中国医院管理研究中心：现代医院中层干部素质要求与管理技能.ppt

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现代医院中层干部素质要求与管理技能主讲：

韩根东引言医院高层领导好比人体“大脑”，中层干部就是人的“脊柱”，基层人员宛如人的“四肢”，人体通过神经系统的“传导”，完成大脑的“指令”。

中层干部决定着组织的灵活性和执行力，中层群体文化决定着医院的主流文化与发展速度，中层干部应该是组织及员工最亲的人。

赢在中层高层做战略中层做应变基层做操作二八定律：

20%的人创造80%的财富成也萧何败也萧何实践证明，医院发展的动力源于医院的中层干部，同样，医院发展的阻力也来自中层干部。

中层干部的自身素质、思想观念、工作方法、人际关系、团队建设技巧、适应环境变化能力等都会影响医院的改革和发展。

因此，选用好优秀的医院中层干部是医院管理中的一项重要任务。

而选用好优秀的医院中层干部的前提就是要准确把握医院中层干部应具备的素质和能力。

中层干部是医院改革与发展成败的关键！

中层干部是指在相对独立的领导体系中，处于中间层次，又具有一定组织、决策、指挥和管理权的人。

中层干部的主要特征自身的非独立性任务的执行性权利的有限性才能的多样性中层干部的涵义如何做好一名合格的科主任？

如何有效的管理好一个科室？

科室主任都有什么样的素质要求？

科室主任又该具备哪些管理技能？

思考题：

管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动赫尔茨管理是人类各种活动中最重要的活动之一，是人们在社会组织中为实现某一预期目标，以人为中心进行的协调活动。

第一讲：

何谓管理管理的五种基本职能：

法约尔：

计划、组织、指挥、协调、控制领导+创新医院管理的职能计划定义目标、制定战略、分解步骤组织做什么、怎么做、谁来做决策协调控制监督、确保完成领导指导群体与个体、解决冲突管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

综合概括包含了以下五个观点：

管理是一种有意识、有组织的群体活动。

管理的载体是组织。

管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必然存在管理。

管理的目的是为了实现预期目标，提高组织活动的成效。

管理的本质是协调。

管理的核心是协调人际关系和人的行为，以激发人的积极性，达到相互沟通和共同理解。

管理定义让别人去做你想做而不愿意亲自去做的事情。

彼得杜拉克管理就是通过他人之手实现自己的既定目标。

韩根东我宁愿靠一百个人的百分之一的努力，而不愿意靠我个人的百分之百的努力取得成功！

世界首富的保罗.盖帝实践认知无工作能力无工作能力又无工作意愿又无工作意愿有工作意愿有工作意愿有工作意愿有工作意愿但能力欠缺但能力欠缺但能力欠缺但能力欠缺有能力干又会干有能力干又会干有能力干又会干有能力干又会干但不愿意干但不愿意干但不愿意干但不愿意干有能力干又愿意干有能力干又愿意干有能力干又愿意干有能力干又愿意干而且愿意承担责任的员工而且愿意承担责任的员工而且愿意承担责任的员工而且愿意承担责任的员工如何管理四种员工？

现代人力资源管理重点现代人力资源管理重点:

动态管理，整体开发。

注重培训，继续教育。

人尽其才，人事相宜。

动态管理，整体开发。

注重培训，继续教育。

人尽其才，人事相宜。

针对既无能力又不愿意干的员工：

应采取指导型领导风格进行管理，以单向沟通的方式，明确规定其工作目标和工作规程，告诉他们做什么，如何做，在何地、何时去完成。

（命令式）对待愿意干但能力欠缺的员工：

推销型的领导方式更为效。

领导者应以双向沟通的方式给予直接的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数工作做出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。

此时的管理者应对其下属充分信任，并不断给予鼓励。

（推销式）有能力干又会干但不愿意干的员工：

是不希望领导者对他们有过多的控制与约束。

这时，领导者运用参与型领导方式较为恰当。

领导者应减少过多的任务行为，以双向沟通和耐心倾听的方式，加强交流，鼓励下属共同参与决策，继续提高对下属感情上的支持，不必再去具体指导下属的工作。

（参与式）有能力干又愿意干而且愿意承担责任的员工：

领导者应充分授权下属，放手让下属“自行其是”，由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。

因此，授权型领导方式对于高度成熟的下属更为适用。

（授权式）科主任既是学科带头人，也是科室管理者，在学科建设和医院发展中发挥着桥梁和枢纽作用；科主任既是医院管理工作的中坚力量，也是医院建设发展的中流砥柱，在医院管理中起到承上启下的作用；科主任既是科室的组织者和领导者，也是医院求生存、谋发展的政策贯彻者和执行者，在医院日常运营中承担着关键任务。

第二讲：

角色定位决策者角色信息传递角色人际关系角色决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。

帮助解决部属目标实施中遇到的问题。

要善于发现将来问题，并将问题转化为机会作为制定规划的依据。

实事求是独处静思预知风险高瞻远瞩信息传递角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。

迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级正确决策。

横向部门之间互通信息、资源共享，以便更好协作。

上情下达进言献策排除万难知行合一人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。

在同级面前，是协作者的角色。

在患者面前是医院形象的代表，代表医院履行各项职责。

懂得包容学会尊重阳光心态厚德载物作为一名临床技术人员，要想真正成为一名合格的中层管理人员，一定要摒弃原有的在工作过程中寻找快乐和满足感的习惯，更多去关注工作的最终成果和最终价值。

临床技术人员管理转型的关键关注结果A：

组织目标才是管理工作的核心B：

价值贡献点C：

关注成果（有价值的结果）更关注产出，而非投入；享受工作成果的快乐，而非享受工作过程的快乐；对比项目临床技术人员医院管理者关注点偏重事人微观或宏观细粗黑白观念非黑即白非黑非白针对事或人对事不对人对事又对人关注过程或结果关心过程关心结果工作方式算加法算乘法思维方式收敛思维发散思维推崇科学或艺术科学艺术工作标准量化概念评价古板灵活管理者角色转换专才通才。

（拥有多元化知识）依靠自我努力依靠团队，建立工作网络。

善做具体业务工作做管理与领导工作，从具体事务性工作中剥离出来。

对专业技术的认知对管理职业的认同由局部到全局由过程到系统由知识到技能由个人到团队由“技术专家”向“技术专家+管理专家”的转变如何看待中国医院管理者的专业化、职业化？

不仅是医院管理科学发展的内在要求，而且管理专业化与职业化是社会进步与管理发展的趋势。

同样也是中国医院转型与发展的现实需要，尤其是面对新医改，它更是贯彻落实科学发展观，强化以人为本，推动医院健康发展，铸造品牌医院与国际管理接轨的必由之路。

何为专业化、职业化？

专业化、职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化。

即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。

在知识、态度、技能、观念等方面符合职业规范和标准。

能人管理（专家型管理者）：

经验式管理科学管理（职业化管理者）：

专业化管理不一样的思维，不一样的抉择，不一样的人生做“四有”中层管理人员：

有执行力的下属有领导力的上级有亲和力的同事有上进心的员工第三讲：

素质要求中层干部要具备重事业、讲责任；重学习、讲水平；重能力、讲管理；重团结、讲协作；重素养、讲自律的素质修养。

一个人的成功与其自身的素质与能力有着极其重要的关系。

评估自己：

哪些地方需要进一步学习与提高？

素质是一个人在某种特定的情景下，知道应该如何去行动，以达成目标的一种潜在的意识。

素质的载体是人的行为，通过一个人的行为可以判定一个人的素质高低。

管理者应具有的素质：

创新性、环境适应性、忍耐性、逻辑性、果断性、自律性、竞争性、合作性、坚韧性、自尊、自信、奉献精神等。

能力是一个人处理环境事务、各种关系、做事的本领。

能力是通过一个人处理问题和做事情所产生的结果加以衡量的。

一个人能力的载体是结果。

管理者应具备的能力：

领导能力、协调能力、激励能力、组织能力、学习能力、沟通能力、教授能力、应变能力等。

最基本的两种能力：

规划能力：

有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。

沟通能力：

有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。

2+8中层干部能力模型机遇垂青于有准备的人！

建立在两种基本能力之上的八种能力：

1、决策能力：

能够根据现象分析出事物的本质，把握事物发展的规律，并找出问题的关键。

而且具有根据不完整的（或不全面）信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。

有前瞻性，有远见，并能制定战略计划。

互动：

纸巾的背后2、领导能力：

有能力确定目标，并让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划；有能力进行组织落实，并确定检验标准及范围，有计划的追踪；有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

3、执行能力：

具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。

4、授权能力：

有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。

5、适应能力：

在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造辉煌。

6、创新能力：

在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。

7、激励能力：

在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。

尤其身处逆境，如何激发斗志保持激情的能力。

8、学习能力：

有根据职业发展和工作要求，不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。

中层干部三大技能1、技术技能（专业业务能力）：

解决问题，是实现最终结果保障。

2、概念技能（抽象和决策能力）：

医院持续发展保障。

3、人际技能（处理人际关系的能力）：

创造顾客价值保障。

第四讲：

管理技能基本功二组织与分配基本功三领导与激励基本功四控制与纠偏决策性角色人际关系角色信息传递角色基本功一计划与决策集思广益集思广益眼观大图眼观大图形成团队习惯形成团队习惯形成个人习惯形成个人习惯专注结果紧扣要事创造信任发展优势基本功一：

计划与决策计划：

制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动方案。

计划工作（过程）计划方案（结果）两层含义计划的特点：

预见性、可行性、指导性、可变性。

日、周、月、季、年明确目标方向行动指南高效计划的两个重要因素：

资源和目标资源：

时间资源、信息资源、环境资源、资金资源、材料物资资源以及设备工具等。

目标：

是指为了获得成功所期望的成果。

目标目的方向性结果反映事物的发展方向（做什么？

）反映事物的本原和动机（为什么要做？

）好目标的四个原则：

跳一跳，够得着的；必须是有价值的；明确及可衡量性；有时间限制。

调查显示：

目标的威力27%没有目标生活在社会的最底层；60%的人目标模糊生活在社会的中下层；10%的人有清晰但短期的目标生活在社会的中上层；3%有清晰且长期的目标社会精英！

时间管理紧急性重要性重要但不紧急

（2）既不紧急又不重要（4）1重要并且紧急：

它们是危机任务,你要优先处理2重要但不紧急：

它们是新的机遇,每天抽出时间专门处理3紧急但不重要：

它们是日常事务或紧急事物,你需要自己处理吗?

（授权/标准化）4既不紧急又不重要：

它们是杂乱琐事你觉得人们在哪个象限耗费的时间最多?

答案是第4象限的杂乱琐事，因为处理这类事情没有任何压力。

其次是第3象限，因为“会响的轱辘有油喝”，这种事情总在吸引人们的注意力。

以减少处理1、2象限的时间为代价，处理3、4象限的事务，是一种变相的拖延。

管理时间时，请确认你把重点放在1、2象限上。

重要并且紧急

（1）紧急但不重要（3）时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效地运用时间。

时间管理的目的除了要决定该做些什么事情之外，另一个很重要的目的就是决定什么事情不应该做；时间管理不是完全地掌控，而是降低变动性，是用最短的时间或在预定的时间内，把事情做好。

时间管理最为关键的要素是目标设定，时间管理的关键技巧是习惯。

公众成功个人成功独立依赖互赖团队管理个人管理团队习惯个人习惯决策：

所谓决策是指决策者从所有的方法中选出一种用来解决某个或某些问题的过程，是对不完全信息的一种风险选择。

决策者必备的三种能力发现问题的能力借用专家的能力选择方案的能力确认目标现状及问题分析提供可选择方案评估方案做出决定跟踪及评估修正决策的步骤基