信息化在项目成本管理中的运用.docx
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信息化在项目成本管理中的运用
信息化在施工项目成本管理中的运用
Anelementaryintroductionontheroleofinformationization
managementconstructionproject
马蓉
[提要]信息化在施工项目过程成本管理中的运用。
[abstract]Theimportantroleofinformationizationmanagementthatplaysinthestagesofbid，implementationandsettlementforconstructionproject
。
[关键词]信息化管理
[key]informationization
在当今信息时代里，信息化已成为万物间连接的纽带。
随着市场经
济的不断完善和发展，如何收集和处理好信息将是市场竞争的根本。
作为施工项目不论是从前期的投标决策到项目施工的策划和实施过程，还是到项目最后的核算和评价，都是以信息为基础，信息化管理就是收集和归纳施工项目各阶段的各类数字信息，用以建构项目乃至企业的数据库和信息平台并加以综合利用，这将有利于对管理的薄弱环节实施整改，有利于提高施工管理水平和成本控制水平，从而提高建筑企业的市场竞争力。
在工程招投标阶段，数据处理质量的好坏与规范直接关系到投标的成功与否，在这一阶段，建筑企业及招标行政管理部门都很重视信息化管理工作的使用与推广，因此，投标报价系统、造价管理系统、招投标系统的运用迅猛发展，特别是近一两年来，这些系统与项目管理软件的兼容接口技术也日趋成熟，为项目管理信息化系统的全面推进创造了条件。
我管理的雅豪丽景开发小区工程，从2004年开始运用成本管理信息化系统，运用之初，我始终坚持一个观点，这个观点在使用信息化系统后得到印证。
这个观点就是在目前建筑业行业人员素质较为低下、产品具有
独特性的情况下，使用信息化系统要因地制宜、循序渐进，不宜要求一步
到位，通过系统的运用，只要能体现两个初衷就算达到目的：
一是通过系
统明确项目各管理岗位的成本管理职责,让参与项目管理的各类人员按设
计好的信息化流程按部就班的完成成本管理工作，从而提高项目部全员的
成本意识；二是通过系统来加强项目内部以及与公司各专业系统的业务交
圈，各专业之间信息相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，为项
目积累基础数据。
现在工程已完工，系统的运用已告一段落，我将系统实施的全过程总结出来与大家共享。
（一）项目成本管理信息化的流程
流程分为准备阶段及执行阶段：
中标合同
准
备
阶
段
执
行
阶
段
编制施组施工技术方案确定分包方案
进
施工预算
分包预算
度
编制资源计划
计
划
管
机械
材料
用工
资金
理
计划
计划
计划
计划
合同管理采购管理库房管理租赁管理资金管理费用管理洽商管理
（二）项目实施成本管理信息化前的现状
在调研阶段，在指导顾问的帮助下，查找到了项目成本管理中存在
的主要症结：
1、项目部在施工过程中基本不做成本核算，即不能做到项目成本的
日清月结，过程中基本不清楚盈亏；
2、计划性比较差，劳务、材料的使用基本没有控制；
3、部门之间的业务交圈不太好，尤其是生产、材料、预算部门之间。
上述症结导致的具体工作缺陷是：
１、在材料管理上：
发料无依据,室外大宗材料发料单数量非实际消耗用量，为材料员估计用量;采购计划不准确，大部分计划为施工员口头通知材料员；室外材料进场后项目部不再进行专门管理；商砼小票部位不详细；月底报表以结算单数量为准，而非现场实际进料数量；不清楚材料实际使用部位,材料使用无计划控制。
２、在项目财务管理上：
不进行项目实际成本核实，不清楚项目实际盈亏状况；所有费用一次性进成本，没有摊销；实际支出费用滞后。
３、在预算管理上：
没有内控预算；统计报量与实际有差异，而且统计报量成了成本核算时收入的计算依据；
４、在现场管理上：
劳务管理无计划控制；材料需用计划随用随提，无计划性；
（三）、项目成本管理信息化工程的实施目标根据调研情况，拟定如下实施目标：
１、总体目标：
解决过程中核算不清楚不及时的问题。
将工程划分
为四个阶段进行中间阶段成本核算，分别为基础、结构非标准层、结构标
准层、装修阶段，按阶段核算项目部直接费的盈亏情况；
２、在软件系统提供的业务数据基础上，软件系统自动生成成本管
理表单，满足项目部内部管理及公司对项目部管理的需要。
（四）、针对项目管理现状提出信息化解决方案
序号
工作内容
应用模式
实施人
1
进度计划
1.1
Wbs分解
结构工程wbs进行分解，分解细度到层；
技术、生产部部长
1.2
实际时间填写
当日填写实际完成时间，逢25
日统一检查实际
技术、生产部部长
时间跟踪填写情况，不得遗漏。
2
材料计划
室外大宗材料需
每月25日前编制下月需用计划
2.1
用计划
备注:
分别由各专业工长，在每月
23日前，汇
技术内业
钢材、混凝土、模
总下月的需用数量给技术内业；
板、木材等
2.2
库房材料需用计
同上
技术内业
划
1.每月25日前根据需用计划在软件中编制《采
2.3
采购计划
购计划》，打印出来报公司；
材料员
3
预算管理
3.1
合同预算管理
将合同预算导入系统；
经营副经理
3.2
合同预算拆解
每月根据项目部实际完成量在本月完成的相应
部位进行拆解；
经营副经理
3.3
合同预算月度工
每月25日编制统计报量，打印后上报
/监理公
程量统计
司
经营副经理
3.4
中标合同登记
合同签订后登记
经营副经理
4
劳务、分包、合同管理
4.1
劳务、分包合同登
合同签订后当天登记；
经营副经理、技术内业
记
4.2
分包合同拆解
土方、防水分包等根据部位提前拆解，由计算
机自动统计；
经营副经理
1.计件任务书随时发生随时录入，用软件的任
4.3方单管理务单进行管理；砼工长
2.计时工管理用软件的临时单管理；
1.计件任务书用软件的[任务单结算]管理进行
4.4劳务分包结算结算；砼工长
2.计时工用[临工单结算]管理进行结算
4.5材料租赁合同材料进场前签订合同，用软件中的租赁合同模材料员
序号
工作内容
应用模式
块管理；
4.6
租赁机械合同
开始录入机械前登记完毕，用软件中的租赁合
同模块管理；
4.7
商砼合同
开始录入小票前登记完毕，用软件中的商砼合
同模块管理；
5
材料管理
收料单在两天内录入；25日前必须把当月发生
5.1
室外材料入库/进
的进场所有单据录入完毕；全部以供应商形式
场
录入；供应单位全部为公司，材料入库单编号
必须加上类别，
1.部位开工前由钢筋工长提供下料表，每月钢
筋工长把本月耗料情况交给材料员，材料员核
5.2
室外材料出库/出
对下料表后开《领料单》。
其他沿用现有手工模
场
式录入。
2.租赁周转材料退料单在两天内录入完毕；
25
日前必须把当月发生的退场单据录入完毕；
5.3
商砼小票
由工长当天发生当天录入，
5.4
收到公司拨料单后编制结算单；自采材料每月
室外材料结算
25日与供应商结算，核对结算单。
（收到公司《拨
料单》，按类别结算，结算单据编号必须按类别
编，号码为拨料单编号，例：
化杂
022888）
5.5
商砼结算
每月底在系统中编制《商砼结算单》
，与供应商
对帐
5.6
租赁周转材料结
每月底在系统中编制《租赁周转材料结算单》
，
算
与供应商对帐
5.7
库房材料入库
收料单在两天内录入；25日前必须把当月发生
的进场单据录入完毕；全部以供应商形式录入；
5.8
库房材料出库
发料单在两天内录入；25日前必须把当月发生
的发料单据录入完毕；全部以供应商形式录入；
5.9
收到公司《拨料单》，按类别结算，结算单据编
库房材料结算
号必须按类别编，号码为拨料单编号，例：
化
杂022888
5.10
台帐
用软件明细帐替换现有《明细帐》和《入场记
录》。
5.11
报表
广联达做报表替代《材料收发结存月报表》
。
实
施试运行阶段做完。
6
机械管理
6.1
租赁机械管理
机械进、出场单、维修单在两天内录入；
25日
前必须把当月发生的进场所有单据录入完毕；
6.2
临时机械使用
当天发生当天录入
6.3
自购机械管理
当天发生当天录入
6.4
机械结算
按月结算
实施人
机械管理员
材料员
材料员
材料员
砼工长
材料员
材料员
材料员
库房管理员
库房管理员
库房管理员
材料员、库房管理员
材料员、库房管理员
机械管理员
机械管理员
机械管理员
机械管理员
序号
工作内容
应用模式
7
间接费用管理
7.1
间接费用记帐
由公司财务人员每月
1-5
号到项目录入上月的
管理费用；
7.2
其他直接费
由公司财务人员每月
1-5
号到项目录入上月的
管理费用；
7.3
上缴公司管理费
由公司财务人员每月到项目录入上月的管理费
用；
7.4
每月1-5号由财务到项目把上月支付情况录入
支付管理
支付单
8报表
1、每月底由财务到项目把本月支付情况录入支
付单，并把本月结算支付情况打印出来交给项
8．1报项目经理目经理。
2、每月30日前由总经济师出成本核实表，打
印书面形式提交项目经理和工管部
（五）、明确各岗位成本管理职责及操作模块
实施人
会计
会计
会计
会计
会计
经营副经理
解决方案提出后，针对项目的人员情况，拟订了各类人员的成本管理
岗位职责和各类人员在系统中的操作模块，岗位涉及项目经理、主任工程
师、主任经济师、钢筋工长、砼工长、木工工长、技术内业、材料员、库
工、安全员、质量员等。
下面列举了主任经济师的成本管理岗位责任，因
为主任经济师在成本管理信息化系统中担任牵头人角色。
主任经济师GCM应用岗位职责
一、主要工作
1、中标合同登记；
2、合同预算的编制，根据施工进度计划将合同预算费用按部位或层进行分解；
3、预测成本的编制，根据施工进度计划将预测成本费用按大阶段（基础、结果非标准层、
结构标准层、装修）进行分解；
4、每月编制报量预算，上报给监理，监理审批后，报给公司统计部门；
5、专业分包合同登记，将分包合同费用分解到进度计划分包部位节点上，与分包单位做结
算；
6、分大阶段核算项目成本分析，按基础、非标准层、标准层、装修等；
7、每月项目成本核算分析，便于了解项目经营状况；
8、通过软件的查询功能了解预算材料与实际消耗材料的对比分析；
二、《施工项目成本管理信息系统》操作模块
操作模块
注意要点
要求
1、中标合同登记
中标合同登记
1）
将合同总金额填入
2、合同预算管理
1）
将投标预算导入到合同预算管理；
2）
在费用表挂接成本科目；
合同预算管理
3）
在人材机表中将属于周转材料的材料
月度核算之前需检查成本
名称挂接【周材租金及赔偿】科目；
科目
4）
在预算表中将分包子目挂接分包科目，
并挂接相应的分包合同；
1）将编制的投标预算分解，按月进行实际
合同预算分解
量进行分解，若实际量大于投标量，则
在当月完成施工部位进行
以投标量进行分解，
分解，
2）按部位或层进行分解；
检查合同预算拆分的量是否拆解到完成部
根据建设工程施工合同约
合同预算月度工程量
定的报量日期报量，并将其
位，若没有拆解到完成部位，系统则无法统
统计
打印出来，报送给业主或监
计完成量
理；
3、成本预测管理
1）根据实际工程量，预测当时施工的工、
料、机市场单价，用广联达清单计价软
件编制整个工程的预测成本，导入到施
预测成本应按预先确定的
工预算管理；
预测成本
核算大阶段分类，以便于分
2）在费用表挂接成本科目；
解；
3）在人材机表中将属于周转材料的材料名
称挂接【周材租金及赔偿】科目；
4）有分包项的子目需挂接分包科目；
预测成本分解
1）将预测成本按大阶段（基础、非标准、
标准、装修）进行分解；
4、专业分包管理
1）必须登记总、分包方信息
专业分包合同登记
2）对专业分包费用必须挂接分包成本科
目；
1）按分包合同登记的分包费用分解到进
度计划中的分包部位；将合同登记的预
分包合同登记完成，就必须
分包合同费用分解
估量分解到分包部位；
按合同分解到分包部位；
2）以便对分包合同进行跟踪并按合同进
行结算支付。
操作模块
专业分包结算
4、预算报表
预算工程量报表
分包汇总统计
项目阶段成本分析表
阶段材料预算－实际对比分析表
注意要点要求
1）与分包商对已完工程量进行结算，必须
选择“工程量统计”，选择分包部位，与分包单位结算完，就录入
对已完成部位输入“本次结算量”；到系统中；
2）按合同进行结算；
1）必须做了月度工程量统计，才能按月打
印报公司、报监理的报表；
每月25日上报给监理；
2）合同预算工程量报表是对监理、公司统
计部门上报的每月报表；
每月30之前上报项目经理
1）根据分包合同、分包部位在一段时间内
阶段成本核算上报给工程
完成的分包部位的工程量
管理部门；
1）向公司工程管理部上报的报表
2）项目成本分析表来源于项目的技术生
产部、材料部、预算部、机械部上报的项目阶段成本分析时上报报表；
3）月度成本分析表包括的报表见附录；
1）向公司工程管理部上报的报表；
2）此表来源于资源挂接；
项目阶段成本分析时上报
分包成本对比分析1）向公司工程管理部上报的报表；项目阶段成本分析时上报
（六）实施方法
１、首先进行前期培训，将项目开工到目前为止的所有数据补录到
软件中，并以这些数据进行培训，数据同步后基本用软件替代手工报表、
台帐。
２、实施过程中出具个人使用规则，利用使用规则确保系统能够规
范使用。
３、实施双方进行经常性沟通，确保过程可控。
（七）、实施效果总结
实施前现状目前应用情况成本管理建议
一.技术生产部门劳务管理
实施前现状目前应用情况成本管理建议
1.工作任务完工后，主任工程师.
1.
工长收方后及时将方单交给
生产
经理.砼工长都收方，但并不将方单转
砼工长，由砼工长录入到计算
机，以反映过程中发生的人工费
给砼工长作结算，项目经理要求作结算
的情况；
时才开始收集方单进行结算，所以不清
2.
结算时，直接以任务单进行
提前根据施工预算编制人工费
楚过程中人工费的情况；
结算；
计划，按计划控制人工费支出。
2.钢筋加工及绑扎费用一直没有收方；
3.能及时反映项目部人工费的
3.财务以“结算单”进成本，借支的钱
应付.结算.欠付情况；
没有明细项直接计入成本；
4.依据劳务合同规范了任务字
4.基本不清楚应付.欠付情况；
典。
5.方单中任务名称随意填写。
进度管理
1.
仅有较粗的里程碑计划，不能作为实
1.进度计划不仅把施工范围确
随着管理的提升和深化，底层工
际施工的控制依据；
定下来，而且明确了各工序间的
序还可以进一步深化。
2.
相关生产人员不清楚同时也不方便
关联关系，在每日及时跟踪每个
索取每月的进度安排，因此基本不做劳
工序的实际时间后，能直观的反
务.
材料.机械需用计划；
映出对整个工期的影响；
3.
阶段的进度拖延对最终竣工时间的
2.进度计划是成本管理的载
影响不能及时反映；
体，特别是资源计划.资源消耗
4.
进度管理和成本管理脱钩。
等都要与进度计划中的任务项
关联；
3.
总计划排定后，每月的进度
计划自动生成；
4.
生产人员有了编制资源计划
的依据。
资源计划
1.
没有部位用量计划；
1.
材料计划能按月编制；
编制几种主材的部位使用计划，
2.
月度计划编制不规范，随意性太强，
2.
钢筋、砼等主要材料编制了
如钢材、砼、水泥、砖、砂石
时常给物资部门准备材料和生产安排带
部位计划。
料等，作为限额领料的依据。
来困难；
3.没有劳务.机械.专业分包计划。
二.材料管理部门
实施前现状目前应用情况成本管理建议
1.库房材料要求问清楚使用部
1.劳务队直接去库房领料，库管人员不
位，材料领用后知道材料被用到
清楚材料使用具体部位，也不清楚应发
哪里；
料的数量；
2.
挖孔桩重新计算料表；
1.
大宗材料如水泥设专用库房
2.
挖孔桩没有料表；
3.
每月由钢筋工长提前编制下
来管理；
3.
钢筋.水泥等室外大宗材料进场后
料表，每月将钢筋的部位使用情
2.
自有周转材料建议采用摊销
不再跟踪管理，不清楚部位用量，出库
况提供给材料管理员进行出库；
方式分期进成本，期间收支才能
时估算；
4.
每月由主任工程师在15
日
平衡；
4.
自有周转材料划为消耗材料管理；
下发下月工程进度计划，钢筋工
3.
消耗材料以领料单进成本而
5.
部分调拨进来的材料没有记账；
长、砼工长、木工工长根据进度
不是以入库单进成本；
6.
过程中甚至到工程结束后都核算不
计划提前编制下月材料需用计
4.
加强材料领用的控制，由施
清楚临设.基础.结构等部位耗用量；
划，并于22日提供给计划员，
工员提前编制部位用量计划，
实
7.
由于施工员不清楚下月具体施工任
计划员在软件中编制材料需用
际材料领用时依据部位用量计
务，所以无法给材料人员提供准确的材
计划，材料管理员根据材料需用
划进行领料；
料需用计划，材料员也就无法编制准确
计划编制材料采购计划，于
25
5.
能按月结算；
地采购计划，现场基本上是急用再提；
日上报公司；
6.
周转材料现场管理让使用单
8.
材料没有做到日清日结，台帐依据拨
5.
材料在过程中详细的记录材
位参与进来，最好在劳务合同中
料单登记；
料的入库.出库情况，做到了日
体现。
9.
租赁周转材料进场后的管理与使用
清日结；
单位（劳务队）脱钩，丢失
.损坏.
截
及时登记租赁周转材料的维
断等与使用单位无关。
6.
修费用。
三.预算部门
1.无施工预算；
2.统计报量不按合同预算上报，而是按
照实际量上报；
1.
合同预算进行分解，便于核
算盈亏；
3.过程中没有进行合同预算
.施工预
提前编制施工预算，便于生产部
算和实际支出的对比，不知道项目部的
2.
每月所报统计报量形成施
门参考后提材料需用计划和用
盈亏；
工预算，可以和合同预算进行对
工计划。
4.预算和其他部门的工作交圈较少，
比，能进行盈亏分析；
如
做到了预算材用量和实际材
材料部门不知道预算材料的价格.
3.
生产
料用量的对比分析。
部门不知道预算用量，包括材料用量和
人工用量。
四.财务部门
实施前现状
目前应用情况
成本管理建议
1.
人工费按照结算和借支进入成本；
1.每月由施工员收方后，将收
公司应该建立一套成本核算体
2.
材料费按照入库材料的结算单进成
方单转给砼工长，由砼工长计入
系以及配套的管理制度，如材料
本，区分不了具体部位；
软件，形成预提成本，结算后将
成本的计入方式，大额自购物品
3.
租赁周转材料如果不进行结算，不计
结算单转给工程管理部进行审
的摊销方式等相关规定。
入当期成本；
核后形成结算成本；
4.
机械费如果过程中不进行结算也不
2.
升级会员 