麦德龙模式的中国困境及其对策分析.docx

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麦德龙模式的中国困境及其对策分析

麦德龙模式的中国困境及其对策分析

超市连锁

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中国目境对第

一、麦德龙自身模式的选择及其在中国的生存状况

二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。

仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市—一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。

它给我国的流通业带来新冲击的同时，也为我国商业的发展引入了新视角和新理念。

麦德龙无论在国内还是国外,始终坚持自己特有的经营模式。

即把目标客户定位在单位，企业法人，小零售商等专业客户的仓储式超市，并坚定地坚持自己的原则:

不服务终端消费者而专为专业客户服务，但由于中国的特殊国情，其模式凸现问题日益突出导致销售业绩未能有较大的提升，我们小组各位成员希望通过下面的分析来解决这样的问题。

二问题原因及优势分析

通过分析，我们总结出麦德龙经营状况停止不前的主要原因如下:

1有限的专业客户

2"透明发票"制度使麦德龙原有的目标客户群体日趋缩小

3传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式

但是，作为一个优秀的跨国企业，麦德龙在中国市场上还是有下面一些优势:

1大批量购销,低成本运作的仓储式超市模式带来的产品价格优势

2定位于专业顾客的细化，个性化的产品种类和服务优势

3国际大型跨国公司的品牌优势

三、麦德龙应该采取的应对策略

1.充分挖掘目标群体专业客户，引导消费者购物习惯

（1）周期性顾客开发计划

麦德龙的目标客户群体的情况都是在不断变化的,麦德龙在应对目标群体变化这一点上做得不够细致。

建议可以采取以年或者半年为周期。

所有麦德龙商场查询各自可能覆盖的区域。

对后起发展出来的,或者以往开发会员工作中漏掉的符合麦德龙入会条件的企业进行深入开发。

说服其入会并发放一系列资料。

讲解麦德龙的优@《商场现代化2005年1月（上）总第445期势和企业经营理念.

（2）向所有目标群体大力宣传麦德龙

仓储式超市的优势麦德龙仓储式超市为众人所知,但是真正在麦德龙采购的优势并没有被所有的目标客户所理解。

他们或者是在一两次购物后没有真正了解麦德龙于是向其他商场流失。

对于这样的顾客我们可以引导其再次进入卖场体验，充分展示出麦德龙可以为顾客创造的价值。

2.对于政府部门，机关单位，采取措施改变采购的决策者和执行者麦德龙严格执行的"透明发票"制度。

使采购者不好报销,做账和吃回扣。

无法趁机"揩公家的油"，所以一些单位的采购决策人员纷纷取消了在麦德龙购物的计划,转而向其他商场和超市采购。

我们认为可以通过改变采购决策者和执行者的决策解决这一问题。

（1）改变采购决策者

对于政府机关或企业整个单位来说比起在其他市场上采购。

由于麦德龙在产品服务和价格上的优势,可以从中得到不少的实惠。

由于组织市场顾客角色的分离。

许多企业的领导阶层将采购权力完全下放给采购人员。

这样就导致了信息不对称的问题产生。

采购人员的个人利益最大化导致企业整体利益受损,因此通过某种程序使企业主制定采购决策是很重要的，笔者认为可以通过麦德龙专业的客户咨询人员专门向其讲述其中的一些有关于采购员购物行为过程和采购地点选择的具体情况，并把麦德龙的经营理念和在其采购的优势传递给决策层,从这一方面来说是向采购人员施加压力,使决策人来决定购买的地点。

（2）改变采购执行者

现代中国的单位体制中，相当多的对采购体制还没有具体地进行细致的规定,所以，在采购地点的选择上很多选择权都还在单位企业的采购员身上麦德龙可以根据具体情况在不违背自己拟订的透明发票制度和市场法制规章的前提下给予在麦德龙采购的采购人员一定程度的折扣优惠政策。

对于购买数量达到一定金额的采购员，麦德龙可以给予适当的折扣或者设立专门的"采购员奖励制度"。

3推行品牌联合策略

品牌是质量的保证与承诺，作为一家跨国大型零售商，麦德龙有强大的品牌力量,对于经营中小企业的专业顾客来说,麦德龙是供应商。

一般来说，普通消费者还是比较关心货源的。

如果一家餐厅悬挂标示货源来自麦德龙的标识牌，品牌的光环效应,可以让消费者放心,增强消费者的质量认同感。

降低价格的敏感性，对客户的客户消费起拉动作用。

让客户的客户知道其货源是来自麦德龙，用大品牌驱动小品牌，促进客户的发展，这对客户最终去麦德龙消费也是有促进的。

而且可以建立长期顾客忠诚，减少专业顾客流失，这种措施的具体方式可以采用向有需要的单位发"麦德龙星级客户"标志牌，或者"本店商品由麦德龙供应"（"Frommetro"）这样类似"Interinside"的双赢招牌，将这样的措施锁定在一些有品牌战略的餐饮企业和小型零售商还是有相当的可行性的。

4适应中国国情。

对自身进行适当的软性调整麦德龙仓储式超市业态几十年来已经在二十多个国家取得了成功，其模式是毋庸质疑的。

麦德龙们在中国坚定自己的原则不变，企图等待消费者消费习惯改变和水平提高的过程是艰难的。

更是值得的，但是联系到中国的具体国情,这样的原则还是可以有一定的软性调整的,比如每逢春节都是家家户户大采购的时期,而且消费量也不小。

麦德龙可以在这样的时候向所有的消费者开放，对会员卡制度也不一定要求过分苛刻，比如对于一些消费者只要求他能报出会员卡号码和姓名也可以让其进场消费。

这样的改变对管理成本也不会造成太大的负担而且不违背自身的原则。

对日后的战略发展也不会造成影响,其实03年以来,很多麦德龙卖场开始在进行这方面的实践并取得一定进步，我国进入WTO已经向外资全面开放零售业市场,日后的中国零售业竞争将异常惨烈,麦德龙来到中国将仓储式超市这种影响世界商业发展的新型业态带人中国,为我国商业的发展引入了新战略,新思路和新理念。

麦德龙在世界范围内有相当高的知名度,它的成功也是为世人所瞩目的。

[作者单4i:

重庆工商大学】

德龙正在进行入华18年以来最大的调整和转型。

这是席龙自2013年11月接替何哲伟出任中国区总裁一职后带来的新变化。

　　截至目前，业界最熟悉的是今年4月麦德龙全球50周年的庆典上，麦德龙在上海发布的中国区新战略。

彼时，席龙表示，麦德龙将全面优化在华的业务条线，聚焦五大业务，即将过去的电商、商贸、福礼、大宗采购、餐饮、工厂、客户销售、现购自运批发商场，压缩至电商、商贸支持、福礼产品、食品分销、现购自运批发商场五大业务。

　事实上，麦德龙在转型的道路上做出的改变远远不止这些，这家来自德国、在业态模式上有些“倔强”的全球第三大零售商，在中国市场某些方面的变革力度，这次很可能超过了老大沃尔玛和老二家乐福。

　　这种变化当然与掌舵者密不可分。

席龙在不到一年的时间里大刀阔斧，似乎更擅长针对市场环境的变化做出改变，并且敢于迅速布局。

“以前我们可能过于想抓住所有的机会，但现在我们更希望聚焦到能做到最好的业务上来。

”10月14日，席龙在接受《中国连锁》记者专访时说。

　　在麦德龙上海普陀店的边上，一家80多平方米的“合麦家”便利店已经悄然开业，这是麦德龙在中国市场的新业态，“合麦家是麦德龙在中国的一个新品牌，专门为特许经营业务设立。

”席龙对《中国连锁》记者专访时透露，这是一个类似于便利店的业态，适合在学校、小区、医院周边等场所经营，面积可以从50至100多平方米不等，针对每家店所开区域和消费习性的不同，在商品的配置上也会有所差异。

对于加盟商，麦德龙会为他们留出20~25%的利率空间，并会提供大部分商品，但也不要求100%的商品必须由其供货。

　　在席龙的规划中，麦德龙在华将要做的特许加盟，是其商贸支持业务的延伸，即支持中小商贸企业的发展——这是麦德龙的主要客户之一。

因此，除了合麦家这样授权和管理更规范和严格的业务，麦德龙还会推行另一种较为松散的特许经营模式，虽然同样会签特许协议，但只是对这些加盟门店在商品品类、陈列、管理等方面提供建议，而不是强制性的。

也就是说，麦德龙更像这些中小商贸企业门店的“导师”，在经验和技术上提供支持，以增强这些企业客户对麦德龙的依赖度。

　　席龙表示，麦德龙特许经营业务暂时还只在尝试阶段，目前还未正式对外放开。

未来在加盟商的遴选上也会很审慎，“赛百味一年有3000人申请加盟，但可能一年只选择10个加盟者。

”不过，席龙对这一业务的未来很有信心：

“麦德龙在食品安全、物流配送上都是最具优势的，同时我们在进口商品上有价格优势，渠道也非常广，能为加盟者提供不同选择。

合麦家未来有很大的发展空间。

”

　　在业态和卖场升级上，麦德龙在2014年明显也加快了脚步。

　　作为麦德龙食品分销业务的一个重要平台，麦德龙今年还成立了FSD（FoodServiceDelivery）平台，与麦德龙目前的现购自运门店形成差异化，目标客户群为大型餐饮企业及大型企业的食堂，专门用于满于足食堂、餐饮服务业、餐厅和酒店等餐饮类客户的专业需求，提供从物流配送到食品加工等先进的一站式服务。

6月26日，首家FSD在青岛开业，面积约1500平方米，与麦德龙青岛黄岛店在一起。

　　席龙把它称为麦德龙中国启动的一个全新战略性渠道，“一些大型餐饮企业和大型企业的食堂，每天的采购量惊人，如海信集团每天需满足2万人就餐的采购量，且需要及时、安全配送，单靠麦德龙的门店，已经不能满足这些客户的更高需求，FSD业态就是专门为这些客户量身订做的。

”他说，麦德龙将把FSD平台推广至全国，计划在中国开出约50家左右，但FSD并不一定要开在麦德龙的现有门店里或边上，“FSD是一个独立的业态，在其他地区，我们也将视情况单独选址。

”

　　10月份，麦德龙又启动了现购自运模式门店的全面升级改造，首家调整后的门店上海浦东店已于近期亮相。

除了免费wifi这样的标配，在这家门店里，非食区域被重新划分为季节性商品，厨房、烹饪/餐厅，服饰纺织，办公/电子产品，商用/家居百货五大区域，并将以往分开的进口与国内商品进行了合并，混搭在一起进行销售。

值得注意是，以往并不太注重陈列的麦德龙也开始下大功夫改善陈列，尤其是在生鲜区域，以往麦德龙在这一区域的优势仅限于商品和品质这两点，在陈列上的确有些乏善可陈。

但现在，以往平庸的生列陈列来了个“翻来覆地”的变化，取而代之的是品类更丰富、陈列更美观的生鲜区域布局，更像一个生鲜加强型超市的陈列水平。

　　在服务和体验上的提升也成为麦德龙调整上的着力点。

比如，麦德龙上海浦东店里开辟了客户驿站、福利礼品馆和互动坊等独立区域，其中“客户驿站”为顾客提供舒适的环境和免费自助咖啡，并配备电脑、打印机，可供顾客上网查询邮件和商品信息，并打印订单。

“互动坊”则是一个顾客沟通交流的平台，餐饮类专业客户和业内专家甚至能在这里举办产品烹饪示范和研讨会，交流专业经验和产品知识。

而“福利礼品馆”陈列了800余种专门针对企业和相关单位的福利商品，专业销售人员一对一提供独特的福利解决方案。

　　席龙告诉《中国连锁》记者，除了新开的门店会采用这种全新的模式，年底前还会对6家门店进行这样的升级，其中上海3家，其他区域3家。

2015年1月起将逐步在全国门店推广。

席龙还透露，麦德龙在电商上也将再次发力。

　　麦德龙的电商业务这次要选择在O2O上突围。

席龙并不否认此前麦德龙在线上业务上进展并不如意，并表现出了对电商业务的充分重视。

“之前防御性的做法是行不通的，我们在电商上已经丢失了不少宝贵的时间。

”他对《中国连锁》记者说，麦德龙将实施O2O的电商战略，11月份将重启电商业务，并将与一家知名的电商平台进行合作。

为了配合电商业务的拓展，麦德龙对配送平台进行了专业改造，以更符合电商配送的要求。

　　另外，与以前业务各自为战不同，席龙的策略是让所有业务整合成一个平台，以实现麦德龙价值的最大化。

“以前麦德龙电商业务是独立的，现在我们要把线上线下整合到一起，全品项服务，做到无缝结合。

”席龙希望，未来电商的销售能在麦德龙中国区的业绩中占比达到20%。

　　值得注意的是，今天零售市场的不景气并没有让麦德龙在实体门店的拓展上停下脚步，截至9月，麦德龙已完成2014年新开10家店的计划，在中国54个城市拥有78家店。

2013年麦德龙销售额达到175亿元，同比增长8%，今年的增速也不会低于这一数字。

　　事实上，这是一家很有意思的企业，在中国市场始终坚持现购自运模式，目标客户群上避开与沃尔玛、家乐福、大润华等零售企业的正面竞争，从入华伊始就坚持“透明发票”，发票全部由电脑输出，内容包括顾客姓名、商品种类、名称单价、所购数量、金额及日期等。

在麦德龙购物，谁想在发票上做点手脚占便宜那绝对没“门”。

这些不妥协的策略曾在初期遭遇许多客户的阻力，但10多年过去却换回了市场的尊重，而曾在这一市场上有过的那么一两个对手如来自荷兰的万客隆等，早已烟消云散，退出了中国市场。

　　18年后的今天，麦德龙又在市场环境的变化主动谋变，某种意义上说，外资零售企业目前在中国市场普遍陷入困境，如果麦德龙的变革成功，至少能为同行们提供一个样板。

那么，席龙主导下的新变革将给未来的中国市场呈现一个如何不一样的麦德龙？

目前看来，麦德龙所有的改变都还处在摸索阶段，观察成效尚需时日。

显然，变革才刚刚开始，所有实体零售遭遇的问题和困境，麦德龙也不可能轻松地跨过去而成为幸运儿，其未来要面临的挑战还有很多。