第五章领导3.ppt

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第五章第五章领导领导第一节第一节领导的本质与内容领导的本质与内容一、领导一、领导1、涵义：

名词，领导人、领导者，即组织、涵义：

名词，领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领；动词，指中确定和实现组织目标的首领；动词，指一项管理工作、管理职能，通过该项职能一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，领导者能促进被领导者努力地实的行使，领导者能促进被领导者努力地实现既定的组织目标。

现既定的组织目标。

本质：

通过人与人之间的相互作用，使本质：

通过人与人之间的相互作用，使被领导者追随领导者前进，被领导者追随领导者前进，并将自己的并将自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。

（参考：

被领导者的追随和服从）实现。

（参考：

被领导者的追随和服从）领导与管理的相同点：

行为方式、权力领导与管理的相同点：

行为方式、权力构成；不同点：

本质上构成；不同点：

本质上2、领导者和管理者联系与区别、领导者和管理者联系与区别1）理想状态下，所有管理者都应是领导者）理想状态下，所有管理者都应是领导者2）管理学上的领导者与管理者应该是一致）管理学上的领导者与管理者应该是一致的的3）在特定划分方法下，管理者不一定是领）在特定划分方法下，管理者不一定是领导者，领导者主要指直线管理人员导者，领导者主要指直线管理人员，管理，管理者包括直线管理人员与辅助参谋人员，范者包括直线管理人员与辅助参谋人员，范围广围广4）领导者，可能并非管理者，如非正式领）领导者，可能并非管理者，如非正式领导（一般存在于非正式组织）导（一般存在于非正式组织）3、领导职能与其他管理职能的区别、领导职能与其他管理职能的区别领导职能侧重于人的因素以及人与人领导职能侧重于人的因素以及人与人之间之间的相互作用的相互作用4、领导工作的构成、领导工作的构成l权力或影响力的形成和运用权力或影响力的形成和运用l激励激励l沟通沟通l营造组织气氛、建设组织文化营造组织气氛、建设组织文化广义的领导职能：

建立沟通渠道，采用广义的领导职能：

建立沟通渠道，采用适当激励，改善领导作风，营造工作氛围，适当激励，改善领导作风，营造工作氛围，实现组织目的（通过三个方面，达到一个实现组织目的（通过三个方面，达到一个目的）目的）5、补充补充领导者的职位领导者的职位权力的大小权力的大小领导者领导者与构成与构成行为行为领导者的素质领导者的素质愿望愿望能力能力第二节第二节领导的权力基础领导的权力基础一、权力一、权力1）产生：

领导者对他人施加影响的基础）产生：

领导者对他人施加影响的基础2）定义：

一个人主动影响他人行为的潜在）定义：

一个人主动影响他人行为的潜在能力能力3）组织内部权力分类：

）组织内部权力分类：

A、职位权力：

法定权力、奖赏权力、强制职位权力：

法定权力、奖赏权力、强制权力权力B、个人权利：

专家权力、感召和参考权力个人权利：

专家权力、感召和参考权力第三节第三节领导效能的决定因素及领导效能的决定因素及有关领导理论有关领导理论一、影响领导效能的因素一、影响领导效能的因素1）领导者）领导者A、领导特质理论（领导者的个人特质是决定领导特质理论（领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素）领导效能的关键因素）主要研究：

领导者与非领导者以及有效领导者主要研究：

领导者与非领导者以及有效领导者与无效领导者之间的素质差别。

与无效领导者之间的素质差别。

主要观点：

主要观点：

伟大的人与普通人在特质上有很伟大的人与普通人在特质上有很大差别（身体、背景、智力、性格特质以及工大差别（身体、背景、智力、性格特质以及工作相关特质、社交特质）作相关特质、社交特质）领导者是先天赋予领导者是先天赋予的，非后天培养的（学习也未必能学好）的，非后天培养的（学习也未必能学好）l缺点：

缺点：

对有效领导者所应具备特质的对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突相互冲突认为领导者是先天的，有片认为领导者是先天的，有片面性面性忽视了被领导者及其它情境因素对领忽视了被领导者及其它情境因素对领导效能的影响导效能的影响2）领导风格）领导风格A、领导行为理论（个人可以通过合适的、领导行为理论（个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使其更加最优的领导行为的学习和培训而使其更加有效地开展领导工作）有效地开展领导工作）B、领导风格分类：

领导风格分类：

基于基于权力运用权力运用的领导风格分类的领导风格分类最基本：

专制式、民主式、放任式最基本：

专制式、民主式、放任式变异：

仁慈专制式、支持式变异：

仁慈专制式、支持式基于基于态度与行为取向态度与行为取向的领导风格的领导风格以任务为中心、以人员为中心、关心任以任务为中心、以人员为中心、关心任务和关心人员结合务和关心人员结合民主式领导方式的主要优点是：

民主式领导方式的主要优点是：

A.纪律严格，管理规发，奖罚分明纪律严格，管理规发，奖罚分明B.组织成员具有高度的独立自主性组织成员具有高度的独立自主性C.按章行事，领导者不行使权力按章行事，领导者不行使权力D.员工关系融洽，工作积极主动，富有员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性创造性公司经理对新来的王利说：

公司经理对新来的王利说：

“明天明天来办公室一趟，我想了解一下你所来办公室一趟，我想了解一下你所学专业知识和个人兴趣爱好等情况，学专业知识和个人兴趣爱好等情况，以便为你安排合适的工作。

以便为你安排合适的工作。

”公司公司经理表现出哪种领导风格：

经理表现出哪种领导风格：

A、55型型B、99型型C、19型型D、91型型3）领导工作的情境）领导工作的情境A、权变领导理论（与特定情境相适合的权变领导理论（与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而与特定情领导方式，可以成为有效的；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。

）境不适合的领导方式，则往往是无效的。

）B、领导工作情境分类：

领导者素质和环领导工作情境分类：

领导者素质和环境条件境条件依被领导者素质而权变的领导方式（领依被领导者素质而权变的领导方式（领导寿命周期理论：

命令式、说服式、参与导寿命周期理论：

命令式、说服式、参与式、授权式）式、授权式）依环境条件而权变的领导方式（领导的依环境条件而权变的领导方式（领导的随机制宜理论：

职位权力、任务结构、领随机制宜理论：

职位权力、任务结构、领导者通下属的关系）导者通下属的关系）公司近期准备进行组织结构改组，邀请公司近期准备进行组织结构改组，邀请一位对公司情况熟悉的中层管理者负责，一位对公司情况熟悉的中层管理者负责，该同志完全有能力完成这项任务，但是该同志完全有能力完成这项任务，但是他对着想任务的重要性反应漠然，此时他对着想任务的重要性反应漠然，此时你应采用哪种领导方式你应采用哪种领导方式A.高关系、高任务高关系、高任务B.高任务、低关系高任务、低关系C.低任务、高关系低任务、高关系D.低任务、低关系低任务、低关系第四节第四节人性假设与激励人性假设与激励一、激励一、激励1）定义：

就是通过一定的手段使员工的）定义：

就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发的把个人的潜能积极性，使其主动而自发的把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。

成既定的目标。

（参考：

激励是指影响人参考：

激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程持行为的活动或过程）二、人性假设：

二、人性假设：

1、经济人假设：

人的行为受经济因素的推动和经济人假设：

人的行为受经济因素的推动和激发，激励手段用奖励和惩罚激发，激励手段用奖励和惩罚“两手两手”2、社会人假设：

人是受社会需要所激励的，激、社会人假设：

人是受社会需要所激励的，激励手段是领导关心和体贴员工，培养归属感励手段是领导关心和体贴员工，培养归属感3、自我实现人假设：

人是自我激励、自我指导、自我实现人假设：

人是自我激励、自我指导、自我控制的，要求发挥个人潜能，激励手段自我控制的，要求发挥个人潜能，激励手段是重视人的作用，提供富有挑战性的工作是重视人的作用，提供富有挑战性的工作4、复杂人假设：

对待人性的一种权变思想，认、复杂人假设：

对待人性的一种权变思想，认为不同的人及相同的人在不同的场合有不同为不同的人及相同的人在不同的场合有不同的动机和需求，激励手段应当因人而异的动机和需求，激励手段应当因人而异人性假设与领导风格：

人性假设与领导风格：

“经济人经济人”假设假设X理论理论专制专制式或命令式（高任务、低关系）式或命令式（高任务、低关系）“社会人社会人”假设假设人际关系学说人际关系学说说服说服式式/参与式（高参与式（高/低任务、高关系）低任务、高关系）“自我实现人自我实现人”假设假设Y理论理论授权授权式（低任务，低关系）式（低任务，低关系）“复杂人复杂人”假设假设权变理论权变理论领导领导方式随机制宜方式随机制宜三、人的行为基本模式三、人的行为基本模式1、人的行为的基本模式、人的行为的基本模式自身需求（动机）促使行为产生，外在刺自身需求（动机）促使行为产生，外在刺激也会诱导行为发生（外在的刺激只有同人激也会诱导行为发生（外在的刺激只有同人的内在需求匹配并发生共鸣，才能产生激励的内在需求匹配并发生共鸣，才能产生激励作用），组织借助个人满足需求的行为，同作用），组织借助个人满足需求的行为，同时实现组织的目标。

（图时实现组织的目标。

（图5-5）激励因素：

吸引、诱导或激发一个人的激励因素：

吸引、诱导或激发一个人的行为的诱因行为的诱因激励因素与动机是外因与内因的关系，激励因素与动机是外因与内因的关系，外因通过内因而起作用（这里是激励作用）外因通过内因而起作用（这里是激励作用）四、几种主要的激励理论四、几种主要的激励理论l针对人的行为的基本模式在各个阶段的特点，针对人的行为的基本模式在各个阶段的特点，我们可以把激励理论分为：

内容型激励理论、我们可以把激励理论分为：

内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正型激励理论过程型激励理论、行为修正型激励理论1、内容型激励理论、内容型激励理论1）需求层次理论（美国）需求层次理论（美国马斯洛）马斯洛）2）双因素理论（美国）双因素理论（美国赫兹伯格）赫兹伯格）主导需求：

每一个人在某一特定时期总有主导需求：

每一个人在某一特定时期总有某一层次的需求占据主导地位某一层次的需求占据主导地位自我实现尊重较高级需要社交安全较低级生理需要激励因素（激励因素（4-5层）与保健因素（层）与保健因素（1-4层）层）保健因素：

不满意保健因素：

不满意激励因素：

满意激励因素：

满意满意满意没有没有没有没有不满意不满意满意满意不满意不满意某企业工作条件极差，改进后的结某企业工作条件极差，改进后的结果是：

果是：

A.激励作用增强激励作用增强B.没有多大的激励没有多大的激励C.生产效率大大提高生产效率大大提高D.A和和C都对都对2、过程型激励理论、过程型激励理论1）期望理论：

激励力）期望理论：

激励力=效价效价期望值期望值期望值期望值努力努力绩效绩效奖赏奖赏个人目标个人目标（奖金、提升、责任）（奖金、提升、责任）效价效价A、员工判断：

努力员工判断：

努力-绩效（期望值）绩效（期望值），绩绩效效-奖赏（期望值）奖赏（期望值），奖赏奖赏-个人目标（效价）个人目标（效价）B、启示：

员工实际能力启示：

员工实际能力略低于略低于完成工作任完成工作任务的能力要求务的能力要求2）公平理论：

）公平理论：

个人选择三种参照类型进个人选择三种参照类型进行比较，行比较，“其他人其他人”（横向：

自我与他（横向：

自我与他人）、人）、“制度制度”（新老员工待遇）、（新老员工待遇）、“自我自我”（纵向：

目前与过去）（纵向：

目前与过去）启示：

管理制度启示：

管理制度局限：

个人主观认识偏差局限：

个人主观认识偏差3、行为修正型激励理论、行为修