信息化在项目成本管理中的运用.docx

1、信息化在项目成本管理中的运用信息化在施工项目成本管理中的运用An elementary introduction on the role of informationizationmanagement construction project马蓉 提要 信息化在施工项目过程成本管理中的运用。abstract The important role of informationization management that plays in the stages of bid ，implementation and settlement for construction project。 关键词

2、信息化管理key informationization在当今信息时代里，信息化已成为万物间连接的纽带。随着市场经济的不断完善和发展， 如何收集和处理好信息将是市场竞争的根本。 作为施工项目不论是从前期的投标决策到项目施工的策划和实施过程， 还是到项目最后的核算和评价， 都是以信息为基础， 信息化管理就是收集和归纳施工项目各阶段的各类数字信息， 用以建构项目乃至企业的数据库和信息平台并加以综合利用， 这将有利于对管理的薄弱环节实施整改， 有利于提高施工管理水平和成本控制水平，从而提高建筑企业的市场竞争力。在工程招投标阶段，数据处理质量的好坏与规范直接关系到投标的成功与否，在这一阶段，建筑企业及招

3、标行政管理部门都很重视信息化管理工作的使用与推广，因此，投标报价系统、造价管理系统、招投标系统的运用迅猛发展， 特别是近一两年来， 这些系统与项目管理软件的兼容接口技术也日趋成熟，为项目管理信息化系统的全面推进创造了条件。我管理的雅豪丽景开发小区工程，从 2004 年开始运用成本管理信息化系统，运用之初，我始终坚持一个观点， 这个观点在使用信息化系统后得到印证。这个观点就是在目前建筑业行业人员素质较为低下、 产品具有独特性的情况下， 使用信息化系统要因地制宜、 循序渐进，不宜要求一步到位，通过系统的运用， 只要能体现两个初衷就算达到目的： 一是通过系统明确项目各管理岗位的成本管理职责 , 让参

4、与项目管理的各类人员按设计好的信息化流程按部就班的完成成本管理工作， 从而提高项目部全员的成本意识；二是通过系统来加强项目内部以及与公司各专业系统的业务交圈，各专业之间信息相互连接， 实现网络资源高度共享和及时处理， 为项目积累基础数据。现在工程已完工， 系统的运用已告一段落， 我将系统实施的全过程总结出来与大家共享。（一）项目成本管理信息化的流程流程分为准备阶段及执行阶段：中标合同准备阶段执行阶段编 制 施 组 施工技术方案 确定分包方案进施工预算分包预算度编制资源计划计划管机械材料用工资金理计划计划计划计划合同管理 采购管理 库房管理 租赁管理 资金管理 费用管理 洽商管理（二）项目实施成

5、本管理信息化前的现状在调研阶段，在指导顾问的帮助下，查找到了项目成本管理中存在的主要症结：1、项目部在施工过程中基本不做成本核算，即不能做到项目成本的日清月结，过程中基本不清楚盈亏；2、计划性比较差，劳务、材料的使用基本没有控制；3、部门之间的业务交圈不太好，尤其是生产、材料、预算部门之间。上述症结导致的具体工作缺陷是：、在材料管理上：发料无依据 , 室外大宗材料发料单数量非实际消耗用量，为材料员估计用量 ; 采购计划不准确，大部分计划为施工员口头通知材料员；室外材料进场后项目部不再进行专门管理； 商砼小票部位不详细；月底报表以结算单数量为准， 而非现场实际进料数量； 不清楚材料实际使用部位

6、, 材料使用无计划控制。、在项目财务管理上：不进行项目实际成本核实，不清楚项目实际盈亏状况；所有费用一次性进成本，没有摊销；实际支出费用滞后。、在预算管理上： 没有内控预算； 统计报量与实际有差异，而且统计报量成了成本核算时收入的计算依据；、在现场管理上：劳务管理无计划控制； 材料需用计划随用随提，无计划性；（三）、项目成本管理信息化工程的实施目标根据调研情况，拟定如下实施目标：、总体目标：解决过程中核算不清楚不及时的问题。将工程划分为四个阶段进行中间阶段成本核算， 分别为基础、 结构非标准层、 结构标准层、装修阶段，按阶段核算项目部直接费的盈亏情况；、在软件系统提供的业务数据基础上，软件系统

7、自动生成成本管理表单，满足项目部内部管理及公司对项目部管理的需要。（四）、针对项目管理现状提出信息化解决方案序号工作内容应用模式实施人1进度计划1.1Wbs分解结构工程 wbs 进行分解，分解细度到层；技术、生产部部长1.2实际时间填写当日填写实际完成时间，逢 25日统一检查实际技术、生产部部长时间跟踪填写情况，不得遗漏。2材料计划室外大宗材料需每月 25 日前编制下月需用计划2.1用计划备注 : 分别由各专业工长，在每月23 日前，汇技术内业钢材、混凝土、模总下月的需用数量给技术内业；板、木材等2.2库房材料需用计同上技术内业划1.每月 25 日前根据需用计划在软件中编制采2.3采购计划购计

8、划，打印出来报公司；材料员3预算管理3.1合同预算管理将合同预算导入系统；经营副经理3.2合同预算拆解每月根据项目部实际完成量在本月完成的相应部位进行拆解；经营副经理3.3合同预算月度工每月 25 日编制统计报量，打印后上报/ 监理公程量统计司经营副经理3.4中标合同登记合同签订后登记经营副经理4劳务、分包、合同管理4.1劳务、分包合同登合同签订后当天登记；经营副经理、技术内业记4.2分包合同拆解土方、防水分包等根据部位提前拆解，由计算机自动统计；经营副经理1.计件任务书随时发生随时录入，用软件的任4.3 方单管理 务单进行管理； 砼工长2.计时工管理用软件的临时单管理；1.计件任务书用软件的

9、 任务单结算 管理进行4.4 劳务分包结算 结算； 砼工长2.计时工用 临工单结算 管理进行结算4.5 材料租赁合同 材料进场前签订合同，用软件中的租赁合同模 材料员序号工作内容应用模式块管理；4.6租赁机械合同开始录入机械前登记完毕，用软件中的租赁合同模块管理；4.7商砼合同开始录入小票前登记完毕，用软件中的商砼合同模块管理；5材料管理收料单在两天内录入； 25 日前必须把当月发生5.1室外材料入库 / 进的进场所有单据录入完毕；全部以供应商形式场录入；供应单位全部为公司，材料入库单编号必须加上类别，1. 部位开工前由钢筋工长提供下料表，每月钢筋工长把本月耗料情况交给材料员，材料员核5.2室

10、外材料出库 / 出对下料表后开领料单 。其他沿用现有手工模场式录入。2. 租赁周转材料退料单在两天内录入完毕；25日前必须把当月发生的退场单据录入完毕；5.3商砼小票由工长当天发生当天录入，5.4收到公司拨料单后编制结算单；自采材料每月室外材料结算25 日与供应商结算， 核对结算单。（收到公司拨料单，按类别结算，结算单据编号必须按类别编，号码为拨料单编号，例：化杂022888 ）5.5商砼结算每月底在系统中编制商砼结算单，与供应商对帐5.6租赁周转材料结每月底在系统中编制租赁周转材料结算单，算与供应商对帐5.7库房材料入库收料单在两天内录入； 25 日前必须把当月发生的进场单据录入完毕；全部以

11、供应商形式录入；5.8库房材料出库发料单在两天内录入； 25 日前必须把当月发生的发料单据录入完毕；全部以供应商形式录入；5.9收到公司拨料单 ，按类别结算，结算单据编库房材料结算号必须按类别编，号码为拨料单编号，例：化杂 0228885.10台帐用软件明细帐替换现有明细帐和入场记录。5.11报表广联达做报表替代材料收发结存月报表。实施试运行阶段做完。6机械管理6.1租赁机械管理机械进、出场单、维修单在两天内录入；25 日前必须把当月发生的进场所有单据录入完毕；6.2临时机械使用当天发生当天录入6.3自购机械管理当天发生当天录入6.4机械结算按月结算实施人机械管理员材料员材料员材料员砼工长材料

12、员材料员材料员库房管理员库房管理员库房管理员材料员、库房管理员材料员、库房管理员机械管理员机械管理员机械管理员机械管理员序号工作内容应用模式7间接费用管理7.1间接费用记帐由公司财务人员每月1-5号到项目录入上月的管理费用；7.2其他直接费由公司财务人员每月1-5号到项目录入上月的管理费用；7.3上缴公司管理费由公司财务人员每月到项目录入上月的管理费用；7.4每月 1-5 号由财务到项目把上月支付情况录入支付管理支付单8 报表1、每月底由财务到项目把本月支付情况录入支付单，并把本月结算支付情况打印出来交给项8 1 报项目经理 目经理。2、每月 30 日前由总经济师出成本核实表，打印书面形式提交

13、项目经理和工管部（五）、明确各岗位成本管理职责及操作模块实施人会计会计会计会计会计经营副经理解决方案提出后， 针对项目的人员情况， 拟订了各类人员的成本管理岗位职责和各类人员在系统中的操作模块， 岗位涉及项目经理、 主任工程师、主任经济师、钢筋工长、砼工长、木工工长、技术内业、材料员、库工、安全员、质量员等。下面列举了主任经济师的成本管理岗位责任，因为主任经济师在成本管理信息化系统中担任牵头人角色。主任经济师 GCM 应用岗位职责一、 主要工作1、 中标合同登记；2、 合同预算的编制，根据施工进度计划将合同预算费用按部位或层进行分解；3、 预测成本的编制，根据施工进度计划将预测成本费用按大阶段

14、（基础、结果非标准层、结构标准层、装修）进行分解；4、 每月编制报量预算，上报给监理，监理审批后，报给公司统计部门；5、 专业分包合同登记，将分包合同费用分解到进度计划分包部位节点上，与分包单位做结算；6、 分大阶段核算项目成本分析，按基础、非标准层、标准层、装修等；7、 每月项目成本核算分析，便于了解项目经营状况；8、 通过软件的查询功能了解预算材料与实际消耗材料的对比分析；二、施工项目成本管理信息系统操作模块操作模块注意要点要 求1、中标合同登记中标合同登记1)将合同总金额填入2、合同预算管理1)将投标预算导入到合同预算管理；2)在费用表挂接成本科目；合同预算管理3)在人材机表中将属于周转

15、材料的材料月度核算之前需检查成本名称挂接【周材租金及赔偿】科目；科目4)在预算表中将分包子目挂接分包科目，并挂接相应的分包合同；1） 将编制的投标预算分解，按月进行实际合同预算分解量进行分解，若实际量大于投标量，则在当月完成施工部位进行以投标量进行分解，分解，2） 按部位或层进行分解；检查合同预算拆分的量是否拆解到完成部根据建设工程施工合同约合同预算月度工程量定的报量日期报量， 并将其位，若没有拆解到完成部位， 系统则无法统统计打印出来， 报送给业主或监计完成量理；3、成本预测管理1） 根据实际工程量，预测当时施工的工、料、机市场单价，用广联达清单计价软件编制整个工程的预测成本，导入到施预测成

16、本应按预先确定的工预算管理；预测成本核算大阶段分类， 以便于分2） 在费用表挂接成本科目；解；3）在人材机表中将属于周转材料的材料名称挂接【周材租金及赔偿】科目；4）有分包项的子目需挂接分包科目；预测成本分解1） 将预测成本按大阶段（基础、非标准、标准、装修）进行分解；4、专业分包管理1） 必须登记总、分包方信息专业分包合同登记2） 对专业分包费用必须挂接分包成本科目；1） 按分包合同登记的分包费用分解到进度计划中的分包部位；将合同登记的预分包合同登记完成， 就必须分包合同费用分解估量分解到分包部位；按合同分解到分包部位；2） 以便对分包合同进行跟踪并按合同进行结算支付。操作模块专业分包结算4

17、、预算报表预算工程量报表分包汇总统计项目阶段成本分析表阶段材料预算实际对比分析表注意要点 要 求1） 与分包商对已完工程量进行结算，必须选择“工程量统计” ，选择分包部位， 与分包单位结算完， 就录入对已完成部位输入“本次结算量” ； 到系统中；2） 按合同进行结算；1） 必须做了月度工程量统计，才能按月打印报公司、报监理的报表；每月 25 日上报给监理；2） 合同预算工程量报表是对监理、公司统计部门上报的每月报表；每月 30 之前上报项目经理1） 根据分包合同、分包部位在一段时间内阶段成本核算上报给工程完成的分包部位的工程量管理部门；1） 向公司工程管理部上报的报表2） 项目成本分析表来源于

18、项目的技术生产部、材料部、预算部、机械部上报的 项目阶段成本分析时上报报表；3） 月度成本分析表包括的报表见附录；1）向公司工程管理部上报的报表；2）此表来源于资源挂接；项目阶段成本分析时上报分包成本对比分析 1）向公司工程管理部上报的报表； 项目阶段成本分析时上报（六）实施方法、首先进行前期培训，将项目开工到目前为止的所有数据补录到软件中，并以这些数据进行培训，数据同步后基本用软件替代手工报表、台帐。、实施过程中出具个人使用规则，利用使用规则确保系统能够规范使用。、实施双方进行经常性沟通，确保过程可控。（七）、实施效果总结实施前现状 目前应用情况 成本管理建议一. 技术生产部门劳务管理实施前

19、现状 目前应用情况 成本管理建议1. 工作任务完工后，主任工程师 .1.工长收方后及时将方单交给生产经理 . 砼工长都收方，但并不将方单转砼工长，由砼工长录入到计算机，以反映过程中发生的人工费给砼工长作结算，项目经理要求作结算的情况；时才开始收集方单进行结算，所以不清2.结算时，直接以任务单进行提前根据施工预算编制人工费楚过程中人工费的情况；结算；计划，按计划控制人工费支出。2.钢筋加工及绑扎费用一直没有收方；3.能及时反映项目部人工费的3.财务以“结算单”进成本，借支的钱应付 . 结算 . 欠付情况；没有明细项直接计入成本；4.依据劳务合同规范了任务字4.基本不清楚应付 . 欠付情况；典。5

20、.方单中任务名称随意填写。进度管理1.仅有较粗的里程碑计划，不能作为实1. 进度计划不仅把施工范围确随着管理的提升和深化， 底层工际施工的控制依据；定下来，而且明确了各工序间的序还可以进一步深化。2.相关生产人员不清楚同时也不方便关联关系，在每日及时跟踪每个索取每月的进度安排，因此基本不做劳工序的实际时间后， 能直观的反务 .材料 . 机械需用计划；映出对整个工期的影响；3.阶段的进度拖延对最终竣工时间的2. 进度计划是成本管理的载影响不能及时反映；体，特别是资源计划 . 资源消耗4.进度管理和成本管理脱钩。等都要与进度计划中的任务项关联；3.总计划排定后，每月的进度计划自动生成；4.生产人员

21、有了编制资源计划的依据。资源计划1.没有部位用量计划；1.材料计划能按月编制；编制几种主材的部位使用计划，2.月度计划编制不规范，随意性太强，2.钢筋、 砼等主要材料编制了如钢材、 砼、水泥、砖、 砂石时常给物资部门准备材料和生产安排带部位计划。料等，作为限额领料的依据。来困难；3.没有劳务 . 机械 . 专业分包计划。二 . 材料管理部门实施前现状 目前应用情况 成本管理建议1.库房材料要求问清楚使用部1.劳务队直接去库房领料，库管人员不位，材料领用后知道材料被用到清楚材料使用具体部位，也不清楚应发哪里；料的数量；2.挖孔桩重新计算料表；1.大宗材料如水泥设专用库房2.挖孔桩没有料表；3.每

22、月由钢筋工长提前编制下来管理；3.钢筋 . 水泥等室外大宗材料进场后料表，每月将钢筋的部位使用情2.自有周转材料建议采用摊销不再跟踪管理，不清楚部位用量，出库况提供给材料管理员进行出库；方式分期进成本， 期间收支才能时估算；4.每月由主任工程师在 15日平衡；4.自有周转材料划为消耗材料管理；下发下月工程进度计划， 钢筋工3.消耗材料以领料单进成本而5.部分调拨进来的材料没有记账；长、砼工长、 木工工长根据进度不是以入库单进成本；6.过程中甚至到工程结束后都核算不计划提前编制下月材料需用计4.加强材料领用的控制，由施清楚临设 . 基础 . 结构等部位耗用量；划，并于 22 日提供给计划员，工员

23、提前编制部位用量计划，实7.由于施工员不清楚下月具体施工任计划员在软件中编制材料需用际材料领用时依据部位用量计务，所以无法给材料人员提供准确的材计划，材料管理员根据材料需用划进行领料；料需用计划，材料员也就无法编制准确计划编制材料采购计划，于255.能按月结算；地采购计划，现场基本上是急用再提；日上报公司；6.周转材料现场管理让使用单8.材料没有做到日清日结，台帐依据拨5.材料在过程中详细的记录材位参与进来，最好在劳务合同中料单登记；料的入库 . 出库情况，做到了日体现。9.租赁周转材料进场后的管理与使用清日结；单位（劳务队）脱钩，丢失. 损坏.截及时登记租赁周转材料的维断等与使用单位无关。6

24、.修费用。三 . 预算部门1.无施工预算；2.统计报量不按合同预算上报， 而是按照实际量上报；1.合同预算进行分解， 便于核算盈亏；3. 过程中没有进行合同预算. 施工预提前编制施工预算， 便于生产部算和实际支出的对比，不知道项目部的2.每月所报统计报量形成施门参考后提材料需用计划和用盈亏；工预算，可以和合同预算进行对工计划。4. 预算和其他部门的工作交圈较少，比，能进行盈亏分析；如做到了预算材用量和实际材材料部门不知道预算材料的价格.3.生产料用量的对比分析。部门不知道预算用量，包括材料用量和人工用量。四 . 财务部门实施前现状目前应用情况成本管理建议1.人工费按照结算和借支进入成本；1. 每月由施工员收方后，将收公司应该建立一套成本核算体2.材料费按照入库材料的结算单进成方单转给砼工长， 由砼工长计入系以及配套的管理制度， 如材料本，区分不了具体部位；软件，形成预提成本， 结算后将成本的计入方式， 大额自购物品3.租赁周转材料如果不进行结算，不计结算单转给工程管理部进行审的摊销方式等相关规定。入当期成本；核后形成结算成本；4.机械费如果过程中不进行结算也不2.