猴子管理法研讨2.ppt

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2014年12月13日3S3S执行力第二大管理执行力第二大管理责任管理体系责任管理体系3S制度执行体系的构成计划体系计划体系措施体系措施体系责任体系责任体系改进体系改进体系激励体系激励体系检查体系检查体系战略制定计划制定计划结果定义结果定义岗位职责岗位职责一对一责任一对一责任流程管理关键行动措施关键行动措施质询体系质询体系制度体系制度体系奖惩制度奖惩制度绩效考核绩效考核改进措施改进措施总结分享总结分享责任管理体系导入责任管理体系导入当我们制定了目标计划，明确了结果定义，当我们制定了目标计划，明确了结果定义，谁来做结果？

谁作为结果的执行者？

是我们谁来做结果？

谁作为结果的执行者？

是我们今天要研究的课题。

今天要研究的课题。

责任：

为公司做出结果的具体执行者当结果落实到具体执行者头上，就转化为责任。

当结果落实到具体执行者头上，就转化为责任。

推卸责任是企业发展最头疼的问题：

推卸责任是企业发展最头疼的问题：

1、我的职责是什么，这件事不该我做，请找、我的职责是什么，这件事不该我做，请找XXX。

2、即使责任落到自己头上，也要想办法转移到领导或其、即使责任落到自己头上，也要想办法转移到领导或其他员工身上。

他员工身上。

3、打太极，想尽各种办法不让责任落到自己头上。

、打太极，想尽各种办法不让责任落到自己头上。

（我现在很忙；我正在做什么事，而且是领导亲自安排的；我不知道我现在很忙；我正在做什么事，而且是领导亲自安排的；我不知道找谁，不认识有关领导或人员；我做不好等等找谁，不认识有关领导或人员；我做不好等等）.内心的想法是：

多一事不如少一事，少一事不如不内心的想法是：

多一事不如少一事，少一事不如不做事，多做事风险会更大，做错的机会更多，处做事，多做事风险会更大，做错的机会更多，处罚的几率也就越大。

罚的几率也就越大。

l不负责任更是企业发展最大的阻力和障碍推卸责任至少还有承担责任的下一个主体而不负责任就是品质和能力的问题1、安排的工作我接受，就是不会认真去做出结果。

2、找一万个不完成的理由.3、老板给我多少钱，我就做多少事。

内心的真实想法是：

企业又不是我的，或者我只有极少的股份，不得罪人，有事请示上边领导，按领导意见办理，没钱找公司要.这样的工作和生活还真不错猴子有什么特点猴子有什么特点?

猴子难管猴子难管猴子天性好动猴子天性好动,不好动的猴子是没有的不好动的猴子是没有的;因为猴子好动、主意多，所以猴子比因为猴子好动、主意多，所以猴子比较难以约束和控制；较难以约束和控制；案例案例:

猴子在谁的身上？

猴子在谁的身上？

让我们想象一下，一个经理刚推开办公室大门时，这时他让我们想象一下，一个经理刚推开办公室大门时，这时他的下属马上过来说：

的下属马上过来说：

“经理，您好！

昨天你布置了我们做一件什么什么事情，经理，您好！

昨天你布置了我们做一件什么什么事情，我们现在出了点什么问题，你看这个事情怎么解决？

我们现在出了点什么问题，你看这个事情怎么解决？

回答方式一：

回答方式一：

“很高兴你能提出这个问题。

让我考虑一很高兴你能提出这个问题。

让我考虑一下，再通知你。

下，再通知你。

”然后他就和下属各自走开了。

然后他就和下属各自走开了。

结果怎样？

结果怎样？

为了经理不会忘记这件事，不久后为了经理不会忘记这件事，不久后,下属会将头探进经理办公室，欢快下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，地询问道，“那个问题考虑得怎么那个问题考虑得怎么样了？

样了？

”谁是上级谁是上级?

如果说责任是一只猴子，那我们现在分析一下刚才发生的如果说责任是一只猴子，那我们现在分析一下刚才发生的一幕。

他们两个人碰面之前一幕。

他们两个人碰面之前“猴子猴子”在谁的背上？

在谁的背上？

回答方式二：

你就站在那个地方直接跟他讲，这个问题出回答方式二：

你就站在那个地方直接跟他讲，这个问题出在什么地方，然后怎么做怎么做在什么地方，然后怎么做怎么做结果怎样？

结果怎样？

结果事情处理得很好，但是以后结果事情处理得很好，但是以后或者：

两天后，你过去一看，说：

你怎么这个事情做成或者：

两天后，你过去一看，说：

你怎么这个事情做成这个样子了？

员工说，那不是你告诉我这样去做的吗？

这个样子了？

员工说，那不是你告诉我这样去做的吗？

责任在谁身上？

责任在谁身上？

碰面之后呢？

碰面之后呢？

推卸责任是企业最头疼的问题推卸责任是企业最头疼的问题领导者不正确的者不正确的领导方法，会方法，会导致致责任不清，下属任不清，下属将本将本该自己承担的自己承担的责任，推卸到任，推卸到领导或他人或他人头上。

上。

上司上司下属下属AA下属下属BB上上司司分分配配责责任任给给下下属属责任被推卸到同事身上责任被推卸到同事身上责任又变相转移回上司身上责任又变相转移回上司身上上司上司下属下属上上司司对对下下属属分分配配责责任任责责任任又又被被下下属属偷偷偷偷转转移移回回上上司司身身上上中国企业怪现状中国企业怪现状很多领导喜欢听员工汇报很多领导喜欢听员工汇报,员工喜员工喜欢向领导汇报欢向领导汇报;领导喜欢提拔向其汇报工作的下领导喜欢提拔向其汇报工作的下属属,员工也喜欢通过这种方式获得员工也喜欢通过这种方式获得升迁升迁是不是阴谋是不是阴谋?

责任像一只猴子由于不正确的领导方法，让责任这只猴子在公司内部跳来跳去，许多猴子无人照顾，养猴人变得懒惰如何来管理责任这只猴子呢如何来管理责任这只猴子呢?

猴子管理法猴子管理法猴子管理法，就是猴子管理法，就是责任管理法责任管理法是讲管理者应该如何锁定是讲管理者应该如何锁定责任责任，如何授予，如何授予适当适当职权职权，如何，如何检查检查，如何，如何激励激励，使下属，使下属执行力得到提升，提交令人满意的结果。

执行力得到提升，提交令人满意的结果。

第一要点：

锁定责任猴子始终在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以有5种级别的主动性：

等待指示做等待指示做请示做什么请示做什么提出建议，按照裁断的结果做提出建议，按照裁断的结果做主动做，但须立即报告请示或提出建议主动做，但须立即报告请示或提出建议主动做，然后按程序汇报主动做，然后按程序汇报消除消除11级和级和22级，这样级，这样下属就不得不学习并下属就不得不学习并掌握掌握“完成工作的方完成工作的方法法”。

如何消除。

如何消除11级级和和22级？

级？

减少减少“受下属制约的受下属制约的时间时间”，增加自己支，增加自己支配的时间。

配的时间。

锁定定责任的三个要点任的三个要点猴子各就各位猴子各就各位员工勇于员工勇于承担责任。

承担责任。

猴子上窜下跳猴子上窜下跳员工相互员工相互推卸责任。

推卸责任。

案例讨论案例讨论运亨集团总部有个惯例，周一早晨员工一起打扫公司卫生。

何经理（行运亨集团总部有个惯例，周一早晨员工一起打扫公司卫生。

何经理（行政部负责人）办完公司事务，来到办公室已经是早上十点整了，看到同事们政部负责人）办完公司事务，来到办公室已经是早上十点整了，看到同事们都在忙自己的事，心想大家已打扫完卫生了，正好又有客户的事情需要处理，都在忙自己的事，心想大家已打扫完卫生了，正好又有客户的事情需要处理，所以就没有检查卫生打扫情况。

所以就没有检查卫生打扫情况。

等周总来到公司，径直走到何经理办公桌前问，今天是不是没有搞卫生，等周总来到公司，径直走到何经理办公桌前问，今天是不是没有搞卫生，你闻一下，空气中有一股酸味，没把垃圾清理出去吧！

何经理这时才仔细地你闻一下，空气中有一股酸味，没把垃圾清理出去吧！

何经理这时才仔细地闻了一下，确实有一种怪味，就赶快召集大家寻找源头，原来是星期五有位闻了一下，确实有一种怪味，就赶快召集大家寻找源头，原来是星期五有位同事带的水果坏了，散发出腐烂的味道，再一问同事才知道，早晨根本就没同事带的水果坏了，散发出腐烂的味道，再一问同事才知道，早晨根本就没有人搞卫生。

结果，老总训斥何经理说，公司卫生搞不好，就是影响公司整有人搞卫生。

结果，老总训斥何经理说，公司卫生搞不好，就是影响公司整体形象，连卫生这样的小事都做不好，大事从何谈起？

体形象，连卫生这样的小事都做不好，大事从何谈起？

何经理也挺委屈的，周一早晨打扫卫生是公司的惯例，大家没有打扫，何经理也挺委屈的，周一早晨打扫卫生是公司的惯例，大家没有打扫，我刚来公司就挨训，心里不免有些不平。

我刚来公司就挨训，心里不免有些不平。

问题：

问题：

11、出现这种问题的根源在哪？

是不是何经理的责任？

、出现这种问题的根源在哪？

是不是何经理的责任？

22、请问何经理以后应该怎么办？

、请问何经理以后应该怎么办？

33、三个和尚没水吃的故事，你有什么感想？

、三个和尚没水吃的故事，你有什么感想？

原理：

责任稀释定律结论：

责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样被稀释，人越多，个人责任感就越稀薄。

一对一责任，明确下属的猴子一对一责任，明确下属的猴子沟通责任，让下属把猴子当自己的养沟通责任，让下属把猴子当自己的养沟通责任，让下属把猴子当自己的养沟通责任，让下属把猴子当自己的养猴子永远都只能来自于职责和上级猴子永远都只能来自于职责和上级你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。

所以要每个人都照料好猴子，前提就是千万不要他的。

所以要每个人都照料好猴子，前提就是千万不要忘了猴子是从哪儿来的。

忘了猴子是从哪儿来的。

第一，你要与你的上级去沟通你的职责是什么？

你的职第一，你要与你的上级去沟通你的职责是什么？

你的职责是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上级界定责是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上级界定的。

界定职责，背后是出现问题时才会有人承担责任。

的。

界定职责，背后是出现问题时才会有人承担责任。

第二，上级要和下级去讲清这个职责的意义。

这里有一第二，上级要和下级去讲清这个职责的意义。

这里有一个小的注意点：

与上级沟通是明确职责，而与下级沟通个小的注意点：

与上级沟通是明确职责，而与下级沟通是这个职责的意义。

也就是说，一个人对职责的理解，是这个职责的意义。

也就是说，一个人对职责的理解，或者说对于职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他或者说对于职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解。

对这个职责背后意义的理解。

服装专卖店的故事服装专卖店的故事服装专卖店的故事服装专卖店的故事有个专卖店店长问老板有个专卖店店长问老板有个专卖店店长问老板有个专卖店店长问老板:

“我们碰到了一个问题，有一个我们碰到了一个问题，有一个我们碰到了一个问题，有一个我们碰到了一个问题，有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。

可能买回去后她客户在我们店买了一件很贵重的衣服。

可能买回去后她客户在我们店买了一件很贵重的衣服。

可能买回去后她客户在我们店买了一件很贵重的衣服。

可能买回去后她觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回来退。

但是拿回来的时候，客户已经拆掉身，于是拿回来退。

但是拿回来的时候，客户已经拆掉身，于是拿回来退。

但是拿回来的时候，客户已经拆掉身，于是拿回来退。

但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子，而且还洗了一次。

老板，这件衣服我了衣服上的牌子，而且还洗了一次。

老板，这件衣服我了衣服上的牌子，而且还洗了一次。

老板，这件衣服我了衣服上的牌子，而且还洗了一次。

老板，这件衣服我退还是不退？

退还是不退？

退还是不退？

退还是不退？

”让责任回到下属的身上让责任回到下属的身上案例讨论：

案例讨论：

案例讨论：

案例讨论：

如果你是老板，请问你如何回答？

如果你是老板，请问你如何回答？

如果你是老板，请问你如何回答？

如果你是老板，请问你如何回答？

授渔而不授鱼授渔而不授鱼授渔而不授鱼授渔而不授鱼老板的回答方式老板的回答方式老板的回答方式老板的回答方式提供解决方案的指导办法，具体方案让其自己想。

提供解决方案的指导办法，具体方案让其自己想。

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原则是既解决客户的问题，又不损害公司的利益。

原则是既解决客户的