

其实香水与舞者的服装、造型无关，只属于编舞者与舞者间的对话。

当然，如此一来，编舞者也可以不问就知道谁来练舞了，巴兰辛能够看透每个人的性格，选出最适合的香水。

另外，一个小故事，1934年，巴兰辛正在编一支十夜曲的芭蕾，这首曲子是为小朋友而做的，一天，当舞曲结束后，所有小女孩都冲下舞台，有一个小女孩不小心跌倒并哭了，于是巴兰辛请钢琴师继续弹奏曲子，并且把这段小插曲编进舞蹈中。

另有一天，有一个小女孩迟到，巴兰辛也把它编进舞曲中。

巴兰辛承认真实世界中存在小错误，并使得这些错误成为成功的一部份。

n认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型，及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。

情境领导绩效人格特质Fiedler权变模型高LPC分数：

人际关系取向（relationshiporiented）低LPC分数：

工作取向（taskoriented）LPC量表（LeastPreferredCo-worker）类别领导者与成员关系工作结构职位权力好好好好坏坏坏坏高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱-工作取向关系取向绩效好坏有利中等不利费德勒模式的发现资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

计算你的LPC分数首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事。

可以是现在的同事，也可以是过去的同事。

这个人不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。

想清楚之后，开始以下列的测量尺度来评估此人，你可以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“”，代表你对他（她）的看法。

资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

计算你的LPC分数讨人喜欢不讨人喜欢87654321友善的不友善的87654321拒绝别人接受别人12345678乐于助人拒人千里87654321不具热诚热诚的12345678紧张的轻松的12345678疏远的亲切的12345678冷酷的温暖的12345678资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

计算你的LPC分数合作的不合作的87654321支持别人具有敌意87654321无聊乏味有趣的12345678爱争辩和睦的12345678有自信犹豫不决87654321有效率缺乏效率87654321悲观的乐观的12345678开放的防卫的87654321资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

计算你的LPC分数认知资源理论HerseyHersey与与BlanchardBlanchard情情境理论境理论工作行为关怀行为告知式（telling）高低推销式（selling）高高参与式（participating）低高授权式（delegating）低低部属心智预备（Readiness）情境领导模式高低R4R3R2R1中等被领导者的成熟度成熟不成熟资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

领导部属交换模式（LMX）主管部属A部属B部属C部属D部属E部属F内团体外团体正式关系信任高度互动非正式关系路径目标理论路径目标理论环境权变因素工作结构正式职权系统工作团体领导者行为：

指导式支持性参与式成就取向结果：

工作绩效工作满足感部属权变因素内外控经验领悟力资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

路径目标理论的假设QRCRLISTCPGCCOSI质量要求：

此决策的质量的重要的吗？

认同要求：

部属对此决策的认同程度是重要的吗？

领导者的信息：

我有足够的讯息来做一个高质量的决策吗？

问题结构：

问题的结构清楚吗？

认同的可能性：

如果我自己做决策的话，我的部属会接受吗？

目标一致：

部属解决此问题时，会以组织目标的达成为考虑吗？

部属间的冲突：

部属之间对最后选择的方案可能会有冲突吗？

部属的信息：

部属有足够的信息去做一个高质量的决策吗？

Vroom-Yetton-Jago领导模型资料来源：

Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:

ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:

PrenticeHall,pp.111-112.AICIIAII问题的陈述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-JagoVroom-Yetton-Jago领导模型领导模型资料来源：

Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:

ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:

PrenticeHall,pp.111-112.决策的技术质量重要程度为何？

12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要质量要求：

QR修正后之领导者参与模式的情境变量让部属做决策是否很重要？

12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要委任要求：

CR领导者的信息：

LI你是否有足够的信息去做高质量的决策？

12345没有可能没有不确定可能有有资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

问题结构：

ST问题有清楚的结构吗？

12345没有可能没有不确定可能有有如果你一向是自己做决策，那么将来交给部属去做，是不是理所当然？

12345不是可能不是不确定可能是是委任的可能性：

CP目标一致性：

GC为了解决此问题，会让部属分担组织目标的达成吗？

12345不会可能不会不确定可能会会资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

修正后之领导者参与模式的情境变量（续）部属的信息：

SI部属有足够的信息去做高质量的决策吗？

12345没有可能没有不确定可能有有存在部属之间的冲突很多吗？

12345不是可能不是不确定可能是是部属的冲突：

CO时间压迫性：

TC时间力是否严重到足以限制你约束部属？

15不是是资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

修正后之领导者参与模式的情境变量（续）动机时间：

MT对你而言，将决策时间控制在最小的范围内是否很重要？

12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要激励发展：

MD对你而言，给予部属极大的发展机会是否很重要？

12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要地区的分散：

GD将散布各地的部属集合起来的成本是否相当高？

15不是是资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

修正后之领导者参与模式的情境变量（续）魅力型领导者的主要特征魅力领导理论1.自信。

他们对自己的判断力和能力有完全的信心。

2.愿景。

亦即理想化的目标，使未来比现况更好。

若理想化的目标与现况的差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。

3.有清晰表达该愿景的能力。

他们能澄清该理想，并以他人能懂字眼说明该理想。

这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。

4.对理想坚信不疑。

魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他（她）会强烈地承诺、愿意冒高度风险、付出高昂的代价，及牺牲自我。

5.行为不落俗套。

有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规范的行为。

当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。

6.被认为是改革的代言人。

魅力型领导者被认为是激进改革的代理人，而非保守的现状维持者。

7.对环境的敏锐度。

这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实际的评估。

魅力型领导者的主要特征资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

n交易式领导者：

藉由角色的澄清和工作的要求来建立目标之方向，并依此引导或激励其部属的领导者。

n转换式领导者：

会提供给部属个别地关怀及智力上的激励，本身又拥有领袖魅力的领导者。

交易式与转换式领导交易式领导者权宜的奖赏：

订有努力即奖赏的合约，对良好绩效予以奖赏，赞赏成就。

例外管理（积极的）：

注视、找寻偏离规则和标准的活动，采取修正的措施。

例外管理（消极的）：

只有在不符标准时才介入。

放任主义：

放弃责任，避免做决策。

转换式领导者领袖魅力：

提供理想和使命感，灌输自尊心，获取尊敬和信任。

启示：

沟通高度的期望，用象征汇集努力，以简单的方式表达重要的目标。

智力上的激励：

提升智慧、理性，和谨慎解决问题的能力。

赋予个别的关怀：

给予个别的注意，对每个员工个别对待、训练及劝告。

交易式和转换式领导者之特征资料来源：

Bass,B.M.,1990,FromTransactionaltoTransformationalLeadership:

LearningtoSharetheVision,OrganizationalDynamics,p.20,AmericanManagementAssociation,NewYork.有效追随者的特质正面的期待另一方的行为或决策不会有投机的行动。

信任的意义正直（Integrity）诚实、信实能力（Competence）技术及人际知识与能力一致（Consistency）可信度、可预测度、判断力佳忠诚（Loyalty）愿意保护及顾及他人的面子开放（Openness）愿意自由分享想法及信息信任的构面阻碍基准信任阻碍基准信任（Deterrence-basedTrust）（Deterrence-basedTrust）基于害怕报复基于害怕报复信任的类型知识基准信任（Knowledge-basedTrust）基于过去互动的行为