高新技术企业如何管理人才.docx

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高新技术企业如何管理人才

高新技术企业如何管理人才

　　高新技术企业的兴旺主要是靠员工聪明才智的发挥，而员工智慧这一潜在能源的开掘与人力资源管理息息相关，这既是一门艺术，又是一种文化。

管理高新技术企业人才，要突出“五个文化”，达到以文化力来开拓人的亲和力、创造力和企业的生命力。

　　让员工“走进去”——推行参与文化

　　针对高新技术企业员工强调自主性与希望受尊重的特点，推行企业参与文化，让每个员工都真正“走进去”，参与到企业的管理、运营与生产中，改革管理制度，建立新型的企业人际关系。

长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看成是管理的基本职能，下属只能听从安排，服从需要。

高新技术企业员工自主性、个性化的特点决定了员工不接受～式的管理方式，单纯依靠严格的管理达不到预期的效果，因为即使采用了强制手段。

由于无法控制其工作的强度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。

因此，必须实行双向沟通策略，使员工和企业共同营造沟通环境及相互尊重的文化氛围，从机制上和文化上保证对每一个员工同等重视。

通过参与和沟通，一方面公司可以随时了解和关注员工中的各种问题，听取员工的意见；另一方面员工也可以与公司管理层及相关部门进行直接沟通，了解公司有关政策和生产、经营、管理、业务等状况。

开放式的参与管理，便于员工直接参与生产经营活动，管理层也可根据存在的问题及时有效地处理好员工事务，创造良好的工作环境。

摩托罗拉就非常重视与员工的沟通，采取开放的沟通政策，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自的潜能。

员工还可以根据个人情况选择各种直接沟通的方式，如参加“总经理座谈会”、“恳谈会”、“业绩报告会”、“对话会”等。

　　“鼓励冒险，宽容失败”——培育创新文化

　　创新是知识经济时代的灵魂。

针对高新技术企业员工想在激烈竞争中赢得优势，具有创新本领的要求，企业要培育创新的企业文化。

一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，塑造创新的文化，让每一位员工都成为创新的源泉：

另一方面对于创新中遇到的挫折和失败，应采取大度和宽容的态度。

培育一种创新的文化，是高新技术企业员工不断提出科学的新设想、生产的新方案，创造出新知识、新产品，孕育出新观念、新思想的动力。

对一个企业，尤其是以技术超前、知识优先的高新技术企业来说，不创新就没饭吃，就等于自取灭亡。

因此必须抛弃传统呆板的管理方式，突破原有的思维方式，淡化员工与领导的距离，采用以支持和协调为主的领导方式。

对员工建立在科学基础上的新颖想法，领导要积极支持，使员工在这种文化氛围中具有开阔的视野，丰富的想象力，锐意进取的雄心，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神。

作为高新技术企业人才流失率最低的诺基亚公司，他们的经验就是宽容失败，鼓励冒险。

诺基亚总裁曾说：

“如果我的员工是生活在恐惧之中，那他就不会有创造力。

”诺基亚营造了为每一个员工提供发挥创造力，将自己的想法转换为集体行动的环境。

　　培育一种创新的文化，是高新技术企业员工不断提出科学的新没想，生产的新方案，创造出出新知识，新产品，孕育出新观念，新思想的动力。

　　“活到老，学到老”——提倡学习文化

　　《第五项～》的作者彼得·圣吉有一句名言：

“未来唯一持久的优势，是谁有能力比你的竞争对象学习得更快。

”知识经济时代是知识爆炸的时代，随着知识经济的兴起，知识产业的迅速发展，人类拥有的知识总量将进一步迅速膨胀。

新知识大量涌现，知识更新的周期越来越短；同时，知识的拥有量和合理的知识结构将成为决定人们活动能量的大小和拥有财富的多少。

因此，一个人要想立足知识经济时代，学习与教育将贯穿其一生，“活到老，学到老”已经成为人们一种基本的生活习惯，持续学习能力将变得日益重要；培育学习氛围，树立学习型价值观也成为高新技术企业文化的重要组成部分。

对此，高新技术企业要形成这样的学习氛围，做到三个方面：

一是要快速获取信息与知识能力；二是熟练运用知识、配置知识的能力；三是创造知识的能力。

在这一点上，浪潮公司做得比较好。

在介入卫星网络领域时，浪潮公司是一窍不通的。

他们决定从头学起，“公司的一个主要理念就是学习创新，不懂就学，边学边做。

”在以后的时间里，浪潮员工不断地跑北京向有关专家虚心学习，找厂商讨论技术问题……。

这种虚心学习的态度，使浪潮从介入卫星网络通信领域到夺标山东卫星网，前后只有数月的时间。

只有不断学习才能不断创新，这一理念也已成为浪潮企业文化的一个组成部分。

“让培训成为诱人的待遇”——实施培训文化

　　针对高新技术企业员工流动性强的特点，我们要用“培训”的方式来留住员工，让培训成为诱人的待遇。

因为高新技术企业是智力密集型企业，在各个环节中都需要思维、创作，需要智力的开发，它的业务流程是智力的流程。

所以高新技术企业要对员工的专业知识和技能有更高的要求。

因此，高新技术企业必须对员工进行不间断的培训。

让员工接受更广泛、更新颖、更科学、更全面的专业基础知识，领略技术前沿要素，跟上知识更新换代的步伐，才能留住员工的心。

要提倡多渠道的企业培训，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。

这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训。

尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体活动、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

摩托罗拉认为，教育培训是公司的责任。

该公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。

每一个新员工必须接受入职教育培训，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。

公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职培训。

公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技

　　术、知识和能力上不断提高。

因此，摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先的地位。

　　“绝不抄袭他人”——塑造个性文化

　　要培育个性化的企业价值观。

针对高新技术企业员工追求个性、独立性的特点，在高新技术企业文化的构建上。

无论是对内的文化管理、价值引导。

还是对外的理念识别、形象塑造，必须具有鲜明的个性特色和独特的识别性。

对于员工。

更不能片面遏制其个性。

因为企业员工的独创性在高新技术企业中很重要。

企业文化要与自己企业的历史传统、管理体制和生产经营特点相适应，才能真正发挥其在企业管理中的核心作用。

诸如美国的ibm公司的“ibm就是最佳服务的象征”。

具有鲜明个性色彩的价值观。

实际上，企业的经营管理，最重要的是确立适合自身特点和需要的各个层次的价值观体系，并一一坚持下去。

逐步形成自己的个性和特色。

这种个性和特色使企业很快从众多企业中识别出来。

日本索尼电器公司积极追求公司文化的个性色彩，在人才管理上也标新立异，突出特色。

领导人将公司的精神形象比喻为“土拨鼠精神”，意味着公司要像土拨鼠那样，永远挖掘新技术，开扩新品种，追求个性色彩，把索尼办成“不靠模仿他人而成长的公司”。

为此，索尼公司严正声明“绝不抄袭仿造，要选择他人不易搞成的产品”。

鼓励员工创新，尊重员工的个性。

给员工一个充分发挥创造的空间。

激励员工把自己的新思想新想法变成实践。

正是在这种精神的鼓舞下。

索尼公司不断追踪新技术、新产品。

领导电子工业产品的新潮流。

从40多年前仅有500美元资金和20余名职工的小企业发展成拥有多家跨国公司的索尼王国。

　　高新技术企业的兴旺主要是靠员工聪明才智的发挥，而员工智慧这一潜在能源的开掘与人力资源管理息息相关，这既是一门艺术，又是一种文化。

管理高新技术企业人才，要突出“五个文化”，达到以文化力来开拓人的亲和力、创造力和企业的生命力。

让员工“走进去”——推行参与文化

　　针对高新技术企业员工强调自主性与希望受尊重的特点，推行企业

　　参与文化，让每个员工都真正“走进去”，参与到企业的管理、运营与生产中，改革管理制度，建立新型的企业人际关系。

长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看成是管理的基本职能，下属只能听从安排，服从需要。

高新技术企业员工自主性、个性化的特点决定了员工不接受独裁式的管理方式，单纯依靠严格的管理达不到预期的效果，因为即使采用了强制手段。

由于无法控制其工作的强度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。

因此，必须实行双向沟通策略，使员工和企业共同营造沟通环境及相互尊重的文化氛围，从机制上和文化上保证对每一个员工同等重视。

通过参与和沟通，一方面公司可以随时了解和关注员工中的各种问题，听取员工的意见；另一方面员工也可以与公司管理层及相关部门进行直接沟通，了解公司有关政策和生产、经营、管理、业务等状况。

开放式的参与管理，便于员工直接参与生产经营活动，管理层也可根据存在的问题及时有效地处理好员工事务，创造良好的工作环境。

摩托罗拉就非常重视与员工的沟通，采取开放的沟通政策，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自的潜能。

员工还可以根据个人情况选择各种直接沟通的方式，如参加“总经理座谈会”、“恳谈会”、“业绩报告会”、“对话会”等。

　　“鼓励冒险，宽容失败”——培育创新文化

　　创新是知识经济时代的灵魂。

针对高新技术企业员工想在激烈竞争中赢得优势，具有创新本领的要求，企业要培育创新的企业文化。

一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，塑造创新的文化，让每一位员工都成为创新的源泉：

另一方面对于创新中遇到的挫折和失败，应采取大度和宽容的态度。

培育一种创新的文化，是高新技术企业员工不断提出科学的新设想、生产的新方案，创造出新知识、新产品，孕育出新观念、新思想的动力。

对一个企业，尤其是以技术超前、知识优先的高新技术企业来说，不创新就没饭吃，就等于自取灭亡。

因此必须抛弃传统呆板的管理方式，突破原有的思维方式，淡化员工与领导的距离，采用以支持和协调为主的领导方式。

对员工建立在科学基础上的新颖想法，领导要积极支持，使员工在这种文化氛围中具有开阔的视野，丰富的想象力，锐意进取的雄心，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神。

作为高新技术企业人才流失率最低的诺基亚公司，他们的经验就是宽容失败，鼓励冒险。

诺基亚总裁曾说：

“如果我的员工是生活在恐惧之中，那他就不会有创造力。

”诺基亚营造了为每一个员工提供发挥创造力，将自己的想法转换为集体行动的环境。

　　培育一种创新的文化，是高新技术企业员工不断提出科学的新没想，生产的新方案，创造出出新知识，新产品，孕育出新观念，新思想的动力。

　　“活到老，学到老”——提倡学习文化

　　《第五项修炼》的作者彼得·圣吉有一句名言：

“未来唯一持久的优势，是谁有能力比你的竞争对象学习得更快。

”知识经济时代是知识爆炸的时代，随着知识经济的兴起，知识产业的迅速发展，人类拥有的知识总量将进一步迅速膨胀。

新知识大量涌现，知识更新的周期越来越短；同时，知识的拥有量和合理的知识结构将成为决定人们活动能量的大小和拥有财富的多少。

因此，一个人要想立足知识经济时代，学习与教育将贯穿其一生，“活到老，学到老”已经成为人们一种基本的生活习惯，持续学习能力将变得日益重要；培育学习氛围，树立学习型价值观也成为高新技术企业文化的重要组成部分。

对此，高新技术企业要形成这样的学习氛围，做到三个方面：

一是要快速获取信息与知识能力；二是熟练运用知识、配置知识的能力；三是创造知识的能力。

在这一点上，浪潮公司做得比较好。

在介入卫星网络领域时，浪潮公司是一窍不通的。

他们决定从头学起，“公司的一个主要理念就是学习创新，不懂就学，边学边做。

”在以后的时间里，浪潮员工不断地跑北京向有关专家虚心学习，找厂商讨论技术问题……。

这种虚心学习的态度，使浪潮从介入卫星网络通信领域到夺标山东卫星网，前后只有数月的时间。

只有不断学习才能不断创新，这一理念也已成为浪潮企业文化的一个组成部分。

“让培训成为诱人的待遇”——实施培训文化

　　针对高新技术企业员工流动性强的特点，我们要用“培训”的方式来留住员工，让培训成为诱人的待遇。

因为高新技术企业是智力密集型企业，在各个环节中都需要思维、创作，需要智力的开发，它的业务流程是智力的流程。

所以高新技术企业要对员工的专业知识和技能有更高的要求。

因此，高新

　　技术企业必须对员工进行不间断的培训。

让员工接受更广泛、更新颖、更科学、更全面的专业基础知识，领略技术前沿要素，跟上知识更新换代的步伐，才能留住员工的心。

要提倡多渠道的企业培训，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。

这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训。

尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如

　　非正式活动、非正式团体活动、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

摩托罗拉认为，教育培训是公司的责任。

该公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。

每一个新员工必须接受入职教育培训，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。

公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职培训。

公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高。

因此，摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先的地位。

　　“绝不抄袭他人”——塑造个性文化

　　要培育个性化的企业价值观。

针对高新技术企业员工追求个性、独立性的特点，在高新技术企业文化的构建上。

无论是对内的文化管理、价值引导。

还是对外的理念识别、形象塑造，必须具有鲜明的个性特色和独特的识别性。

对于员工。

更不能片面遏制其个性。

因为企业员工的独创性在高新技术企业中很重要。

企业文化要与自己企业的历史传统、管理体制和生产经营特点相适应，才能真正发挥其在企业管理中的核心作用。

诸如美国的ibm公司的“ibm就是最佳服务的象征”。

具有鲜明个性色彩的价值观。

实际上，企业的经营管理，最重要的是确立适合自身特点和需要的各个层次的价值观体系，并一一坚持下去。

逐步形成自己的个性和特色。

这种个性和特色使企业很快从众多企业中识别出来。

日本索尼电器公司积极追求公司文化的个性色彩，在人才管理上也标新立异，突出特色。

领导人将公司的精神形象比喻为“土拨鼠精神”，意味着公司要像土拨鼠那样，永远挖掘新技术，开扩新品种，追求个性色彩，把索尼办成“不靠模仿他人而成长的公司”。

为此，索尼公司严正声明“绝不抄袭仿造，要选择他人不易搞成的产品”。

鼓励员工创新，尊重员工的个性。

给员工一个充分发挥创造的空间。

激励员工把自己的新思想新想法变成实践。

正是在这种精神的鼓舞下。

索尼公司不断追踪新技术、新产品。

领导电子工业产品的新潮流。

从40多年前仅有500美元资金和20余名职工的小企业发展成拥有多家跨国公司的索尼王国。

　　高新技术企业如何防范人才选聘风险

　　摘要：

企业在选聘人才过程中存在着寻找人才的源头难、吸引人才难、识别人才难等诸多困难，给选聘工作带来了相应的风险。

本文首先从四个方面探讨了高新技术企业人才选聘风险的来源,之后找出企业选聘风险的主要表现,最后提出解决对策。

　　关键词：

高新技术企业选聘风险人才识别对策

　　良好的选聘活动能为企业招揽到可塑性强、成长潜力高的人才，为企业发展注入新鲜的血液，也为提高企业核心竞争力注入强有力的动力，从而进一步增加企业利益的最大化。

反之，失误的人才选聘，将会给后续的人力资源管理带来一系列阻力，不利于企业的中长期发展。

因此，人才选聘是一项系统的工程和科学决策，在高新技术企业人力资源管理中起到极其重要的作用。

当然，企业在选聘人才过程也会面临着许多风险，如何正确认识并运用好选聘工作，在企业的中长期发展中显得日益重要。

　　一、高新技术企业人才选聘风险的来源

　　1.高新技术人才的特点导致选聘的高风险。

对于高新技术企业来说，选聘人才必须考虑他们以下四个重要特点。

一是高新技术人才自身拥有较强的知识资本，他们在企业活动中要求享有独立性和自主性。

在他们要求授予与职位相应的实际授权时，必然在一定范围、一定权限内，出现诸如商业泄密、集体跳槽等风险，一旦失控，将会给企业造成致命的损失，因此在人才选聘时就面临着管理的风险。

二是高新技术企业内部出现了跨团队、跨职能合作，甚至虚拟团队现象，在西方相应地提出的角色说明书，代替传统职位说明书的影响下，企业也由原来对工作人员的点定位转变到现在的区域定位，这种定位差异将给人才能岗匹配带来风险。

三是高新技术企业人才具有较强的流动意愿。

由于高新技术人才在观念上注重追求终身就业能力，他们为了实现自身的价值的增值，在流动中很容易出现集体跳槽，无疑给企业带来了深重的人力资源危机。

企业在面对（内容来源好范文网：

.HAOWORD.）如何避免集体跳槽、集体应聘及企业文化冲突与融合等诸多问题时，人才的选聘工作注定受到高度关注。

四是高新技术企业面

　　对传统的人力资源管理无法很好地面对人才的内部组合与分流、工作过程的有效监控、报酬与绩效的处理。

这就要求企业在人才选聘的时候要高度重视人才的个性特点，尽量规避日后管理上出现的不必要风险。

　　2.信息不对称导致企业人才选聘的高风险。

对于高新技术企业来说，这种不对称性更为明显。

我们可以从两个方面进行分析：

一是从选聘对象的信息来说，求职者对自身的信息掌握的比选聘企业多得多。

求职者为了获取应聘岗位，很可能会以完美的包装及语言呈现出自己最美好的一面,采取诸如学历造假、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、伪造职业资格证、工作经历等手段，向选聘企业传递一些虚假信息。

企业在这方面识别真伪的能力注定是有限的，这就使得造假者有机可乘，再加上选聘人员对现代的测评工具、选聘方法运用上不够，企业在选聘人才上资质风险、法律风险、成本风险、胜任力风险增加。

二是从企业的信息来说，选聘的成功与否在于工作分析与岗位评价的制定。

一般而言，工作分析和岗位评价做得越充分、越全面，选聘时的标准就越明确，对于人才的把握就更准确。

但从相关的人力资源咨询实践中了解很多高新技术企业没有做过规范的工作分析与高位评价，这就导致在选聘工作中随意性扩大，选聘效果无法保障。

三是从选聘者的品质与动机来说。

如果选聘者不以企业的利益出发，而以个人利益或他方利益出发，将会让低能力者进入企业，致使外部优秀人才不再来求职，无疑给企业人力资源管理带来较大的风险。

　　3.企业内部管理缺位导致企业人才选聘的高风险。

一是选聘工作与企业战略、人力资源规划紧密度不够。

自全球性金融危机以来，我国部分高新技术企业出现人力资源供不应求的情况。

由于受到这一环境影响，一些企业在选聘人才看似容易的情况下没能在招聘前制定与企业战略、人力资源规划相匹配的招聘计划，导致选聘效率低下，表现为选聘的目的性不强，影响了适合本企业的选聘方式和选聘渠道选择；人才到岗后工作绩效不理想；选聘后频发离职、跳槽。

二是选聘工作的标准化、流程化的选聘体系尚未建立。

标准化、流程化的选聘体系的建立是现代企业人力资源配置的一大趋势。

目前，在科学化、系统化的理论还未普及的情况下，我国大多数高新技术企业在选聘人才的各个环节中，多以主观经验为主，导致选聘工作陷入长周期、高淘汰、效果不理想的瓶颈中。

一般而言，选聘的标准流程为：

①根据企

　　业战略、人力资源规划明确选聘的要求；②确定选聘方式；③选择选聘渠道；④选聘广告发布；⑤履历审读与筛选；⑥考核与面试；⑦资历审核；⑧体检与录用。

高新技术企业可以根据自身情况和选聘的岗位有所简略和侧重，以便选聘到适合本企业中长期发展的有用之才。

但是在现实中，很多企业没有真正吃透各个步骤的实质，再加上考核随意性很强，缺乏公司特色的考核方式和题库系统，往往不是招不到人，就是招到的人稳定性差。

　　二、高新科技企业人才选聘的风险

　　1.招聘渠道存在的风险。

当下，企业通过普通的选聘方式很难选聘到真正适合企业发展的优秀人才。

这是因为真正的优秀人才不会特别关注普通的选聘方式，而是通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者被竞争对手直接挖掘。

由此看来，企业只通过普通的选聘方式招揽人才非但选聘不到优秀的、合适的人才，反而会给企业带来一系列的用人风险。

　　2.选聘成本存在的风险。

企业为获得有价值的人才必然会投入大量的人力、物力、财力及时间，如果能遴选出优秀的人才，企业便能从优秀的人才的工作中获得较大的回报，随着人才工作年限的增加，回报也随之增加。

与此相反，便会增加企业在选聘过程中的直接成本、机会成本、风险成本及选聘的重置成本。

　　3.选聘时间存在的风险。

企业人才选聘，时间是关键。

对于高新技术企业来说时间更是关键，因为选聘速度是衡量企业的人力资源工作的一个重要标准，对于投送简历的求职者反应速度的快慢，直接影响到是否能获得优秀的人才。

因此，这便给企业增加选聘的时间风险。

　　4.人才判别存在的风险。

虽然某些人力测评机构研制了一些人才测评工具，但是在现实管理中，企业对人才的判断是一个综合而又复杂的过程，需要将多种测评方式进行有效的整合，但是很少有高新技术企业真正运用好人才测评方法，反而传统的、主观的面试大行其道，选聘效果令人堪忧。

　　三、高新技术企业选聘风险的防范之策

　　1.树立现代化的选聘人才理念。

高新技术企业应该树立现代化的选聘人才观念，坚持双向选择理念，把创造竞争优势与选聘选拔人才相结合，坚持选聘工作与企业战略、人力资源

　　规划紧密结合理念，建立标准化、流程化的选聘体系。

在双向选择理念与选聘工作与企业战略、人力资源规划紧密结合理念的指导下，积极分析公司内外部环境变化，科学制定标准化、流程化的选聘体系。

目前，大不多企业内部呈现出中低端人才趋于饱和状，而高端的研发型人才相对匮乏。

笔者认为，高新技术企业应坚持公平、公开的竞争原则，根据企业的自身特点、需要及应聘者的偏好等来不断完善标准化、流程化的选聘制度，实现个性化选聘模式。

　　2.拓宽选聘渠道，组织有效的面试。

目前，企业的选聘渠道包括内部选聘、猎头公司、报纸电视、网络招聘、大型人才交流会等多种，对于高新技术企业来说不存在优劣之分。

企业要根据自身特点、环境、选聘计划等实际因素来综合考虑，以选择适合公司中长期发展的选聘道路，从而尽量在选聘预算范围内快速、高效地选聘到合适的人才。

首先，针对高新技术人才的特点尽量营造一个独立、安静、舒适确保面试不被工作、外来人员等打扰的环境，以保证面试效果最大化。

其次，作为招聘者要客观、科学、公正地选聘人才，以职务说明书及企业需求为依据进行面试。

第三，在评价选聘者时，根据岗位的不同采取不同的方式和组合，改变单纯依靠面试的陈旧做法，并根据测评结果对应聘者进行进一步的甄别和筛选，从而保证对应聘人员的个性、能力、素质等综合信息有一个全面真实的了解。

　　3.加强选聘人才队伍建设。

企业在实施选聘过程中，选聘工作人员最先与应聘者接触，在对企业管理情况了解甚少的情况下，应聘人员会根据选聘工作人员的第一印象来判断和评价企业的整体情况，所以企业在选聘工作人员时一定要慎重。

应根据企业选聘人才的职务说明书及企业中长期发展对选聘工作人员进行短期培训，让其对选聘常识、甄选评价技术及应聘岗位的具体职责有一个清晰的认识。

　　4.采用流程管理。

流程管理是避免人才选聘时间风险的有效工具。

公司将选聘工作中每一项任务的执行、监督与审核分给不同的角色来完成，而每一位角色对自己分担的任务负责，对于交付给下一个负责人的工作结果负责，人力资源部负责人对整个选聘工作负总责，使整个选聘工作形成一个科学、高效、合理的闭环。

同时，对选聘工作人员进行专门培训，让每位参加选聘的工作人员明白各自职责及负责的程序的执行标准，通过培训让他们知道职责范

　　围，以促进选聘工作的顺利开展。

　　5.建立人才识别机制。

企业在人力资源选聘过程中，应该考虑通过高新策略来吸引人才流入以化解选聘难，逐步实现“良币驱逐劣币”的良性循环。

如若一味采取低薪策略来降低人力成本，只会加剧高实力水平人才流失。

笔者认为，在人才选