房地产运营管理.ppt

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陈恳北大纵横房地产咨询中心总经理清华大学房地产EMBA班客座教授深圳房地产标杆管理研究会会长手机13602580956邮箱：

qiren_2中国房地产标杆管理研究第一人中国房地产标杆管理研究第一人深圳市房地产标杆管理研究会会长深圳市房地产标杆管理研究会会长清华大学、人民大学、中山大学、厦门大学房地产清华大学、人民大学、中山大学、厦门大学房地产EMBAEMBA总裁班客座教授总裁班客座教授中国博鳌房地产高峰论坛、亚洲房地产高峰论坛特邀嘉宾中国博鳌房地产高峰论坛、亚洲房地产高峰论坛特邀嘉宾曾先后在中国寰岛集团、赛格集团、艾肯顾问集团、金地集团任高级经理人,原任金地集团企业管理管理中心总经理、深圳金科房地产咨询机构首席顾问。

现任北大纵横房地产管理咨询中心总经理。

1998年撰写的金地员工绩效考评体系获国家企业管理创新成奖,2005年5月新著:

地产标竿_万科、金地“5+2成功法则”解码在中国春季住交会亮相以来,受到读者热烈欢迎，许多企业集体购买作为中高层经理人的必读书，创造了房地产管理书籍不到季度畅销一空的新记录,再版后仍供不应求。

前12年在标杆企业做职业经理人期间年一直致力于万科、金地等房地产标杆企业文化、企业战略、管控模式、流程管理、绩效管理、品牌管理等领域的“标杆管理”研究;后8年纵横全国各地致力于为上百家房地产企业老板做标杆管理培训、进场义诊、管理咨询、跟踪服务。

具有丰富的企业管理、企业咨询、企业培训实战经验。

近八年来先后在北京、上海、深圳、广州、东莞、珠海、中山、佛山、杭州、南京、苏州、武汉、湖南、海南、江西、安徽、黑龙江、大连、郑州等地演讲上百场,听众达数万人。

重要客户:

深圳金地地产、华侨城地产、卓越地产、富通地产、城建地产、鸿威地产、中信地产、广州美林基业、东莞田禾地产、佛山海逸集团、浙江坤和地产、浙江旅游地产、江苏苏宁地产、侨鸿地产、森隆地产、华地地产、佳和地产、北京万年地产、山东海尔地产、鲁汇地产、福建力高集团、南峰地产、四川开成地产、领地集团；河南浩创地产、清华大学、人民大学、中山大学、厦门大学房地产EMBA总裁班。

陈恳老师简介第3页版权所有，不得翻印2022年10月30日许多公司在进入多项目同时开发之后从一则案例说起:

2009年，本地两个项目2010年，本地两个项目，异地4个项目项目计划完成率未按计划完成2个未按计划完成13个，其中异地3个5大节点87%69%一级节点（20个节点）7.4%本地项目平均8.6%异地13.8目标成本变动率概念/方案1.5个月施工图2个月本地：

概念/方案2月，施工图2月异地：

概念/方案6月，施工图3月设计周期7条/万平米本地23条/万平米异地45条/万平米设计变更13%44%月度资金计划偏差率从一则案例说起:

1.1.某房地产企业项目指标几乎全面下滑某房地产企业项目指标几乎全面下滑2.2.总部和项目定位不清晰，经常打乱仗总部和项目定位不清晰，经常打乱仗!

“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干”3.3.各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力4.4.失败的教训在不同的项目不断重复出现失败的教训在不同的项目不断重复出现案例:

佛山老板的疑问第4页版权所有，不得翻印2022年10月30日一般房地产企业运营管理的现状与特点部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调岗位职责不明，干好干坏说不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙？

同样的问题重复发生不断地处理问题但总也处理不完换一个领导换一种做法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低客户投诉不断-出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。

很多房地产商普遍存在的问题第5页版权所有，不得翻印2022年10月30日“我我们做了十年房地做了十年房地产，最大的，最大的问题不是不是不知道不知道怎么怎么做做项目，而是不知道如何管理目，而是不知道如何管理项目目、尤其是同、尤其是同时管理多管理多个个项目目”总经理理http:

/管理型运营体系管理型运营体系专业型运营体系专业型运营体系“运营管理”管什么？

计划管理体系计划管理体系计划管理计划管理第10页版权所有，不得翻印2022年10月30日我们对房地产企业运营管理的理解（六定法则）房地产企业房地产企业“项目运营管理项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为对各个开发环节的共性管理行为,构成了构成了“项目运营管理项目运营管理”的核心内容的核心内容房地产价值链ACTIONnACTIONnACTION03ACTION03ACTION02ACTION02ACTION01ACTION01输出出输入入成果标准体系成果标准体系流程管理体系流程管理体系决策决策（会议会议）体系体系项目目评估管理估管理项目评估体系项目评估体系输出出输入入输出出输入入输出出输入入输出出输入入信息管理信息管理信息管理体系信息管理体系计划管理体系计划管理体系第11页版权所有，不得翻印2022年10月30日P-P-流程管理体系流程管理体系T-T-计划管理体系计划管理体系Q-Q-成果管理体系成果管理体系C-C-决策会议体系决策会议体系A-A-项目评价体系项目评价体系I-I-信息管理体系信息管理体系我们对房地产企业项目运营管理的定义:

三大功能、六大体系第12页版权所有，不得翻印2022年10月30日运营管理的特点程序性程序性规范性规范性目标性目标性系统全面性系统全面性1、处理“线”的问题2、协调各环节工作成果3、间接性跳出具体的专业与部门思维，从企业全局的角度考虑企业管理的问题与解决方案，保证企业运作的整体规范与流畅。

按“5W1H”的关键要素落实企业发展战略与经营计划按流程与标准办事，把主观偏差降到最低第13页版权所有，不得翻印2022年10月30日是不是公司运营管理项目运营管理管理承接公司战略目标和操作计划的纽带有能力识别公司核心关注点，并组织和引导各部门制定操作层面各级计划公司整体运营秩序的保障者通过公司计划体系等动态监控各项运营指标，确保方向受控管理层谋划全局的协助者根据运营管理反馈信息协助管理层适时调整经营目标内部资源主题关系的协助者从全公司经营开发角度，确保整体经营目标达成不是战略目标制定主题职责中可以包括战略管理，但只是协助管理层进行战略环境分析和制定落地举措，公司战略目标最终来源于管理团队对公司内外环境的统筹思考不是经营业务的直接操作者公司运营体系类似于人力保障体系，是支持服务性质，并不介于实际业务不能“为了运营而运营”运营管理的本质目的是核心目标达成和经营开发能力提升，运营管理只是手段而非目的运营管理不是一成不变的应根据公司内外环境和资源配置情况的变化考虑运营管理重点和动态调整公司核心投诉在项目的落实者通过项目运营，确保公司的经营目标的达成项目团队意愿的传达者在计划编排，资源调配、关键环节确认过程中综合考虑项目开发团队的意愿，并传达给公司项目资源调配的管理者根据项目特点，合理有序安排资源调配和开发节奏外部开发环境变化的监控者处在项目一线的运营管理部门需要经常性的考虑外部开发环境变化，及时向上反馈并反映到项目计划调整不是项目经营目标的制定者和公司运营管理部门类似，项目运营管理主体也不是项目经营目标的制定者，项目运营目标来源于项目管理团队与公司管理层达成的经营契约不是项目利益的代言人制定项目计划、协调项目推进是应客观、如实考虑公司下达目标和项目资源的匹配情况，不应带有主观性不能独立于公司运营管理项目运营是公司整体运营体系的重要组成部分，不能脱离公司体系进行项目运营管理运营管理不是一成不变的和公司运营管理类似，应根据项目内外可客观环境的变化适时评估运营各模块的适用性，并进行调整运营管理的“是”与“不是”第14页版权所有，不得翻印2022年10月30日四房地产运营管理内容综述一二三五组织职能定位与管控模式运营中的流程管理体系运营中的计划管理体系目录运营中的成果管理体系六运营中的会议决策体系七运营中的项目评估体系八运营中的信息管理体系第15页版权所有，不得翻印2022年10月30日15责权明确原则兼顾发展原则精干高效原则战略导向原则以战略为核心的运营组织系统设计基于公司战略，自上而下进行设计力求机构简练，人员精干，从简单到专业管理效率高，保持竞争力。

基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，同时兼顾未来的发展需要。

每一管理层次、部门、岗位的责任权利都明确和对应。

运营组织系统的设计原则第16页版权所有，不得翻印2022年10月30日房地产企业运作管理的四个平台资源管理平台资源管理平台专业管理平台专业管理平台项目运营管理平台项目运营管理平台资金资源人力资源品牌资源信息资源供应商资源公共关系资源产品及设计管理技术管理成本管理采购管理营销管理客户服务管理P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系项目开发运作平台项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：

成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）第17页版权所有，不得翻印2022年10月30日管理部门（机构）职能集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位集团地区公司运营中心PMOl制度制定l知识管理和资源共享l集团关键节点管控l一级进度计划管控l阶段性成果管控l项目预案的审核与控制l项目进度计划的审核与控制l项目目标成本的审核与控制l项目质量与阶段性成果的审核与控制l项目投资收益监控与应对项目项目团队l负责项目计划的执行和反馈l负责上下游及平级的工作评价。

第18页版权所有，不得翻印2022年10月30日总经理副总/总助董事长设计工程部市场营销部行政人事部成本财务部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理预结算管理市场研究项目策划项目推广客服管理销售管理项目拓展报批报建行政总务人力资源计划运营品牌推广财务管理资金管理税务事务公司组织架构图特点：

架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内设立计划运营岗及职能单项目公司组织架构近期不会新增项目第19页版权所有，不得翻印2022年10月30日特点：

职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延续性，在项目达到2-3个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗位及职能；总经理副总/总助董事长设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究项目策划项目推广销售管理客服管理项目拓展设计报建行政总务人力资源计划运营品牌推广财务管理资金管理税务事务公司组织架构图工程部项目开发部报批报建财务部预结算管理单项目公司组织架构近期会新增项目第20页版权所有，不得翻印2022年10月30日特点：

矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，人工效能高总经理副总/总监/总助设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究项目策划项目推广销售管理客服管理项目拓展设计报建行政总务人力资源品牌推广财务管理资金管理税务事务公司组织架构图工程部项目开发部报批报建财务部预结算管理计划管理项目运营管理运营管理部流程制度管理信息与知识管理运营副总/总监项目总经理项目部多项目公司组织架构3个及以上项目第21页版权所有，不得翻印2022