中层管理人员培训(四).ppt

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中层中层管理人员管理人员执行力提升培训执行力提升培训主讲人：

郭妍妍15093597171团队执行之一团队执行之一执行角色执行角色中层执行最关键中层是执行之腰情境案例1：

中层是谁？

刘经理是公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘经理以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。

纠纷于是形成。

思考1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些执行错误？

2、这件事情你有更好的处理方式吗？

中层执行首要问题角色出错民意代表：

不知道自己该站哪头烂好人：

出卖上级、糟蹋下级足球队员：

勇于踢皮球冲锋队员：

冲锋在前，忘掉全队中层的新执行定位互动:

中层,你的职责是什么?

如何找回中层的价值,中层是执行的带动者定位大气层VS放大镜?

中层为什么习惯做大气层员工真正的好处是什么互动问答：

一个员工离开你，他最恨你的是什么？

奥林匹克机制，战略聚焦，目标聚焦，将员工执行引向客户价值大多数中层虽然职位变了,但思维还是员工层次经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责难别人经常觉得部门的问题是别人的问题如果你有其中一种如果你有其中一种,你就不是你就不是经理理,而是而是员工工做司机还是做乘客？

一行人去天津机场坐飞机参加某重要展会，时间本来就非常紧，不巧的是，路上发生了偶然事件，京津唐封路，老总以为下属应该把路线差得很好了，结果所有销售员没有想过路该怎么走，结果找路最急的是老总，飞奔下去问路的是老总，其他人稳坐钓鱼台，结果飞机差点误点，幸好，老天爷还算开眼，飞机恰好晚点了，由于侥幸没有给公司造成损失。

老总为这件事很是恼火，可这帮随行人员可不这么想，嗨，今天老天真是帮忙啊，看来公司应该请客庆祝一下啊。

都希望有一个好的结果，但没有人为好的结果去努力。

思考：

1、什么是执行？

执行是谁的事情？

2、执行的核心是什么？

当司机还是当乘客？

司机心态：

一、要看方向二、要顾乘客乘客心态：

自己非常优秀，团队没成长自己非常优秀，团队业绩一般员工都说你是老好人，领导说你“心太软中高层管理者执行角色挑担者：

目标承担者做分解带动者：

氛围带动人做榜样信号源：

信号驱动源发信号检查者：

执行检查官做检查教练员：

辅导责任人做培训服务生：

一颗服务心做服务黑脸：

上司的替身当坏人作业：

针对新角色，检查自己过去的工作中有否错位现象，并给出修正措施团队执行之二执行理念情境案例2：

老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。

有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。

说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：

谁让你往东？

不会灵活？

往西！

接着只好又向西。

疲于奔命，不知如何是好。

所以只能等等看，如果领导一催再催，就要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。

但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。

遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？

如何读懂老板心？

这种情况，中层怎样提升执行力呢？

讨论：

1、谁的错？

跟不上老板变是谁的责任？

2、下属应如何理解上司指令？

理念1:

行动力坚决执行、马上行动执行原则本的故事1、主动工作、推动老板2、决策一定，坚决执行3、在行动中修正决策错误（巴顿）怎么做到呢？

沟通、更高系统层次的思考（本岗位真正专家）情境案例3：

制度能否开口子？

老王是这家房地产开发公司的核心骨干，这个家伙能量大关系多，公司最核心的公关工作都有赖老王的协调，去政府批地，老王解决，施工中出了任何纠纷，老王上。

因为老王工作的特殊性，应酬是老王工作的最主要内容之一，有时候应酬的太晚了势必会影响第二天的正常工作，迟到早退更是家常便饭，创业之初从上到下都认为老王迟到是天经地义的事，也没有人感觉有什么不妥。

随着公司发展的越来越大，老板感觉很有必要引入规范化的管理，于是请了一家咨询公司进行制度和流程的设计与执行流程导入，当新制度执行时，问题出现了，老王还是总不能遵守公司的制度，对于老王这样的特殊人才、特殊工作岗位到底应该怎么办？

按制度处理还是网开一面？

还是给这种特殊人物制定特殊的制度呢？

理念2：

服从力刚性制度、服从第一制度的破窗效应服从制度（小沃森的故事）服从上级服从大局（培训请假问题）情境案例4：

这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却铲除了截然不同的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。

为什么呢？

原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。

当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会弄脏成品袜子吗？

”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净，多长时间擦一次？

”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“请问：

1、A班的质量问题根源在哪里？

2、消除重复发生的错误，责任在谁？

理念3：

纠防力一次做好，省力无恼一次就做好的执行规则：

1、责任明晰化2、检查节点化3、动作规范化4、方案标准化5、系统简单化作业：

找出你部门重复低效劳动的地方，找出重复发生的问题、制定系统的解决方案情境案例5：

某生产部门接受了一个比较重要的订单，总经理对这个订单很是重视，下料前，特意把生产主任叫过来嘱托了一番，要求此批货品不良率不可以高于千分之一，否则予以重罚，生产主任也郑重做出了承诺。

但结果却令总经理大吃了一惊，一批产品下来，产品不合格率竟然达到20%。

总经理大为震怒，生产主任也感觉有点不好意思，赶紧找到总经理要求解释说自己该采取的措施都采取了，该做的工作都做了，没想到怎么会这样，什么原材料问题啊，设计问题啊，工艺不稳定啊，生产工人素质啊等找了一大批原因，最后还很委屈的说：

老总啊在这样下去我这生产经理就没法干了啊。

思考：

1、为什么会出现如此荒唐的情况？

2、公司的执行力是如何消失的？

3、该如何改进执行流程?

理念4：

坚韧力不找借口，执行到位执行规则：

1、执行就是没有理由2、执行就是凡事到位3、执行就是唐僧精神4、执行就是竭尽全力情境案例6：

小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。

该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定，小罗大怒，自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度，竟然要处罚，而且还张榜公告，颜面何在？

于是一怒之下，找到人力资源经理所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理”诺“了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。

几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗，一问之下勃然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？

思考：

1、此案例中谁错了？

2、如何才能把这件事办的更好？

理念五：

沟通力：

不止对错、效果要好视频贞观长歌D:

讲课用视频贞观长歌视频剪辑.mpg李主任的故事有时候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要用温柔的手段行残酷之事（斩马谡）用残酷的话语举宽容之行刚柔相济、阴阳和合（宽为先还是严为先？

）团队执行之三执行陋习情境案例7：

恼人的会议。

胡有理总裁正在召开业务经营会，这个月的业绩又是让胡总裁大为光火，上个月会议上明明布置好了关键任务和规定动作，按胡总的保守估计，这群骨干哪怕能够做到最基本的事情，这个月的业绩也会有大幅度改观，可你看看现在，这群人到底是怎么回事？

明明上个月月度经营会自己讲的好好的，与会每个人也都做了口头保证，怎么一做起来就全然不是那回事呢？

今天狠狠的训斥一下这帮家伙，也太没有执行力了啊，这样下去怎么得了，该请个老师来给这帮人上上执行力的课程了，还要给他们每人买一本书没有任何借口让他们读读，比比人家的执行力。

讨论：

1、胡总犯了哪些执行错误？

2、分享你的经历中有否类似情况？

你是胡总你会？

如果你是胡总你会：

A：

很好的培训一下执行力B:

重罚没有完成任务的干部以儆效尤C:

修定制度，以杜绝类似情况D:

对于没有完成任务的予以相应处罚，并建立执行跟踪系统跟踪执行情况E:

其他讲过了检查力：

管理是盯出来的执行理念：

人们不做你希望的、只做你检查的执行动作检查：

布置任务时，设置检查点典型案例：

润石的日本验货员情境案例8：

田主任是老板的发小，公司上ERP系统，我让他们中层干部学习电脑时，田主任让我摸摸他的手，我不知道是什么意思，摸完后，田说”老师啊，你摸摸咱老田的手，这是玩电脑的手吗？

咱这手干活还行，弄着高科技玩意儿不是白给吗？

不是我不支持公司的改革啊，实在是咱老田不会啊“，这种现象在这家公司里过去没少出现过，每次一有什么新的动向时，元老们动辄以”我不会“三个字搪塞，据说为这群元老老板已经头疼了有几年了。

怎么办？

讨论：

你部门中有否“我不会”现象？

这种情况的最佳执行方案是什么？

处理这种情况你会：

A:

不换脑筋就换人B：

根据田主任的情况专门为他配置比较易懂的系统C:

给他下命令必须于一段时间内学会D：

对此类情况做一个汇总，据此建立针对性训练系统，训练并纳入考核系统E：

其他我不会教导力：

技能是练出来的事理需要点拨观点需要灌输知识需要传授技能需要练习作业：

把公司里技能类项目拉出来。

分成管理技能与操作技能安排练习项目并做竞赛情境案例9：

时间是周五下午，已经连续加班近一个月了，真不容易，这周看上去可以好好休息一下，你计划好了这个周末要和家人好好在一起，你甚至答应了儿子要带他去动物园游玩。

你正在美美的计划你的激情周末时，办公室被推开了，“李经理”是王主管的公鸭嗓子的声音在叫，不知怎么你最近有点厌烦这个声音“上次我们订好的计划现在有点变动，我们的最大客户老刘向我们提出了一些额外要求，你看这件事该怎么处理呢？

”，真是头疼啊，又是老刘这家伙捣鬼，这个最大的客户最近几乎成了你的噩梦，“恩”，你沉思了很久“这种情况还真不好处理，这样吧，我下周给你答复吧”“那好吧”王主管的声音中透漏出些许不满“经理，您可要快一点啊，这件事很急，不能出错的啊”，”行了，行了，我知道了“，你有点不耐烦的申斥道。

真他妈倒霉，您狠狠的暗骂了一句，唉，这个周末恐怕是没好日子过了。

研讨：

1、你的员工为什么提问？

2、这种情况你应该怎么处理？

这种情况你应该怎样处理？

A:

直接告诉他怎么做B:

训斥他一顿，让他自己想办法C:

分享自己的类似问题的处理经验，启发他自己想办法D:

告诉他去哪里查资料，自己找办法E:

通过与对方深度交流，启发对方的思路F:

其他员工胜任力层次（主动性）等候指示1分询问有何工作2分请示，然后主动做3分拿出方案，请你选择4分主动按原则做，然后汇报5分案例：

老婆胜任力标准踢皮球配置力：

事情是做出来的员工踢皮球是损害执行力的最大毒瘤执行理念：

责任一对一、设定检查点跟踪执行动作：

教练，问正确问题启发员工思维执行工具:

猴子管理法情境案例10：

你是一家公司的总经理，马上要做明年的业绩目标了，你把销售经理找过来希望先和他沟通一下明年的销售指标，你希望明年的销售在今年的基础上至少提升30%，说完后你满怀希望的看着他，没想到你的销售经理竟然激动地对你说，老板这不可能。

还摆出了很多不可能完成的理由。

这种情况怎么办？

问题：

认为不可能的事情就一定不可能吗