职业经理人试题及答案4.docx
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职业经理人试题及答案4
职业经理人试题及答案4
一、单项选择题
1、在一定的技术条件下，在生产过程中不断增加一种投入要素的使用量，其它投入要素数量保持不变，这样产量最终会超过某一定点，造成总产量的边际增加量（ ），这种现象称为边际收益递减规律。
（A）无法确定 （B）不变
（C）增加 （D）递减
2、某人决定开设一家小型杂货店，开店需要投资购买商品和经营设施，需要花费时间和精力进行经营。
对该人来说，开店的机会成本是（ ）。
（A）他开店所需投资用于储蓄可得到的利息（或把所需投资用于其他用途可得到的收益），加上他不开店而从事其他工作可得到的工资
（B）他开店所需投资用于储蓄可得的利息或把投资用于其他用途可得的收益
（C）他不开店而从事其他工作可得到的工资
（D）他投资于一家饭店所得到的利益分红
3、某公司根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平作为唯一基础来编制预算，这种编制预算的方法是（ ）。
（A）弹性预算 （B）固定预算
（C）定期预算 （D）零基预算
4、如果一位刚进入企业的新员工在开始工作时没有得到任何人提供的帮助而出现了事故，那么应该对这个事故负责的人是（ ）。
（A）新员工的同事 （B）新员工本人
（C）新员工的直接管理者 （D）高级经理
5、在决策的时候必须能够预先识别和分析所遇到的风险，这样做的目的是（ ）。
（A）更好地规避风险 （B）保障既得利益
（C）彻底杜绝决策所带来的损失 （D）使决策更正确
6、全面质量管理（TQM）的目的是（ ）。
（A）持续改进 （B）调动员工参与的积极性
（C）满足内部和外部客户的需要和期望 （D）高级管理层的参与
7、（ ）不属于PDCA循环的计划阶段。
（A）分析现状 （B）找出问题的原因
（C）分析产生问题的原因 （D）执行的结果与预期的目标相对比
8、渐进式变革通常是一种（ ）的变革。
（A）自上而下 （B）根本性
（C）自下而上 （D）非连续性
9、变革计划的解冻阶段开始应是介绍（ ）。
（A）变革的目标和利益 （B）影响变革的力量
（C）各种目标的制定 （D）参与变革的人员
10、查明了问题的主要原因以后，就应该确定目标。
在确定目标时应该采用（ ）。
（A）W5H分析法 （B）SMART原则
（C）SWOT分析法 （D）工作结构分解法
11、（ ）不属于项目的基本特征之一。
（A）明确的目标 （B）独特的性质
（C）结果的可逆转性 （D）项目实施的一次性
12、项目管理分为五个不同的阶段，（ ）不属于项目管理的五个阶段之一。
（A）项目启动 （B）项目说明
（C）项目监督与控制 （D）项目收尾
13、对项目进行成本估算时的成本包括（ ）。
（A）直接成本和间接成本 （B）边际成本和间接成本
（C）直接成本和可变成本 （D）边际成本和直接成本
14、可用（ ）分析方法对项目的成本和它所能够提供的好处进行简单直接的比较。
（A）盈亏平衡 （B）概率
（C）风险 （D）成本-效益
15、在项目管理过程中，人们一般利用（ ）帮助他们编制任务时间表。
（A）统计图 （B）甘特图
（C）散点图 （D）工作分解结构
16、每一单位产品的收入与其可变成本的差额被称为（ ）。
（A）成本差额 （B）成本差异
（C）边际收益 （D）单位产品收入
17、关于客户关系管理的特点，说法正确的是（ ）。
（A）通过信息技术的应用来满足客户的需求
（B）收集所有与客户相关的信息
（C）可以从数据库中查到想得到的任何一位客户的信息
（D）其他答案都正确
18、按照传统的成本分类方法，成本一般分为（ ）。
（A）直接成本、间接成本、管理费用 （B）直接成本、可变成本、管理费用
（C）直接成本、可变成本、固定费用 （D）直接成本、管理费用、固定成本
19、某生产车间主任对下个月的工作进行了详细的安排，包括人员时间安排，但是在执行的过程中发现，有些员工经常因为某种原因不能按时上班，工作无法按照计划进行。
你认为该车间主任的人员、时间安排应该在（ ）的情况下制定才是有意义的。
（A）项目任务时间表已经创建 （B）资源计划时间表已经创建
（C）制定工作说明书 （D）获得团队成员认可
20、对于已经选定供应商的采购方来说，为了进行库存控制，至关重要的是（ ）。
（A）订购量和存储成本 （B）订购量和订购时间
（C）订购时间和折旧成本 （D）存储成本和折旧成本
21、一个企业的利润通常是指在（ ）范围内的经营成果。
（A）一定的会计周期 （B）一年
（C）一个月 （D）不定的时间
22、资产按照流动性来分，可分为（ ）。
（A）固定资产和营业支出 （B）流动资产和无形资产
（C）流动资产和固定资产 （D）固定资产和长期投资
23、（ ）属于经营活动流入的现金。
（A）销售商品、提供劳务收到的现金 （B）取得投资收益所收到的现金
（C）取得借款所收到的现金 （D）支付给职工以及为职工支付的现金
24、（ ）属于资产类会计科目。
（A）应付工资 （B）银行存款
（C）应付账款 （D）实收资本
25、过去发生的、无法收回的、与当前决策无关的成本是（ ）。
（A）间接成本 （B）重置成本
（C）边际成本 （D）沉没成本
26、评价企业库存控制的效果，我们会从（ ）方面进行评估。
（A）考虑库存的温度和湿度 （B）选择合适的堆垛方式
（C）使用条形码有利于识别物品 （D）以上方面都要评估
27、要想完成一个普通项目，必须的资源不一定有的是（ ）。
（A）时间和信息 （B）人员和物资
（C）资金 （D）超前的战略思想
28、我们通常所说的项目时间表一般不包括（ ）。
（A）任务时间表 （B）人员安排时间表
（C）资源时间排表 （D）项目评估时间表
29、企业满足客户需求的一些措施，也就是关心客户的措施，这些措施中通常含有的要素有（ ）。
（A）建立客户数据库 （B）训练雇员关心客户
（C）设立客户服务部 （D）以上要素都应该包括
30、不属于Kaizen要素的是（ ）。
（A）所有的层次都要参与 （B）零缺陷
（C）质量循环 （D）零库存
31、下面选项中（ ）不属于企业的不良资产。
（A）债务单位拖欠的应收账款 （B）企业积压的产品
（C）不良的投资 （D）沉没成本
32、在编制公司的预算时，由于忽略了预算编制的方法，往往会导致的结果是（ ）。
（A）预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下
（B）预算编制的成果并没有得到公司员工的认同
（C）预算体系僵化，难以适应多变的经营环境
（D）以上情况都可能
33、健康与安全检查执行人员在执行自己的职务时，他们不具有（ ）的权利。
（A）扣押携带危险品人员 （B）检查并没收任何危险品或实物
（C）调查事故或危险原因 （D）培训有关安全和健康知识
34、约翰·阿戴尔把创造性思维过程分为几个阶段，那么这几个阶段不包括（ ）。
（A）准备 （B）深思熟虑
（C）定势 （D）确认
35、公司在运营的过程中会受到很多资源条件的限制，其中不包括（ ）。
（A）人员 （B）设备
（C）资金 （D）制度
36、对于企业的资源维护，只有在故障出现的时候进行的维护称为（ ）维护。
（A）预防性 （B）应急性
（C）计划性 （D）无法确定
37、某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。
随着公司规模的扩大，他所直接管辖的营销队伍从5人增加到了80多人。
最近，总经理发现公司的营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通，常常采取背后议论的方式。
对此，总经理感到比较困惑，但又找不到确切的原因。
从管理的角度看，产生这种状况的根本原因是（ ）。
（A）市场规模增长太快，营销人员大多，产生了鱼龙混杂的情况
（B）总经理对营销人员关心不够，致使营销人员内心产生了看法
（C）公司管理层次太多，阻碍了总经理与营销人员间的直接交流
（D）总经理直管营销队伍的方式已无法适应公司日益扩大的规模
38、某公司某部门在制定资源计划，该资源计划中包括需要什么资源，以及这些资源的成本将是多少。
那么该部门的计划也被称为（ ）。
（A）部门目标 （B）等产量计划
（C）预算 （D）需求跟随计划
39、某地新建一日用化工厂，当人们问及该厂厂长如何经营时，该厂长毫不犹豫地说：
“努力提高产品质量，降低成本，只要价廉物美，还怕卖不出去?
”。
对该厂长的讲话评价正确的是（ ）。
（A）“酒香不怕巷子深”，该厂长的话很有道理
（B）该厂长的话反映了他的营销导向性，最终会造福这个厂
（C）该厂长的话反映了他的生产导向性，最终会害了这个厂
（D）该厂长的话反映了他抓住了问题的要害
40、某企业拟购置一套大型设备，甲、乙、丙三个供应商的报价相同，设备性能也一样，只是使用过程中需要的维修费不同，预计情况如下表：
供应商
甲
乙
丙
设备每年维修费（万元）
40
10
30
20
50
10
发生的可能性（%）
40
60
40
60
30
70
根据以上数据，该企业应购买供应商（ ）的设备。
（A）甲或丙 （B）乙
（C）甲 （D）丙
41、某生产企业在进行质量管理的过程中，不光要求全体员工的参与，而且延伸到了供应渠道的管理。
这种质量管理方法属于（ ）。
（A）全面质量检验 （B）统计质量控制
（C）准时生产制度 （D）全面质量管理
42、某高科技公司为了与产品零部件供应商建立良好的关系，满足生产的质量与数量要求，与供应商签订了一份协议，这种协议遵循ISO的第八条原则，一般称做（ ）。
（A）TQM协议（B）ISO协议
（C）服务水平协议 （D）CRM协议
43、某公司正在进行一次变革，某个部门必须裁人，很多员工不能接受，产生了抵触情绪。
那么减少这些抵触情绪的关键是（ ）。
（A）做中层管理者的工作 （B）站在对方的角度看问题（换位思考）
（C）对员工的状况进行统计 （D）停止变革
44、有这样一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调"有福共享，有难同当"，并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。
当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他就少发甚至不发工资。
一段时间后，发现大家只是愿意"有福共享"，而不愿有难同当。
在公司有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成。
那么，造成这种状况的根本原因是（ ）。
（A）该老板对员工激励缺乏系统规划
（B）该老板搞平均主义
（C）该老板把激励因素转化成了保健因素
（D）员工之间的横向攀比
45、南方某厂订立了严格的上、下班制度并一直遵照执行。
一天深夜突降大雪，给交通带来极大不便，次日早晨便有许多同志上班迟到了，厂长决定对此日迟到者免于惩罚。
对此，企业内部职工议论纷纷。
其中，最有道理的说法是（ ）。
（A）厂长滥用职权。
（B）厂长执行管理制度应征询职工的意见。
（C）治厂制度又不是厂长一人订的，厂长无权随便变动。
（D）规章制度应有一定的灵活性，特殊情况可以特殊处理。
46、每一个事故都会引发很多损失，如果把损失比喻成一个冰山，浮在水面上的部分就被称为（ ）。
（A）潜在损失 （B）直接损失
（C）金钱损失 （D）个人损失
47、小王是一家公司的采购员，他向自己的供应商提出订购50件服装的订单，并附有详细的订单说明，小王的这种说明被称为采购流程阶段中的（ ）阶段。
（A）订购单 （B）报价单
（C）申请 （D）采购说明
48、某企业通常采用能够减少库存浪费，并能够将库存量紧密地与供求关系相匹配的采购方式进行采购，该企业的这种采购方式是（ ）。
（A）不定期采购不同的量 （B）定期采购相同的量
（C）定期采购不同的量 （D）不定期采购相同的量
49、某生产企业的产品是重型机械，由于它所使用的都是具有高技术含量的进口设备，所以设备如果出现障碍就会造成很大的损失。
那么该生产企业应该采取的设备维护方式是（ ）。
（A）故障排除 （B）预防性维护
（C）应急维修 （D）应急性维护
50、公司小张正在起草一份文件，这份文件涉及到某个项目的目的和目标、项目的范围、成本和限制条件及项目的可行性等。
那么小张的这份文件是（ ）。
（A）项目范围条款 （B）概要文件
（C）项目说明书 （D）意向文件
二、案例题
案例
（一）：
深圳某知名时装公司（以下简称A公司），从几部衣车的裁缝店起家，经过八年的经营，迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。
以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要，老板决定进行深入改革。
正是在这个时候，我成为了该公司的企业发展部经理。
进入角色短短两个月时间，我体会到的不是工作的辛劳和热情，公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。
A公司成立于1995年，创业之初仅2万多元的流动资金，董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。
2000年面向全国市场推出自己的品牌，通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功，2002年销售额达到8000多万，目前在全国的加盟商有近300家，产品供不应求。
企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应，董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并借以建立职业经理人的经营管理团队。
然而事情并不是那么简单，很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职，甚至以前的老员工也军心动摇。
问题在哪？
先让我们看看公司发生了什么事。
一、高层管理人员的利益矛盾激化，各部门争权委过。
董事会聘请的总经理到任之后，进行了一系列的改革，尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。
事无巨细，必须亲历亲为，原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。
这样一来，很多基层员工越级直接向总经理汇报，大门保安有事情也径直走向总经理办公室。
董事长助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作经历，深得董事长信任。
在这样的调整中，政策对于他的利益威胁很大。
总经理自命不凡，在各部门经理之间用不同的言辞说话，希望各部门高层忠于自己。
然而有些部门经理之间私交很好，这些言辞很快就被揭穿，总经理成了一个不受欢迎的领导。
总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。
进入A公司之后，总经理对我关照颇多，而董事长助理自然对我处处排挤，在很多情况下，不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。
很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职。
二、组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入。
原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。
在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。
最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。
随后公司高层经理之间便有传言，总经理将被解聘，总经理也确实有两周时间没有做什么事情，而负责法律方面事务的同事曾经告诉我，公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。
虽然最终并没有解聘总经理，但传言使得大多数管理人员产生了不信任，总经理的工作开展起来已经很难。
各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。
三、形式主义盛行，工作效率低下。
A公司为了弘扬优秀的企业文化，在公司办公室内张贴了很多标语，触目可及，甚至洗手间也不例外。
为了赢得老板的欢欣，部门经理经常要求属下加班，自己也加班加点地工作。
总经理办公会上，经理们将本职的工作详细分解，一一汇报。
一位老员工向我这样描述：
加班多、会议多、培训多。
作为新员工，我有深刻的体验。
刚入职的培训是必要的，随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等，一个月之后，突然收到通知，要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训！
而作为企业发展部经理，我发现自己每天都要开很多漫长的会议（据说以前很少这样开会，看来对于规范的理解是多样化的）。
与多数经理交流发现，他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式，三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完，领导总喜欢在上面夸夸其谈，把与会人员当作学生。
我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流，但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象。
当然还有其他的很多，比如沟通机制、管理协调方面的障碍。
有一次，宣传专员突发其想，通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛。
当通知发到我手上的时候，我不禁想问：
是谁赋予了他这样的权利！
可以说，A公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。
企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。
总经理从外面带来新的思想和经验，需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。
A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己，董事会的行为又使得流言滋生，缺乏威信的领导恐怕难以胜任。
办公室斗争也许每个企业都会有，这本身就是一种文化，它需要企业家高超的驾御能力。
企业家不应该参与任何形式的办公室斗争，但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争。
文化的冲突导致员工之间的不协作，办公室形成一种压抑、紧张的氛围，有才能的员工纷纷离职。
A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验，在这个时候，需要企业家们做出有魄力的决定：
谁需要妥协。
根据以上案例，回答51～55题。
51、人们对变革的接受需要一个过程和一些特定的阶段，从刚宣布开始变革到最后接受变革，需要经过的步骤顺序是（ ）。
（A）拒绝，抵制，愤怒和责备，接受，探究，融合
（B）抵制，愤怒和责备，拒绝，接受，探究，融合
（C）拒绝，探究，融合，抵制，愤怒和责备，接受
（D）愤怒和责备，拒绝、抵制、接受、探究，融合
52、人们之所以抵制变革，其中最关键的原因是（ ）。
（A）害怕自己无法应付变革 （B）不信任发动变革的人
（C）利益格局的改变 （D）认为变革的理由是错误的
53、A公司要想使变革成功，能够采取的方法是（ ）。
（A）继续施加压力，使人们接受变革 （B）重新整合企业文化，使之与变革措施相适应
（C）解聘总经理，重新找合适的人 （D）解聘所有抵制变革的中层以上干部
54、追索变革失败的原因时，有一条理由是“组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入”。
这说明本次变革具有这样的特点是：
（ ）。
（A）这个组织是比较讲究人情的，这会减轻变革的阻力
（B）公司人员的素质太差，不能达到变革的要求
（C）大多数人是不能理性地接受改变的
（D）缺乏充分调查研究，仓促上马的
55、如果用卢因的三阶段模型来看，A公司进行的变革，处在（ ）。
（A）解冻阶段 （B）变革阶段
（C）再冻结阶段 （D）冻结阶段
案例
（二）：
首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业。
东方海外实业的问题主要是对市场前景判断错误，以致在不适当的时机扩充过速。
东方海外实业作为董氏集团在香港的上市旗舰，主要业务是经营货柜轮船，其最致命的错误，是１９８０年４月以１２亿港元价格收购英国最大轮船公司之一的富纳西斯，经此一役，东方海外实业的船队吨位作三级跳，从１９７９年的４６万吨急增至１９８０年的１２０万吨，资产从同期的２６．７港元跃升到６３亿港元，负债也从１９．７亿港元急增至５０亿港元，资产负债率已跃升至８３％，超过危险警戒线。
东方海外实业收购富纳西斯后，原计划将其改组，不料却遭到雇员的强力反对，被迫放弃，令东方海外背上一个沉重的包袱。
后来，东方海外实业仍继续扩张，先是向大股东董氏家族购入大量资产，包括位于纽约、悉尼及新加坡的物业、保险业务及８艘轮船，接着又宣布以９亿港元购入６艘货柜船，以壮大船队。
到１９８２年，东方海外实业的船队已急增到３６８万吨，比１９８０年再增加２倍。
为了改善资产负债比率，期间东方海外实业虽然曾三度供股，注入大股东资金，但到１９８４年底，公司的资产负债率仍高达７８％，即只要公司资产减值２２％，其资产净值便等于零。
这时期，东方海外实业的长短期负债已高达９２．４亿港元，由于负债沉重，１９８４年度仅利息净支出就高达５．６１亿港元，是该年度除税后盈利（未计算非经常收入）的３．３倍。
东方海外实业负债经营，显然寄希望于世界航业的复兴，然而，１９８４年世界航运业在货柜运输方面的竞争更趋激烈，在货柜运动量庞大的港美的太平洋航线，运输量虽有所增加，但运费却因同业竞争激烈而无法调升，而远东至欧洲航线的运费更趋下跌，影响了东方海外实业的盈利能力。
１９８５年，世界航运业陷入空前衰退，东方海外实业的财务危机开始表面化，出现２４．８亿港元的资产负债，已濒临破产。
当时，整个董氏航运集团已深陷危机之中。
董氏集团扩张达最高峰时，旗下的油轮、货柜轮、散装货轮等共达１５０艘，已居全球第二位。
当时，整个集团债务已高达２００亿港元，债权人２００余家，遍布全球５０多个国家。
由于债务过多，作为抵押品的船只因航运业衰退而大幅贬值，董氏航运集团已资不抵债。
而当时该集团向日本制造厂订造的２４艘新船，更急需现金结账，于是触发财务危机。
当时，身为董氏航运集团及东方海外实业主席的董建华，董建华是董浩云长子，１９３７年在上海出生，１９４９年随父移居香港，毕业于英国利物浦大学。
返港后即加入家族生意，其时董氏家族从事航运事业已达３０年之久。
董建华为
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