战略管理.docx

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战略管理

2.什么是战略

在众多的关于战略的定义中，被普遍接受的是明茨博格归纳的5P，即战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）

3.什么是战略管理？

战略管理是这样一个过程：

分析当前境况，制定合适的战略，将战略投入实践，根据需要评估、调整或改变战略。

这些行为通常被称为境况分析、战略制定、战略实施、战略

评估。

因此可以将战略管理定义为：

企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决

策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

4.战略管理过程的主要内容：

所谓过程，指的是经由一些相互影响、相互关联的行为而获得的某种结果。

战略管理过程是一家公司要获得战略竞争力和超额利润的一整套约定、决策和行动。

主要包括环境

分析--战略规划--战略实施等阶段。

4.战略管理与竞争优势

公司战略管理的目的就是获得战略竞争力，并取得超额利润。

当一家公司实施创造价值的战略，而其它公司无法模仿或者因为成本太高不能模仿，这家公司就获得了持续的竞争优势，简称竞争优势。

竞争优势可以定义为企业以竞争对手不具备的方式创造价值的能力。

有两种观点从不同的角度对如何才能获取竞争优势进行阐述。

第1种观点提出组织着眼于外部因素的影响，称为产业组织观点。

第2种观点——所谓基于资源的观点——强调利用组织资源，发展和保持竞争优势。

产业组织模型

（1）研究外部环境，尤其是行业环境

（2）选择超额利润潜力巨大的市场（3）找出此行业赚取超额利润所需的资产和技能（4）培养或购买实施战略所需的资产和技能（5）利用公司优势实施战略资源基础模型

基于资源

（1）确定公司资源，研究自身应于竞争者而言的优势与劣势

（2）确定公司的能力。

何种能力可以使公司战胜竞争对手（3）从竞争优势的角度，确定公司的资源与能力潜力（4）选择有吸引力的行业（5）选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略

5.愿景和使命

（1）愿景是对企业期望成为什么样子的描绘，也就是企业最终想实现什么目标。

因此，愿景要清晰表达组织的理想状况，以使组织的未来更加具体化。

（2）使命：

企业的愿景是其使命的基础。

使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。

企业的使命比愿景更为具体。

使命一般要回答下列问题：

“我们的业务是什么？

它将会怎样变化？

我们希望它怎样？

也就是业务满足哪类顾客、满足什么需求、如何满足？

6.利益相关者：

利益相关者是指可以影响企业战略成果，并受其影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。

利益相关者可以通过拒绝参与与公司生存发展以及盈利休戚相关的活动来抗议公司的行为。

由于存在这些冲突，每家公司都必须管理好它的利益相关者。

首先，公司必须识别所有的重要利益相关者。

其次，一旦公司无法满足所有利益相关者的要求，就要对他们差异化对待。

选择标准主要是利益相关者的重要性和影响力，以及满足某一特定利益相关者的紧追性。

此外，社会文化和价值观对确定利益相关者优先序也很重要

1.外部环境包括哪些内容？

进行外部分析的目的是为了确认组织面对的潜在机会和威胁。

外部环境是指存在于企业之外,企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。

总体环境产业环境竞争环境三种分析的区别：

对总体环境的分析应着眼于未来；对行业环境的分析重点在于了解企业在行业盈利能力的条件和要素；而对竞争对手的分析主要是为了跟踪并预测竞争对手的行动、反应和意图。

3.产业环境分析

与总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更为直接

（1）潜在进入者的威胁。

新进入者产生威胁的原因包括他们会增加行业总产能，导致供过于求，导致竞争公司的收入和回报下降。

此外，新进入者还可能谋求扩大市场份额，从而对在位者形成威胁。

进入因素：

进入壁垒以及对行业内现有企业报复行为的预期。

进入壁垒七类：

规模经济；产品差异化：

一个独特强大的品牌可以使企业知名度提升并带来忠诚的顾客群；资本要求；顾客转换成本；分销渠道的获得；与规模无关的绝对成本劣势，现有企业相对于新进入企业拥有对方无法拥有成本劣势，比如专利、特殊生产要素的控制；政府管制政策：

执照和许可证对特定行业进行控制。

（2）供应商讨价还价能力

一个行业的供应商包括所有资源的提供者：

原材料来源、设备制造者、金融机构，甚至包括劳动力资源。

如何分辨行业供应商的强弱?

一，供应商行业被少数几家公司支配和比买方行业更加集中。

二，是否有替代产品。

三，供应商提供的产品是否是你的行业的一种重要投入。

还有供应商的产品是否差异化或是否存在顾客转换成本也是标志之一；四，供应商是否有能力制造你的行业当前所生产的产品。

（3）买方讨价还价能力

买方讨价还价能力是指购买者与产业内生产产品的公司砍价的能力，或者购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力。

决定因素：

1，购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低；2，购买者的数量较少或顾客对销售商来说很重要。

3、购买者对卖方厂商的产品、价格和成本等信息了如指掌，他们所处的地位就越强，对于卖方而言压力会越大。

4、购买者后向整合到卖方厂商所在业务领域的威胁很大，也会增加他们的议价能力。

5、购买者有权决定是否购买产品或何时购买产品的话，也具有很强的议价能力，比如耐用消费品一般可以延时消费。

（4）替代品的威胁

替代品是指那些来自特定行业以外的产品或服务，而且这些产品和服务与现有行业提供的类似或者功能相同。

三个因素：

是否可以获得价格上更有吸引力的替代品；购买者对替代品在质量、性能和其他重要属性方面的满意度如何；购买者转向替代品的难度或者说成本。

（5）当前竞争对手之间竞争的激励程度

竞争强度因素：

大量的竞争对手；企业所在行业增长缓慢。

高额固定成本或者库存成本；缺少差异化或较低的转换成本，同质化较严重；高战略利益或者高战略赌注；退出壁垒高。

4.竞争对手的分析

1.什么是内部环境分析？

资源基础模型理论认为，组织的资源、能力与核心竞争力是形成企业竞争优势，从而产生企业间绩效差异的原因。

进行内部分析之所以重要有两个原因：

①这是唯一识别出组织优势和劣势的方法：

②我们需要用它来做出正确的战略决策。

内部分析是识别和评价组织的资源和能力的过程。

内部分析的结果是得到关于组织资源、技能、日常工作和流程的信息。

通过内部分析可以确定组织目前具有什么竞争优势，哪些可能会被培养成竞争优势，哪些会阻止竞争优势的形成

通过对内部组织的分析，企业可以决定它能够做什么。

如果将自己能够做什么（这取决于它拥有的资源、能力、核心竞争力以及竞争优势）与自己将要做什么（依赖企业外部

环境中存在的机遇和威胁）进行有效的结合，那么就能更好地发展自己的战略规划，制定战略使命，选择自己的经营战略并有效加以施行。

2.内部环境分析包括哪些内容？

内部分析主要是对企业管理者创造出的资源组合以及异质性资源和能力的组合进行全面考察。

最后关键是发现组织的核心竞争力（资源是能力的源泉，某些能力又能够促使企业发展出自己的核心竞争力或竞争优势。

）

3.企业的资源分析

（2）无形资源：

是非实物存在的，植根于企业的历史、长期以来积累下来的资产。

由于它们以独特的形式存在，不易被竞争法对手模仿，企业更愿意将其作为能力和核心竞争力的来源。

也就是说，与有形资源相比，无形资源是一种更高级的更有效的核心竞争力来源，而其中人力资源尤为重要

4.企业能力的构成

企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的技能。

这些技能存在于企业的日常工作之中，单独一项资源并不能产生实际的能力，能力来自于对各项资源进行有效的组合。

能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。

企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力等组成。

5.企业核心竞争力的分析、识别和建立

企业的能力多种多样，企业内部的各个部门拥有属于自己的不同能力。

在这些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心能力（CoreCompetence），或者称核心竞争力。

（1）核心竞争力也称独特能力和核心能力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。

核心竞争力是企业持续拥有某种竞争优势的源泉，是市场竞争的中坚力量，是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业或业务发展的“根基”。

①核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能；②企业核心能力不仅是产品生产技能的协调和技术集成，它也涉及组织和价值传递。

③企业核心能力并不等同于“核心产品”，尽管他们之间有着密切的联系。

④不存在外延方向上统一的“核心能力”，但存在内涵上统一的核心能力，关键在于“核心”和“能力”两个方面的统一。

（2）核心竞争力的识别和建立

有两种工具可以用来帮助企业识别和建立核心竞争力：

第一种工具是由四种标准组成，这些标准用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。

第二种工具是价值链分析。

企业用这种工具来挑选出那些需要不断维护、更新或发展并能创造价值的竞争能力，或者挑选出那些需要外包的竞争能力。

第一种工具——判别核心竞争力的4个标准

①有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。

通过有效利用企业的各种能力来把握外部环境中的难得机遇，企业就能够源源不断地为自己的顾客创造价值。

在杰克·韦尔奇的出色领导下，通用电气就在金融服务领域形成了一种有价值的能力。

②稀有的能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。

如果一种能力被许多竞争对手拥有，其中的任意一个都很难产生竞争优势；如果有价值但普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。

因此，只有当企业创造并发展了那些与竞争对手之间共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。

③难以模仿的能力是指企业不能轻易建立起来的能力。

企业有时可以基于特定的历史条件而发展自身的能力；有时社会复杂性也是企业能力不易被模仿的原因。

④不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。

一种能力越难以替代，它所具有的战略价值就越高。

一种能力越是不可见，其他企业就越是难以找到它的替代能力。

总之，只有运用那些有价值的、稀有的、难以模仿的以及不可替代的能力，企业才能获得持久的竞争优势。

正是这四种衡量持久竞争优势的标准决定着企业参与竞争的最终结果以及其在竞争中的各种表现。

第二种工具——价值链分析

价值链指的是企业将投入转化为顾客所需要的产出的一系列活动链，例如生产、营销、研发、物流管理、人力资源管理等等。

这些过程中包含许多为产品增加价值的活动和支持活动。

通过对价值链的分析能够帮助企业理解运营环节中哪些创造价值，哪些无法创造价值。

从而分析出哪些环节可以成为企业核心竞争力的来源。

1.价值链中的基础活动

基础活动是真正创造顾客价值的活动，它包括涉及把资源投入到业务中（内向物流）、将资源变成组织的商品或服务（运营）、及时将它们送达给顾客（外向物流）、将商品和服务销售给顾客（市场营销及销售）和为顾客服务（服务）的组织日常工作和流程。

2.价值链中的辅助活动

辅助活动不但支持了基础活动，彼此之间也是相互支持的。

尽管看起来基础活动对组织来说至关重要，因为它们是创造价值的活动，但是如果没有辅助活动，基础活动也无法创造出价值。

如果企业的主要和辅助业务都不能创造价值，就必须考虑外包。

外包是指从外部提供者处购买的一种创造价值的服务的行业。

外包在21世纪的竞争格局中被广泛地采用。

企业只能外包给那些在特定的主要和辅助业务中具有竞争优势的企业。

此外，企业必须不断确定他没有把自身能创造价值的部分外部出去。

有效的外包可以使企业提高灵活性，降低风险减少资本投资。

▪第四章建立并维持竞争优势

1.竞争性反抗模型

竞争者是指在相同的市场运营