复盘总结解决问题的通用方法论.docx
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复盘总结解决问题的通用方法论
复盘总结解决问题的通用方法论
这篇文章，将为你引进一条自我进化的进一步增强回路的中最关键的一个变量——复盘总结。
我们学习工作中常常会由于各种各样的私事可能需要请假，在某些时候有可能需要有编造一些请假的理由来显得实属请假本次“情非得已”。
于是，编造请假理由的请假一个基本思路就是唯恐事情不大，认为“事情越大，请假理由越充分，领导越容易批准你的假期。
”
所以，我们时常会用到的偶而请假理由可能是，“哪个哪个远房亲戚过世了，请假去奔丧。
”“香港又有举世闻名开始闹新加坡独立了，请假一下教育教育他们。
”
你会觉得，这么请假，理由很充分。
但是，你自以为机智满满的理由，对领导来说，那不重要。
如果站在你的领导的角度去思考一下就能想到，领导关心不全是的不是你的请假理由，而是你的工作安排。
你是去奔某个素未谋面的远方亲戚的丧事也好，还是去教育沙雕的愤青也罢。
增加的不过是你让领导不得已批准你养病的筹码，但是并没有从根本上改变其不想批假的意愿，因为有一个至关重要的原因你回答：
你走了，部门的工作进度怎么办？
试想一下，如果请假的时候是这么时说的：
“领导，下星期我因为一些私事要一个星期的假期。
下周的一些必要的工作我会在周末加班做完，平时一些日常性的其他工作，我已经跟小张打好招呼让他帮我处理了，如果这个过程中有任何必须要用得上我的地方，随时给我打电话就好，我会远程协助。
您看，这样可以吗？
”
如果是我，我甚至都懒得管你所谓的“私事”是什么事，这假我批。
你根本就需要有不需要跟我说你的谁谁谁又死掉了，只要你把工作安排漂亮了，不影响公司及部门负责人的进度，即便是你死掉了我觉得问题都不大。
（还是公开信一下这只是个玩笑）
这是解决问题的通用方法论系列文章第四篇——复盘总结篇。
此前的文章，我们达成一致的共识是，解决与人相关的问题的根源是改变问题参与各方解决目前的意愿，了解了如何一个把复杂问题拆解成可以被直接解决的简单问题的方法，了解了提出一个的过程中如何有哪些不得不注意的陷阱。
其实到第三篇为止，我已经把我所能知道解决问题的过程中的全部套路和盘托出了。
如果真的能按照前文的总结，我其实现在今天已经可以祝贺你打败了中国70%以上的问题了。
但是，如果到此为止的话，斗胆可以预测，你十年后解决问题的现如今水平跟现在不会有很大幅度的提升。
这篇文章，将为你引进一条自我进化不断提高的增强回路的中最关键的一个变量——复盘总结。
可以这么说，前三篇文章的方法论只不过决定前在了你解决问题能力的起跑线，而真正决定你解决问题能力所能企及的高度的是你复盘总结的能力，这决定了你跑步的加速度。
我在的过程中经常会问一些经验丰富的从业人员这么一个问题，“你有经常性的自我复盘总结的习惯吗，频率大概多久一次？
”
如果回答为否或者几乎没有的话，我通常都会默默的下一个这样的结论：
你并不全是拥有十年的工作经验，你只是把一年的此项工作工作经验用了十年而已。
在谈如何复盘总结之前，我们就行了建立一个这样的认识，不要过分相信成功的人总结的成功的经验。
那些试图教育你“因为****，所以有了最后的成功”的人以及市面上林林总总的成功学书籍，也许即便就没有意识到，他们所谓的成功其实在很大的程度上是依赖于运气。
越是成熟的经理人成熟在解释问题这个方面基本上即使不采取“因为所以”的解释模型来理解我们图表所看到的绝大多数事情。
换言之，你很难从他们的话语中曾中所听到，“因为什么什么样，所以什么什么样”的句式。
这背后的事实基础是，生活原因在于中的大多数事情确实不能够简单归因到某一个原因，而是一系列诱因共同导致的，每一个原因都诱因跟这个你看到的结果只有相关性。
相关性有高低之分，但是，相关性不等同于因果性。
完全符合这么一个事实，会引起很重要但是你未必会重视的两个问题，幸存者误差和结果偏见。
幸存者偏差，意思是指，听到经过某种筛选而产生的结果，而没有意识到筛选的整个过程，因此忽略了被筛选掉的关键重要信息。
一言以蔽之，看不见的比看得见的更重要。
二战期间加强战机防护的例子相信很多人运输机已经听说过了。
二战期间，英美军方为了加强战机的防护，决定研究战机返航后子弹的生长情况，根据弹痕多少来决定战机该加强哪个部位。
统计结果表明，中箭飞机机翼部分中弹较为密集，因此，英军高层的建议是：
加强机翼部分的安全防护。
然而，统计学家瓦尔德力排众议，认为更应该加强弹痕少的部位，机翼其余部分中弹虽然多，但是这些飞机至少还飞得回来。
而机身机尾的右边，并非不会中弹，而是一旦中弹，安全返航的几率极小。
仅仅依靠幸存者做出的判断是不科学的，那些忽视了的非幸存者才是关键。
后来，盟军研究了那些战争中失事的飞机，证实了这个决定无比这般的正确。
生活中最常见的反例是：
“谁谁谁就是吃这个药好的”。
其实不管你的这位谁谁谁是多么的值得信任与，在客观规律身上面前他们即使是等同的，疾病不会偏袒谁。
你只看到了这一位因为吃了这个药而好了的谁谁谁，而忽略了一大批吃了这个药而没有好的谁谁谁谁谁。
因此，在吃这个药与治好病这三样事情之间，你最多能证明他们之间的相关性，所以试图用因为……所以……来阐释他们之间的婚姻关系并寄希望于下一个谁吃了吃水果这个药也会有下要同样的效果，那我觉得你真的该吃药了。
我之所以让你不要过分深信那些成功人总结出来的成功经验，是因为就成功这件事没有一个人能穷尽他当下成功的全部理由，但是往往，那些他没有看到理由往往胜于他看到的理由更加重要。
我们听过这样的段子，我有一程序员老朋友，经常被人吐槽代码不规范，于是他发愤图强报了个培训班，后来再也没人说他已再代码有问题了——自从他从拳击班毕业之后。
提问，这个时候，你能说道因为他学了泰拳，所以没有人吐槽他代码有问题了吗？
似乎这个逻辑是没有问题的，但我以为的事实是，这个理由既不充份也不必要。
试想一下，那些个聊著他代码规范不规范的人是他的leader，他们会因为现在拳头硬了不忍继续吐槽他吗？
好，再提问，因为他学了泰拳并且他们公司目前的“武力”比“权力”更管用，吗就能得出结论“所以不会有人吐槽他代码有问题了”。
如果那些吐槽的人恰好都比他学了泰拳之后的他更加“骁勇善战”呢？
再再提问，因为他学了泰拳并且公司武力更管用并且所有人都已然打不过更加他了，是不是可以说“所以不会再有人吐槽他但要代码有问题了”。
使用吐槽的人根本就不相信他会因为被吐槽所以时会不计后果的如果武力来解决问题呢？
再再再提问，所有人都知道他会这么干活，然后呢？
你现在敢下结论：
所以不会再有人吐槽他了是吗？
还是不一定吧。
学习过批判性思维的人努力学习知道，我们在论证过程中，会有一种描述性假设现象：
我们普遍认为有些理由是理所当然的，可能不需要说。
不需要有说不代表那不重要，因为一旦你遇到相同的问题，打算捏造某个过去被验证过得成功的做法时，那些借口个没有被说出来的理由，非常重要。
即便是成功逐步解决这么一个“代码被吐槽不规范”的简单问题，譬如也是由千千万万个说不清道不明的理由才构成这件事的全部充分理由。
所以，我断断续续的在文章里面提到，学（chao）习（xi）他人经验的时候一定要慎之又慎。
任何人总结出来的“成功”的理由必然是不够全面的，而你想通过学习那个他所谓的“原因”去导出的那个你所期望的相同的结果时，但凡有一个没有被说出来完全相同的原因与他当时的环境不相符时，就很有可能出现显现出大相径庭的结果。
尤其是商业上，我基本上不认为可以通过某一个或某几个简单的原因就能得出商业上的某个必然结果。
也许你会听到有人跟你说：
***很重要，我就是说这样才顺利的。
但其实，这里还有一堆他自己都未必感知到的原因。
往大了说，国家安定是不是原因之一？
叙利亚小伙伴能直接照抄你的模式吗。
往中了说，政治清明是不是原因之一？
去一下了解下创投圈为什么有个说法叫做“投资不过山海关”。
往小了说，家庭和睦是不是原因之一？
李国庆跟袁俞渝的矛盾如果是爆发在若干年前，你觉得当当能混成今天的样子？
还有很多这样那样的原因通常都会被忽略，但是他们对于结果的影响同样重要。
这个世界远比你想象得要复杂，绝大多数行为与结果大部份之间都只存在相关性，而一旦你要用这些个指导相关性试著指导你的某个商业决策时，一定要去认真复盘，还要哪些至关重要但是没有被说出来的相关原因。
由此，才能最大程度上为的避免“一着不慎昂西勒”。
下一个话题。
结果偏见，是行为经济学当中的一个概念。
讲的是我们会因为某一个人因人向的成功，而会认为他过去所有的作法行为都是那么的有道理。
我们也许见到过这样的鸡汤文，用大量的事实描述华为任正非只身一人打出租车，在食堂排队等候跟员工一起买票打饭的事。
然后得出结论：
一个老总没有专车，不摆架子，华为就是这么一步一步走向取得成功的。
有时候真的是不得不佩服有些人的脑洞。
其实不瞒你们说，我也没有专车，我也不摆架子，我能买吧台经济舱就不买头等舱，这件事我做的可比任总是有过之而无不及。
但是，你们知道的，这对于我们能否造出华为这样的公司几乎是没有任何关系。
结果偏见的后半句解释是，他以为的那个成功经验，也很有可能是他没有获得更大成功的绊脚石。
就拿任总打车而不用专车的这事小华来举例，我们也可以反过来看，任总日理万机，时间这么宝贵，打车、排队点餐浪费的时间如果都用去工作的话，华为每年营收就还能再多几个百分点。
看到了吗，同一件事情，你甚至确实都可以导出两个截然相反的解释。
基于此，我要跟你讲一个很多人在复盘中容易出现的一个问题：
把解释当成论证。
先下定义，所谓解释，就是当你已然明确了结果，试图去论断说明为什么事实是这样，这个称之为解释。
而论证，是发生发生在结果却未明朗之前，你试图去证明你的决策能得出预期的结果这么一个过程。
复盘，最开始是一个围棋新名词，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。
我之所以说错把解释当成论证是复盘大忌，本质上是因为解释是一种往回看的思维，当你已经知道这盘棋你赢了的时候，你会觉得你的每一步都是那么的有道理。
而真正有意义的复盘是，你回到你过往的每一步中会，在你不了预知结局，甚至都无法预知下难以一步你的巴西队会走哪步棋的情形下，你可能才会真正发现，你走的每一步棋是多么的凶险。
用解释的来理解任总不用专车的事，你可以说这件事与华为同样程度上促进了如愿华为的成功。
但这个解释没有任何意义，它既不能被证实也不能被纠偏。
但是，如果用论证的思维来看待华为的成功，无论是回到华为的哪个时期，我相信都无法有人拿出这样的提案：
任总，为了以后公司能成功，就不给您抓紧时间专车了。
任何事情，事后回看，总有一套说辞，但是，回到接著那个事情发生的当下往后看，谁都难以预料事物在此之后接下来的走向。
再为你延展一点，我所谓的这个事后并不一定指结果后，其实做出当你作出某个决定之后，你都需要对可能需要你思考的结果进行再以思考，回到决定做出来之前，重新审局，论证这个决定是否能最大程度上达到预期的结果。
而不是高深先入为主的认为你这个决定多么高明，然后再以谋求为你决定来寻求解释。
要知道，事后人人都可以是诸葛亮，为一个决定寻求解释太直观了。
（我上学那会，翘起课来根本停不下来）
我想说的是，只要我决定好了不去上课，即便是两个互相矛盾的都可以把他解释成原因。
我不建议你把事件结果作为评判你决策过程中思考质量的唯一评价指标还有另外一个原因，概率性因果，很多事件之间是没有必然逻辑关系的。
结果世界中的绝大多数商业就好像物理学中那只著名的薛定谔的乌鸦一样，你不打开箱子，你不会知道这留下来仅猫是死是活。
只要有人的地方就有江湖，只要这个江湖中有两个以上的人，就有了人与人之间的电磁场。
你任何一个解决问题的方式，都会连锁反应般的的这个问题参与方导致一系列的应对措施。
也许上次你用了某个方式完美的的某个问题。
但是，下一次，未必。
很多时候你能得到的结果取决于你的合作伙伴、竞争对手、上游供应商、客户用户是如何应对你提出来的解决方案的。
只不过，人心是不可控的。
你会说：
只要这些人足够理性，那种事无论来多少遍，出现的结果应该都会是一样的。
也许你是对的，但你又怎么确保下一次你不惧的不是个傻子呢，人家就是不按照你的套路出牌，你怎么办？
必须承认的是，任何一个好的结果多少带点运气的成分。
所以，好结果不等于好决策，你尽可能应该关注的是决策过程的合理性而不是结果有效性的正确性。
《对赌·信息不足数据时如何做出高明决策》的安妮杜克在给CEO讲课的时候喜欢做一个小事件调查：
让CEO分别讲述在他过往所有的决定中，哪个是极好的决定，哪个是最坏的决定。
得到的结论高度一致：
最好的决定通向最好的结果，最坏的提议通向最坏的结果。
很显然，这相吻合与我们的经验常识吻合，但这也是最不可取的——即使忽视了决策过程合理性以及运气的重要性。
复盘过程中，重要不是你最后看到的结果。
而是，回到做决意的那个当下，决定A有20%的概率达到业绩预期的结果，决定B有75%的概率达到业绩预期的结果，而决定C有10%的可能性等等……
你剑走偏锋选了决定C说明达到了期望结果并不说明你有多高明，稳扎稳打选了决意B但是没有达到也不说明你有多愚蠢。
你不是关注的应该是当初为什么没有选决定B，应当是你决策过程的合理性。
即便结果没有尽如人意，也不证明当初还有更好的舍去，决定B有75%的可能性达到市场预期，你没有选错，只是不巧，那25%概率的事情发生了而已。
换句话说，那都是命。
由此，任何人对于他的成功所给出的解释你都应该持保留意见，以这种复盘的思维回到过去往前看，你就会发现，有多少人自的成功之道在多大程度上依赖运气的成分。
如果当初有更好的选择，而你只是凭好运气达到了你想要的结果，那就要东齐县了。
要知道，凭运气挣来的钱，最后都会凭实力亏掉。
总结一下，这一该个脚注我从相关性不等于因果性出发，分别谈了幸存者偏见和结果偏见两种现象，并得出了以下的结论：
若果复盘前难以只能只看结果好坏，决策投资过程比起你的愈决策结果更重要。
当然，我用这么大的结论来讲理论不仅仅只是为了服务于这个篇幅，在我们实操过程中也不可避免的会有以上知识点的运用。
接下来，我们来讲“术”。
有关于复盘的标准步骤，传播的较为深远的联想集团总结的4步步骤，分别是：
回顾目标；评估结果；分析原因；总结规律。
1.回顾目标
我在系列文章的第一篇《解决问题的通用方法论（定义问题）》篇提出，解决问题的根本是影响问题各参与方的意愿，而影响意愿的因素有人际关系、情绪、目标及价值观、能力这几点，在这里我想着重强调一下“目标”，他是我们一切行动的出发点也是我们希冀所期望达到的终点。
但是在工作过程中会，尤其是在上级给下级布置工作任务的过程中，往往只说“做什么”，而不说“为什么”，导致创业团队成员丧失目标感，工作成果不突出。
举个例子，我们可能会听到这样的对话。
“来，**，你把这一堆资料整理成一份ppt中，排个版，然后再润润笔。
”
“好的。
”
我几乎可以肯定这份工作毕竟不大可能一次做好，当不清楚ppt给谁看、要实现什么样的目标的时候，你的排版、色调、图片选用、文笔风格这些东西的换用标准是什么？
职场中很多人工作做不好并不是能力不行，而是做事缺乏目的性，不知道自己在做什么。
你以为你接收莱桑代利县到的任务欧佩什县“做一份PPT”，至于做给谁看，为什么做，领导没说，咱也不知道，咱也不敢问呐。
最后做的过程中所往往就是：
管他呢，好看就行。
我知道有同学可能碍于领导的仁慈，生怕多问一个为什么会显得愚蠢自己多么愚蠢一样，但是，你少问这个问题所彰显的机智都会后续的工作中以一种更的结果暴露出来。
当然，这个锅只让员工来脱离实际背就太不合理了。
更多的，这是管理的问题，领导对于目标管理意识的缺乏才是问题的根源。
给员工的工作赋予或者是告知工作意义是每个领导人必修的高官技能之一，我曾在《产品战是一场基于高认知水平的思维战役（信息输出篇）》（文末已附上文稿链接）一文了很大的篇幅介绍过不值得定律，这里不过多赘述，总之，要知道：
不值得做的事情就不会被做好。
我想说的是，首要目标有目标跟没有目标对于工作成果是有相当程度的影响的。
因此，复盘过程中回顾目标应该问的的第一个问题，整件事情你有没有目标，目标是什么？
紧接着，第二个问题是，你定下来的目标是一个好目标吗？
至于什么样的目标是一个好目标，我们可以回顾下SMART原则，以下内容节选自《解决问题的通用方法论（解决方案）》篇：
SMART是十一个英文单词的首字母，其中S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound。
Specific，具体的，要用具体的语言表达你的诉求。
拿我写文章的目标举例，“提升你的阅读体验”这个目标的效果就是不如“提升你阅读时的在看点击率”。
Measurable，可衡量的。
只要你的目标应该要有可以衡量的数据技术指标作为达成依据。
“提升你看文章时在看点击率”这个首要目标的效果就是不如“文章的在看点击率高于1%”。
Attainable，可实现的。
较厚你所设置目标的难易程度应当适中，是第二种你暂时达不到，但是跳一跳够得着的目标。
我没有一上来就要求我文章做到周更或者日更，因为我知道，那不现实。
Relevant，相关性的。
你的关键绩效指标应该与你的其它目标是相关联的。
我没有其要求自己的每篇文章字数过万，这个指标与文章内容质量相关性不大。
Time-bound，有明确期限的。
目标是有应该时间约束的，你的deadline是在明天还是在不断加强明年对于整个事件大力推进是有很大影响的。
以上，是艾萨克为你总结SMART原则。
无论面临什么样的问题，为你自己或者团队设置一个明确、可量化、可达成、有相关性、有时限性的目标，暗中帮助都会在很大程度上帮助你所解决面临的问题。
SMART原则是管理学大师彼得德鲁克总结的关于目标管理的一套很经典的理论，也很实用。
但，如同我再上时一章节理论部分说的，很多时候那些个你引以为豪的成功经验，可能恰恰正是你没有取得更大成就的绊脚石。
就比如说，SMAT原则要求我们提出的目标准许是可实现的，属于那种跳踏一跳够得着的目标。
这种说辞特别的回应现实，先看看你有什么，再看看你要什么。
去年公司取得了10%的增长，今年就定一个15%的目标，大家冲一冲，这对于一家公司的稳健成长有很大帮助。
只不过，稳健的代价就是缓慢，在这个大鱼吃小鱼快鱼吃到慢鱼的时代，已经很难受限制我们一步一个脚印稳扎稳打的让企业走上巅峰了。
因此，极度建议你保有这么一种创造性思维，先看看你要什么，再以去匹配你有什么。
这种思维途径很重要，我有一个这样的观点，CEO思维的瓶颈就是CEO个人的瓶颈，而CEO的瓶颈就是整个联营公司瓶颈。
一个只想着年强劲增长10%的CEO几乎不或许可能带出一个年增长200%的公司的。
史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个喜好》一书中关于高效能人士的第二个习惯——以终为始，提到所有事物都有心智的即第一次的创造和实际的即第二次的创造。
在心智创造的阶段我建议孔布龙你有大可以异想天开，同时慎用极限思维，不管是你提出来的目标还是别人提出来的目标，不要轻易说未必可能。
根据我的观察，绝大多数人回答“不可能”都是凭借他的直觉，换言之，他做出这个判断是先于他深度思考的。
我一般不轻易定性一定是怎么样或者一定不怎么样，对于至极难以实现的事情，我都是以一种正向的态度对待他，“这件好事事情有很小的可能性能够实现”，这个背后代表的是对于这件事并停止探索，说不定在某个不经意的又能想起来一个解决方式呢，灵感这种事情谁说得清楚？
但是，一旦你定性某件事一定是怎么样或者一定不怎么样，代表了这件事情你已经为画上句号了，然后就这么理所应当的忘记了。
所以我想告诉你，很多事，一旦你认为他不可能的时候，他就真的不可能了。
公司花大价钱请你过来不是让你凭借直觉是不是回答某个事情来可不能，这种判断大家都能做出来，而真正难能可贵的是去那些试图去真正认知“有没有这样一种不确定性….”并亲手把它实践出来的人则。
为目标而秘密行动的人，一切现实都是前提。
为保住现实的人，一切条件都在妨碍他前提条件找寻真正的既定目标。
具体到实操中，一句话，先问做不做，再问怎么做。
在你制定目标的那个关键期，你只需要通过SWOT分析去分析整件这件事值不值得做，并且在这个整个过程中不要谈实现难度，最好是你穷尽毕生才华也找不到同时实现方式的时候你才回过头来质疑目标的合理性。
所以，回顾目标这个阶段最后一个值得你去在意的问题是，你的目标是不是一般性的过于保守了？
2.评估结果
当目标清晰可程式设计，检验结果就好进行很多了，只不过，过程中仍有两点提醒。
第一，事件原则，只描述事件，不分析原因。
比如，生产行政部门系列产品定下的目标是产品良品率达到98%，在评估结果这个环节只需要如实描述经过你们一番折腾之后的真实良品率就行了。
但是评估出来的结果如果是“上游供应商产品质量不合规导致产品良品率只达到了95%”，关注点就到了供应商质量问题上。
这样的话，下一个环节分析其原因，分析的可能就是上游供应商产品质量不合规原因了，但是，这个锅到底应不应该由上游供应商来背尚未米雷勒盖棺定论的。
第二，只描述事实，不阐述观点。
只要是观点，就很难达成共识。
我们须学会区分学说事实和观点。
我曾经就举过例子：
“今天很冷”是一个观点，哪怕全世界都看来认为今天很冷，你也难以说那个觉得“今天很热”的人不正常，这只是他的观点而已。
“明天北京的平均气温零下5度”这才是一个事实。
评估结果过程中，我们只回应那些可以被证实或者证伪的事实，这个整个过程去辩论结果是“好”还是“不好”，没有意义，每个人对于好跟不好的评价标准不一样。
3.分析原因
评估结果这一环节的输出结论应该是这样轮次的句式，良品率只达到了95%，距离预设的目标还差3%。
那么接下来，我们的重点就是统计分析分析软件为什么产生了这3%的差值了。
首先，为了当初制定目标之后把同时实现那个目标所制定的一套详实的解决方案拿出来，然后描述你的每一个被拆解后的小目标的实现情况，找到问题的症结所在。
分析原因的过程中，如前文所述，相关性不等于因果性。
你需要穷举跟深挖，注意原因的广度及深度。
原因的广度指的是出现某个结局是多个基底的戏码原因共同作用的结果，你描述得越多就越接近事情的全貌。
而作用是，未来你期望实现同样的结果时，你就只需要对照那一刻的现状跟你这一次的差别，从而能更加理性的推演出你实施同样的行动后能在多大程度上还原同样的结果了。
这个过程中会一个可以利用的工具是MECE法则，核心思想是相互科杨桐，完全穷尽。
（PS：
这个话题从理论到如果要延展的话可以讲很大的篇幅，我计划用一整篇文章来谈这个话题。
）
原因的深度指的是任何一个原因都是另外一个原因浅层的结果，我们可以往上追溯直至找到难题回溯的核心。
这个过程中一个可以利用的工具是5why分析法，核心思想是沿着轮回链，顺藤摸瓜，直至找到根本原因。
丰田汽车公司前总编辑大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因：
问题一：
为什么机器停了？
答案一：
因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二：
为什么机器会超载？
答案二：
因为轴承的润滑不足。
问题三：
为什么轴承可润滑不足？
答案三：
因为润滑泵失灵了。
问题四：
为什么润滑泵会断线？
答案四：
因为它的轮轴耗损了。
问题五：
为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：
因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，又找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上添置滤网。
追问到哪一层，你的取自解决方案就源自哪一层。
问到第一层，你也许会建议买一个新的专家建议保险丝，然后你会发现你得不停的买保险丝；问到第二层，你可有买不完的润滑油……
需要注意的是，5why的5是一个概数，并非所有的事情都得追问5次才能看到根本原因，也不是所有的事情追问了5次就一定能察觉到根本原
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