课件解读HRBP人力资源如何与业务共舞页.ppt

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解解读读HRBP人力资源如何与业务共舞人力资源如何与业务共舞序序当下，越来越多的企业开始设立当下，越来越多的企业开始设立HRBP岗位，但是企岗位，但是企业对业对HRBP的定位及如何帮助的定位及如何帮助HR转型成为优秀的转型成为优秀的HRBP的的探讨甚少。

探讨甚少。

何为何为HRBP？

第一节第一节关于关于HRBP关于关于HRBPHumanResourcesBusinessPartner（简称（简称HRBP）作为现在人力资源领域的）作为现在人力资源领域的一个时髦词汇。

不论是在人力资源论坛，一个时髦词汇。

不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。

随处可见其身影。

“HumanResources”（人力资源）一词这（人力资源）一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇；些年在中国已成为一个管理学的热门词汇；而而“BusinessPartner”（业务伙伴）也是（业务伙伴）也是在商业管理领域由来已久。

在商业管理领域由来已久。

但但HRBP（人力资源业务伙伴）这一组合，（人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个只是为了在这个“标题党标题党”的时代多一些的时代多一些新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？

新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？

关于关于HRBP传统传统HR的工作的工作考勤考勤人员招聘人员招聘薪资发放薪资发放基础培训基础培训社保处理社保处理劳动关系劳动关系绩效考核绩效考核这些工作主要集中在基础的人这些工作主要集中在基础的人事行政方面，那么到底这些工作产事行政方面，那么到底这些工作产生了多少价值呢？

生了多少价值呢？

关于关于HRBP从字面意思来讲，从字面意思来讲，HRBP即人力资源业务伙伴。

业务自然即人力资源业务伙伴。

业务自然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是指指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一个或者几个部门的集合。

个或者几个部门的集合。

所以，所以，HRBP就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度确保组织的高效运行。

同时，确保组织的高效运行。

同时，HRBP的任务还包括在业务的任务还包括在业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业务单单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的管理模式。

管理模式。

关于关于HRBPHRBP的角色的角色第二节第二节HRBP的作用的作用“职场智库”每天分享最专业、最实效的职场生存之道、工作方法、思维方式、管理技巧！

HRBP的作用的作用HRBP要干些什么？

要干些什么？

HRBP在公司里面，需要更在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。

至去参加一些和客户的会议。

不能坐在办公室里面纸上谈不能坐在办公室里面纸上谈兵！

这个是新型兵！

这个是新型HR的工作模的工作模式，也是基本的战略合作伙式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工伴与业务合作伙伴的新型工作模式。

作模式。

HRBP的作用的作用“HR为什么要到业务中去为什么要到业务中去”、“企业为什么需要企业为什么需要HRBP？

”首先，让我们回归到根本首先，让我们回归到根本“人才的选拔人才的选拔”。

传统的。

传统的HR招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。

招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。

HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。

而都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。

而HRBP需要理解需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。

续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。

HRBP的作用的作用“HR为什么要到业务中去为什么要到业务中去”、“企业为什么需要企业为什么需要HRBP？

”其次是团队的架构，传统的其次是团队的架构，传统的HR更多的是给予行政类更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。

工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。

HRBP出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。

门的经理联系起来。

HRBP的作用的作用“HR为什么要到业务中去为什么要到业务中去”、“企业为什么需要企业为什么需要HRBP？

”最后是业绩与培训。

培训能力是德鲁克先生认为管理最后是业绩与培训。

培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。

者必须具备的八项能力之一。

HRBP是因业务而生，如果是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。

我不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。

我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以HRBP也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。

划。

HRBP的作用的作用小结：

小结：

HRBP是人力资源部与业务部是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。

专业的人力资源解决方案。

HRBP主要关注于提供人力资源管理的主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。

顺利开展工作的基础。

一个成功一个成功的的HRBP的行为表现为：

的行为表现为：

能基于业务部门的数据来发能基于业务部门的数据来发现问题；能通过弹性的解决方案现问题；能通过弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的来施加影响；能通过关注结果的绩效考核来担当责任。

绩效考核来担当责任。

第三节第三节HRBP在企业的工作模式在企业的工作模式HRBP在企业中的形式在企业中的形式项目项目战略战略HRBPHRBP（经理级）经理级）事务性事务性HRBP服务对服务对象规模象规模l大规模业务单元l多个业务单元l区域范围l中等规模业务单元l2-3个业务单元l单一业务单元人员多人员多元化程元化程度度l多元化程度高l高职位级别l多元化中等l中等职位级别l多元化程度相对较低服务对服务对象职能象职能l复杂职能集合l2-3种职能集合l单一职能高级（战略）高级（战略）HRBP这个级别的这个级别的HRBP基本上是高基本上是高级经理或者主管级别的级经理或者主管级别的,可以说可以说是最接近是最接近HRBP终极目标的人终极目标的人,也可以叫做战略也可以叫做战略HRBP。

他们。

他们参与企业的战略规划、组织发参与企业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导展、变更和整合，与高层领导团队合作紧密。

团队合作紧密。

他们通常都有他们通常都有15年以上在人力年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾资源方面的工作经验，或者曾在人力资源高级职位上工作过，在人力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践熟悉人力资源各个模块的实践并对于人力资源战略有着自己并对于人力资源战略有着自己的想法。

的想法。

经理级别的经理级别的HRBP这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市场上比较常见的。

这一类前市场上比较常见的。

这一类HRBP一般要求工一般要求工作年限在作年限在8-10年以上，他们大部分有着全部或者年以上，他们大部分有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识。

他们往往支某一模块人力资源专业领域的知识。

他们往往支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独立工作者（理，多是独立工作者（IndependentContributor）。

这一类）。

这一类HRBP中，一大部分是中，一大部分是从原来的从原来的BUHR转型而来。

他们的主要职责分转型而来。

他们的主要职责分配相对比较平均，这一类配相对比较平均，这一类HRBP年薪大概在年薪大概在25-50万左右。

这一类大概占所有万左右。

这一类大概占所有HRBP职位案例的职位案例的50%左右。

左右。

比较偏重于事务性的比较偏重于事务性的HRBP这个目前在国内也比较常见。

他们的工作经验相对要短，这个目前在国内也比较常见。

他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般也比较年轻，一般3到到5年工作经验的居多。

他们一般支持年工作经验的居多。

他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约单个的业务单元，在他们的工作中，大约40%的工作是协的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作，调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作，战略性的内容较少。

虽然职位也是叫做战略性的内容较少。

虽然职位也是叫做HRBP，但是与，但是与BUHR的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立工的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队，年薪多在作不带团队，年薪多在10-15万左右。

万左右。

第四节第四节HRBP的汇报模式的汇报模式HRBP的汇报模式的汇报模式第一、直线汇报给业务部门负责第一、直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给公司人力人，虚线或者不汇报给公司人力资源部门。

资源部门。

即即HRBP不隶属于人力资源不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对力资源部只负责对HRBP进行专进行专业方面的指导，不直接对考核关业方面的指导，不直接对考核关系负责。

系负责。

需注意的问题：

有可能会过需注意的问题：

有可能会过多的强调业务单元自身的利益，多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系而忽视了公司整体人力资源体系的统一性。

的统一性。

HRBP的汇报模式的汇报模式第二、直线汇报给人力资源部门，第二、直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导。

虚线或者不汇报给业务线领导。

即即HRBP是由人力资源部派是由人力资源部派驻到各业务单元，其考核关系隶驻到各业务单元，其考核关系隶属于人力资源部，属于人力资源部，HRBP在业务在业务上帮助业务经理进行相应的人力上帮助业务经理进行相应的人力需注意的问题：

可能会造成需注意的问题：

可能会造成HRBP缺乏归属感，在业务单元缺乏归属感，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视。

的工作受到较大的阻力和忽视。

HRBP的汇报模式的汇报模式第三、双线同时汇报，第三、双线同时汇报，即即HRBP同时向业务同时向业务线和人力资源部门进线和人力资源部门进行汇报，接受来自双行汇报，接受来自双方的方的KPI考核，也成考核，也成矩阵式汇报。

矩阵式汇报。

需注意的问题：

考核需注意的问题：

考核起来可能较为复杂，起来可能较为复杂，需要借助先进的考核需要借助先进的考核工具来实现。

工具来实现。

第五节第五节从从HR转型到转型到HRBPHRBP转型转型3D共享模型共享模型HRBP转型转型3D