IBM及国内IT业实施IPD集成产品开发流程变革内因与成果45P.docx

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IBM及国内IT业实施IPD集成产品开发流程变革内因与成果45P

IBM及国内IT业实施IPD（集成产品开发）流程变革内因与成果

——收录与转摘

IPD是IBM在1992年提出的，当时正是IBM处于业务上很困难的时期，出现财务危机。

1993年IBM开始推行IPD，当时IBM管理状况是：

IBM与竞争对手相比，IBM的研发费用是业界最佳水平的两倍；更严重的是在开发费用浪费方面业界最佳只有3.3％的浪费，业界平均是12.2%，而IBM研发费用的浪费高达25％，这就意味着这些研发费用虽然投入了，但从来没有形成产品或产品没有投放到市场上。

其二是在新产品上市速度上，IBM公司27％的产品上市时间是业界最佳的两倍，其他的分别比最佳竞争对手长50％和25％；例如在低端产品PC上，最佳对手如DELL、COMPAQ用36周上市，而IBM用77周，高端产品如大型机产品最佳竞争对手用123周，IBM用202周。

这就是IBM在1993年的IBM的管理状况。

为此1993年IBM更换了CEO，新CEO郭士纳，针对上述状况，他委托咨询公司评估了IBM的所有花费后承诺减少开发预算20亿美元。

他的推理是如果竞争对手能做到更短的上市时间和更少的研发预算，IBM也能，而且还要更好。

郭士纳先生上任后的第一件事情是决定把新产品上市时间降低50％，研发费用降低50％，推行变革；这项变革使IBM从1993年后获得巨大发展。

在推行改革时IBM做了两件事：

一个是用新的IPD流程帮助开发部门；另一个是IBM审视他们如何设计产品，重整开发组织结构，使开发资源得到有效利用。

IBM在流程整改过程的关注中心是：

缩短产品上市时间和产品赢利时间、提高工作效率、提高资源利用率及关注客户价值。

在当时的流程重整和产品重整中主要对：

流程、团队、衡量标准KPI进行了改进。

在开发费用浪费方面IBM发现，研发损失就是一个项目从立项开始，并投入资金，但在项目最终完成，并成功地发布产品之前被取消，那么所有的投入作为开发的损失。

也就是整个产品开发过程没有风险评估、没有过程控制。

在上市时间方面IBM发现，IBM是垂直结构的公司，各部门间反应较慢。

必须找到大型公司小型化运作方法；即使用跨部门团队管理办法式组织变革。

也就是IBM将自己开发技术部门，如ASIC；开发子系统如显示器、软驱；开发平台部门如Thinkpad、大型机等；将不同层次的业务分开，把每一层次的业务推向市场，成为独立运营的业务。

在每一层都制造了市场竞争的气氛，公司内部不同层次之间不一定使用下面层次或其它部门的产品。

每个事业部有独立的能力进入市场，有自己的业务和客户，这样使公司内部与公司外部一样彼此之间得到快速反应。

IBM在设计IPD流程时，建立起两个操作团队，一个是集成产品开发管理团队（IPMT），由公司副总裁组成，是决策人，象银行家一样控制投资，他们的工作是确保在市场上有正确的产品定位，确保职能部门的资源被有效地利用，所以他们的工作就是确保公司关注正确的产品，正确地使用资源。

另一个团队是产品开发团队（PDT），PDT的角色是制定产品策略、产品开发计划、供货建议和其它业务计划，并按计划将产品交付市场。

IPMT和PDT均是跨职能部门团队，每个团队中均有且只有一个来自各个职能部门的代表。

PDT将硬件开发、软件开发、采购、财务、制造、客户服务部门的人员加入到PDT中，他们的工作是确保PDT小组将可靠的计划及产品如何投放市场结合在一起。

PDT不是一个永久的团队，PDT成员在一起执行项目。

当这个项目完成后，他们会以不同的身份加入另外的项目组工作。

每个PDT成员代表他们的部门，他们代表着自己职能部门的项目在PDT中工作。

PDT的扩展小组是外层的，他们是项目组真正完成职能部门在项目中工作的人员。

所以PDT的工作是制定整个项目的策略和项目计划并按照该项目的计划执行并及时完成，PDT起到管理项目开发的作用。

IBM在实施IPD难度同样较大，因为IPD不仅是研发的事情，而与公司所有职能部门相关。

一开始，公司在实施IPD时相关人员很兴奋，因为一个大公司就象小公司一样运作，每个人感觉就象在运作自己的小公司。

但是实施的展开与之相关困难就呈现出来了。

IPD的第一个难点是跨职能部门团队，它是IPD最难之处。

第二个难点之处是项目管理和管道管理，它非常重要。

在IBM其难点在于不同领域合作上，并推动以共同的目标进入市场的过程。

第三个难点是结构化的流程，结构化的流程可以使每一个人明白相互依赖的方式协同工作。

结构化流程中最重要的是决策点，它不是技术决策，而是业务决策,需要PDT与IPMT的领导力与决策能力。

IBM经过三年持续不断的推动，IBM的企业财务指标、新产品上市时间均有大幅度提升。

1、IPD实施3年后，IBM的财务状况有了极大的进展。

上市时间有了显著的减少，高端产品（大型主机）从70几个月减少到20个月、中端产品（RS/6000、AS/400）从50个月减少到10个月、低端产品（PC）已减少到6个月以下。

2、研发费用从12％降到了6％（销售额），它还在一直下降，直到达到业界最佳。

最重要的是IBM花在废弃的项目上的费用从25％降到了6％，很多事业部甚至可以说是零。

解密华为管理国际化,IBM的IPD/ISC流程保华为千亿

解密华为管理国际化

IBM的IPD/ISC流程保华为千亿

人大做《基本法》为华为百亿立功

博主点评：

从1997年起，华为同IBM、Hay

Group、PwC、FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT管理的体系。

Hay

Group是国际著名的人力资源方面的专业咨询公司，为世界上很多大型企业做过咨询，也为很多跨国公司设计过人力资源体系。

华为公司那个时期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略，但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。

这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年，主要是基于以下两个历史原因：

第一，

华为公司正处于高速成长期，每年翻番的“奇迹”几乎贯穿了这10多年的历史。

而且，那个时候华为的利润率非常高，物料成本曾经只有目录价格的8%左右，因此，高额的市场回报率为华为超常规的高分红提供了足够的财政支持。

第二，

华为这个时期的奖金金额和分红比例很高，但大部分被用于公司新分配股权的购买上，公司暂时不需要拿出现金兑现年终分配。

正是因为公司的经济效益好，分红比例高，员工对购买公司股权非常踊跃，从没有出现过“挤兑”现象。

第三，

但是，这种情况毕竟不能够持久。

随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓是一个迟早必须面对的现实。

公司不可能持久承诺给予员工70%的分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红，会提出现金兑现的要求。

因此，华为聘请Hay

Group对内部持股制度加以改革和规范。

这就演变成我们现在看到的“虚拟受限股”制度，即把固定分红制度变更为股权价值和公司账面价值同步，每年员工分配所得包括分红和股权升值，公司不再承诺固定分红；公司也不再无偿分配股权，一律实行与国际接轨的期权或者MBO制度，获得分配额度的员工将按照股权的账面价值行使权利或者购买。

这不仅是华为全员持股制度的一次重大变革，也是股权制度的一次根本上的国际化，挽救了华为原始的内部股权制度在未来可能崩溃的命运。

Hay

Group还为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和KPI考评体系。

华为的各级管理者被分为五个等级，总裁和董事长是最高级别，属于五级管理者，而副总裁和总监属于四级管理者。

1999—2000年，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域的核心主管（我是第一批通过公司认证的四级管理者）。

参加认证的管理者必须符合一定的条件，每个级别都有严格的任职资格和岗位要求，而且还要经过严格的流程进行认证和批准。

除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求的，需要进行任职资格和专业等级认证。

关键业绩指标（KPI）考核体系是华为考评制度的重点，该体系被Hay

Group引进华为之后，受到公司各级主管的高度重视，并在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。

该体系目前被中国的很多企业所采纳。

但是，重要的不是KPI这种形式，而是怎样制定科学的KPI指标，怎样对考评结果进行科学的处理。

以结果为导向的华为把KPI考评和员工的职务升迁、工资的升降、奖金的多寡、股权的分配直接挂上了钩，因此，各级主管和每一名员工没有人敢于对自己和下属的考评掉以轻心，因为考评结果关乎自己或者下属的切身利益。

IBM公司为华为设计的IPD和ISC流程更是华为主流程国际化的标志，该流程是华为整体竞争力的源泉，也是华为走向全面国际化的体制保障。

这两个流程的成功引进是华为国际化进程中的一个里程碑。

华为通过和普华永道以及IBM在财务流程上的合作，还引进了与国际接轨的财务管理制度和运作流程。

华为完备的IT管理平台基本上实现了无纸化办公，一切通过电子流操作，提高了办公效率，节约了办公费用。

公司内部NOTES系统是处理电子流和实现无纸化办公的一个主要平台，通过严格的保密与授权制度和互联网实现了安全对接，这样公司员工就能在不同的国家或者不同的地区进行网上办公。

在中国企业中华为堪称国际化的楷模。

博主：

张贯京

《华为四张脸》《海外创始人解密华为》作者

2007年12月13日随笔于深圳寓所

IBM集成产品开发管理IPD解决方案收藏

IBM集成产品开发管理IPD解决方案

深圳的华为公司总部近两年来总是不定期地接待一些拜访者。

这些人不是来谈合作或生意的，而是来向华为“取经”的。

他们来自长虹、苏宁、工商银行等国内知名的大企业，而把他们和华为联系在一起的却是

IBM。

用实践营销，拿经验赚钱

阳丹一年前的头衔是长虹的“副总工程师”，现在他的头衔是“项目负责人”。

经常和长虹接触的人会发现，长虹内部人员的称谓发生了变化，以前的行政称谓都改成了业务称谓，而这样转变的幕后推手是IBM。

在1997年增长撞到“天花板”之后，为了让长虹既有大企业的规模，又有小企业的灵活，2004年，长虹在当时的新任董事长赵勇的主导下开始了管理变革。

IBM给长虹做了两个咨询项目，一个是财务管理咨询，今天长虹的财务管理体系就是在IBM的帮助下建立的；另一个就是尚在进行中的技术创新管理咨询项目，从2006年开始，长虹引入了IBM的管理咨询项目IPD（集成产品开发）。

“IPD给我们带来的是以业务为导向，而不是以行政为导向，这和当时长虹‘行政决定一切、行政指导业务’是完全不同的。

”负责长虹IPD项目的阳丹说。

尽管长虹导入IPD已三年，但IBM的“以客户需求为中心进行整个技术决策”的体系带给长虹的影响已经很明显了。

“说实话，当初我们并不知道IBM会做成什么样子。

以前IBM的案例多数是在IT行业，如IBM自己、华为和联想，而IT和家电还是有行业差异的。

”阳丹说。

但是长虹还是满怀信心地选择了IBM，因为考虑到已经有现成的成功案例摆在眼前。

IPD是一套产品开发的模式、理念与方法，最先将IPD付诸实践的是IBM自己。

上个世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM导入IPD管理文化，成功地推动了IBM从技术向市场转化的商业路径。

华为导入IBM的IPD项目也始于华为总裁任正非1997年的IBM美国总部之行。

IPD在IBM这个巨人身上的商业实验，让任正非怦然心动，一年后，任正非用“削足适履”的强硬方式推行IPD。

5年之后，IPD的理念融入华为人的血液，让市场成为华为技术的指针。

事实上，IBM任何一个新理念和服务的提出，都经历了自身的先行实践。

在2002年推出“随需应变（OnDemand）”战略的前后，IBM对自身业务进行了转型——从出售硬盘业务、对芯片部门进行精简，到收购普道永华咨询以及多家软件公司，还包括出售PC业务给了联想，这一切都是IBM为了实现“随需应变”战略而对自身进行的“应变”转型。

2006年6月，沉默寡言、很少公开讲话的IBM首席执行官彭明盛公开宣称：

忘掉跨国公司，“全球整合”现在是大型企业的出路。

IBM也率先按照这个方向开始整合，以期对资源进行最优配置，例如把人力资源中心搬到菲律宾，将财务、会计中心设在马来西亚，采购中心从纽约搬到了深圳。

“IBM谋求整合先进的技术与自己的业务，这不仅是为了降低成本，更是为了创新和增长。

”IBM大中华区CEO钱大群表示。

就在IBM实行GIE（全球整合企业）转型的同时，IBM也开始把在全球整合型企业中的最佳实践以及在咨询、技术、执行能力方面的经验进行总结提炼，提出GIE理念，并向其他企业推荐。

对于这个很新的词汇“GIE”，IBM全球业务咨询服务部大中华区总经理黎俊伟表示：

“不要在乎这个名称是不是叫GIE，实际上GIE就意味着一种变革的途径。

”

有业内人士分析，IBM“神秘”的地方就在于理念和商业顾问。

但IBM的理念之所以能打动客户，就是因为它全都是来自实践。

“IBM由一家硬件公司转型为服务公司，这个实践的过程中，它把内部每个管理过程拿出来做服务。

”阳丹说。

钱大群表示，IBM整合技术和业务流程的目的不仅是为了降低成本，更是为了创新和持续增长。

既“诊断”又“操刀”

“我们不是去派人讲故事，而是去指导客户实践和分享。

”IBM全球业务咨询服务部合伙人、战略与变革中国区负责人徐永华不认为IBM在搞概念营销，他更认同IBM是虚实相结合的公司。

徐永华是从原普华永道加入到IBM的，他感觉前后的变化很明显：

以前普华永道时，缺乏足够的业务专家，对实施关注不多，而整合进入IBM后，定位在帮助企业转型，更在意项目怎么实施、实施能否成功，建立很多实施方面的能力。

“IBM的咨询能力、实施能力和实践能力，都是企业客户看重的。

”长虹技术管理咨询项目负责人阳丹说，这也是长虹在几家咨询公司中选择IBM的原因。

而且，其他咨询公司多是做两到三周的辅导就撤人了，而IBM的实施和解决方案时间是其他咨询机构的一倍以上。

“重要的不在于抛一个什么样的方案，而是落实下去。

我们不仅需要药方，更需要把病治好。

”阳丹说。

长虹在实施IPD项目的过程中，内部经历了很多痛苦，比如员工以前养成了按行政命令去做事的习惯，而要由“长官决定一切”变为围绕市场做决策，谈何容易。

“这过程中，有很多波折，一是内部有人不理解，二是理解了却难执行。

”阳丹说。

这个过程中，IBM人员每天都会和长虹相关人员在一起开很多会，有培训、有宣导、有作业，然后IBM咨询人员评价作业的成果，最后把它固定下来。

据阳丹介绍，在推行IPD模式过程中，IBM给长虹做了大量的培训，一是IPD本身流程方面的培训；二是分享IBM自己的案例和其他客户的案例，长虹也多次去华为访问交流。

长虹集团常务董事巫英坚认为，咨询要变成成果，需要企业坚持不懈，而这种坚持不懈离不开咨询人员和企业良好的互动和及时调整。

“在项目刚开始的几个月推行非常困难，IBM咨询师曾经和我们进行了一次长谈，从当天的下午开始谈到晚上八九点，大家都不吃饭，不上厕所，最后产生了两个关键的模块，这两个模块对后来的战略和执行两方面起到非常大的作用。

”这件事带给巫英坚最大的感受是，长虹和IBM合作过程中基于的已经不是商业上的关系而是一种伙伴的关系。

IBM咨询人员更多还是在进行一些教育工作，加入到客户的团队中去，帮助客户建设起自己的能力。

如IBM会安排一些非常资深的咨询师，让他们到客户的当地机构担当管理角色，帮助客户建立团队。

当地团队建立起来以后，客户再把工作接手过去。

还有的客户要和IBM分享服务运营的经验，IBM就把他请到IBM公司，让他亲自体验IBM是如何做服务运营的，同时，IBM公司负责服务运营的主管也会到客户公司去，指导客户如何做服务运营。

IBM在每次给企业谈项目和做业务的时候，不但有IBM咨询人员在场，还有IBM公司内部来自不同部门的员工在场，比如财务部门、人力部门、供应链部门有自己转型的经验，可以供客户借鉴和分享。

在苏宁与IBM的合作项目中，从当初的信息化开始到管控和整个财务系统，都有过一系列转型的艰辛经历。

苏宁选择IBM，也是看重IBM各方面的业务经验——怎样管理一个集团化的公司，怎样管财务、培养领导，这些都可以供苏宁参考。

苏宁总裁孙为民说，苏宁现在和IBM的合作是以管理咨询为核心的全方位合作，除了流程优化以外，关键是在一些模式上的创新，比如采购、服务、人力资源、物流、财务等的优化过程，都是基于统一平台上的各个部门、各个系统分别去推进，“在这过程中，IBM可以结合我们的实际情况来抽调它的顾问队伍。

”

“现在很多客户专注核心业务，更倾向于找一家服务商解决所有问题，而不是卖一个个单一的产品。

”而这正是IBM的优势。

IBM是提供端到端的服务，能帮助客户解决可能是管理问题、业务问题、IT问题。

“一些客户希望我们帮他做项目规划，一些客户要把市场导向变成客户导向，最多的是财务管理……很多项目我们是做完以后再做IT、信息化方面的事。

”IBM的一个相关负责人说。

“套牢”客户

IBM和很多企业的合作都不是“一次性买卖”。

苏宁与IBM的合作，先是2005年的ERP实施项目，2007年签署的合作则是在管理咨询基础上的全方位合作。

长虹和IBM的合作始于2004年的财务管理咨询，2006年又开始了管理咨询上的合作。

记者了解到，长虹不久将会和IBM建立更全面的合作关系。

据IBM相关人士透露，已经和IBM建立伙伴关系10年之久的华为，和IBM的合作又向前跨出一大步，IBM在帮助华为建成一家“全球整合企业”——变成一个真正全球一体的财务管理系统、人事制度，一起重新设计规划流程。

IBMCEO彭明盛今年2月份接受《华尔街日报》记者采访，在谈到如何在亚洲新兴市场开展业务时说过一段话：

“要及早进入市场并建立好关系。

当他们急需寻找合作伙伴时，你应该雪中送炭。

因为当情况变得越来越好时，所有人都会蜂拥而至。

”这番话其实很好地解释了IBM能够套牢客户的原因。

在每接触一个项目或进入一个市场的时候，IBM的做法通常是进行先期培育而不是直接就去“摘果子”，这也是IBM能从“一次战役”赢得“整场战争”的一个重要因素。

去年9月份，IBM与北京大学人民医院等合作建立了“医疗共同体”的合作项目。

这还是一个探索性的项目，但是IBM大中华区CEO钱大群却亲自主导。

据人民医院CIO刘帆介绍，该项目启动前有几家企业谈合作，但IBM更为积极主动，并做了很多投入，从内部拉来很多资源，其中不少是国外医疗方面的专家，还有IBM的咨询团队和实施团队，所以双方合作一拍即合。

在目前为止双方基本上是不谈商务的合作关系，但刘帆认为下一步商业上的合作肯定会有的，“这是持续的合作而不是单笔的生意。

这个项目也不仅是IT项目，还有具体实施和咨询。

”

如果你听过钱大群对医疗改革和新农村建设的深刻见解，就知道人民医院的项目决不是盲目的投入，而是基于对政策的研究，对经济大势的判断。

IBM看中这个项目并先期进行投入，是因为看到政府对“看病难、看病贵”这个民生问题越来越重视，希望能够搭乘“政策顺风车”，为以后的“滚滚财源”做好铺垫。

被世界银行聘为首席经济学家的林毅夫不久前和钱大群交流时谈到：

“2002年的时候只有11家中国企业进入《财富》的世界500强，去年有22家进入，可能2030年会有100多家中国企业跻身世界500强。

”

中国企业这样的成长势头让钱大群很兴奋：

IBM能否帮助未来的100家“世界500强企业”尽快做大做强，成为他们的合作伙伴？

IBM能否在这未来的100家“世界500强企业”现在还很小的时候，就帮助它做大做强，使得将来他们成为100强的时候，更愿意和IBM做生意？

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IPD（IntegratedProductDevelopment）流程是由IBM提出来的一套集成产品开发流程，非常适合于复杂的大型开发项目，尤其涉及到软硬件结合的项目。

IPD从整个产品角度出发，流程综合考虑了从系统工程、研发（硬件、软件、结构工业设计、测试、资料开发等）、制造、财务到市场、采购、技术支援等所有流程。

是一个端到端的流程。

在IPD流程中总共划分了六个阶段（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期阶段），四个个决策评审点（概念阶段决策评审点、计划阶段决策评审点、可获得性决策评审点和生命周期终止决策评审点）以及六个技术评审点。

IPD流程是一个阶段性模型，具有瀑布模型的影子。

该模型通过使用全面而又复杂的流程来把一个庞大而又复杂的系统进行分解并降低风险。

一定程度上，该模型是通过流程成本来提高整个产品的质量并获得市场的占有。

由于该流程没有定义如何进行流程回退的机制，因此对于需求经常变动的项目该流程就显得不大适合了。

并且对于一些小的项目，也不是非常适合使用该流程。