战略渠道与品牌管理.docx
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战略渠道与品牌管理
《战略渠道与品牌管理》课程材料
一、主要内容梳理
（一）核心：
以顾客为中心。
（二）基本概念
1、营销组合与7P
营销组合是指的是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素，加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。
7P：
产品、价格、地方、推广、有形展示、人们、过程
2、营销战略与方向
企业必须传递价值给购买者，要做到这一点，他们起先选择为什么样的顾客生产什么价值，然后设计，提供，以及传播有关的价值。
（其中选择价值主要指选择你的客户，制造他们所需的产品，涉及客户细分、市场选择和重点以及价值定位等方面；提供价值主要指开发、制造和为产品定价，涉及产品开发、定价、采购以及分销等方面；传播价值主要指告知目标市场该产品的优点，涉及销售人员、促销以及广告等方面。
）
营销战略遵循公司战略，这特别集中在增长方面。
主要方向为市场渗透、市场开发、产品开发和多样化。
3、品牌/市场细分与品牌资产
主要阐述了市场细分及定位、什么是品牌、品牌作用、品牌命名、品牌资产性质及其打造与保护问题。
（1）市场细分及定位
消费者市场和B2B市场。
市场应被细分成有意义的组。
定位的关注点：
A是否有吸引力（规模、增长）
B还有其他人跟进以及有哪些风险（竞争、细分市场饱和、保护性、环境风险）
C从内部角度看是否是一个好的交易（符合公司的实力和形象、与公司正在追求的其他细分市场的关系、盈利能力）
定位策略：
集中力量于细分市场、选择多个专攻的细分市场、提供一个单一产品给多个细分市场、涵盖所有市场
（2）品牌、品牌命名及其品牌资产
品牌是一种可识别的名字或符号，旨在确定卖方的商品或服务，以及将这些商品或服务与其他竞争者的商品或服务相区分。
品牌是承诺，外部品牌，即声誉、形象和活动的总和；内部品牌，重点放在雇员，创建独特的体验；个人品牌，作为个人或团队成员我们为何奋斗，我们的核心目标。
品牌命名应该依据易记性、易读性，并能提升品牌形象。
品牌资产是指营销的效果或成果，一个有品牌的产品与无品牌的同样产品相比的收益。
品牌资产是财务价值，它来自于那些知道、信任并购买你品牌的顾客。
建立一个品牌资产，应：
选择合适的品牌元素、确保所有营销材料支持所需的品牌形象、建设二级品牌。
（3）品牌是可以衡量和估价的资产，品牌资产是与品牌相关联的财务价值，强大的品牌资产，可能出现其他人试图盗取的危机，必须实行有效保护。
（三）营销对象分析
1、消费者行为分析
文化、社会、个人、环境四大因素共同影响消费者购买和使用产品和服务的方式.
2、买方决策分析
风险因素决策人们采取何种过程，可以有高参与度（复杂问题的解决）、有限问题的解决、低参与度（习惯、多样化搜寻）、享乐（情绪）四类。
3、B2B买方行为
商业买家普遍理性购买产品，B2B采购往往是由一个称为“采购中心”的一群人来完成。
营销人员必须判断出谁在采购中心扮演何种角色，以获得成功。
如果营销人员可以量化并演示他们的产品所提供的价值，商业买家将愿意为此支付。
（四）实践经验总结
1、成为超常规领导者的8个原则
计划、执行、痛苦、节奏、坚持、激情、愉悦、收益
二、案例梳理
1、自创品牌还是为人代工
情况介绍：
罗斯公司是一个以生产包括纸盘、纸碗、纸杯、纸巾、桌布、小礼品、胄纸飘带等纸制品为主要产品的企业。
现在摆在企业面前有两个选择：
一是有着具有丰富实战经验和良好商业素养的市场总监卡西通过市场调研和数据分析提出的向市场推出聚会用品的品牌产品，问题是推出自有品牌的广告和促销费用远远超过原先预算，但可通过适当提高产品价格弥补。
作为企业元老的生产经理杰克和设计总监的洛特极力支持，原因是公司掌握了突破性印刷技术以及自有品牌的影响力和自豪感，而首席财务官杰里则对提高价格担忧，原因是作为大众化商品可能顾客更多考虑的还是价格。
二是公司最大的客户PARTY！
公司决定推出自有品牌，由罗斯公司负责生产后冠以PARTY！
公司名称后销售，但价格要比目前降低15%，全国客户经理汉克认为公司不需要任何促销费用而且销量很大，两者相抵可以持平。
作为负责独立零售业务的销售总监玛奇则认为这样会丧失独立零售商。
经过讨论后，作为公司的负责人汤姆对两种方案陷入了两难，在即将到达PARTY！
公司做最后陈述的路上，还没有决定：
是采取PARTY！
公司的方案，还是自创品牌并说服PARTY！
公司试用。
案例分析：
只有拥有自有品牌，才能摆脱产品奴隶的命运，成为产品真正的主人”。
一方面，企业应打造自有品牌，为人代工必将受制于人，公司到时在降价等不利情形中只能趋于被动，而且零售商的背离会进一步激化公司的被动地位。
另一方面，品牌是可以衡量和估价的资产，品牌资产是与品牌相关联的财务价值，拥有并打造自有品牌，在一定程度上可以提升企业知名度、营销有效性和产品的外在价值。
案例分析
一、海尔-全球化的中国公司
（一）情况介绍
历程：
1984年张瑞敏接管青岛一家倒闭的冰箱厂，成立了海尔公司，1991年海尔已经成为中国冰箱制造业的领军企业了。
1992年，新扩展的冰箱，冷冻设备和空调制造企业被重新命名为海尔集团。
到2004年，海尔已经超过国内的竞争对手，并在同跨国公司的对抗中保住了自己的地盘，从而成为中国第一的家电公司。
2000年前，海尔的绝大多数是百货公司，但是到2004年家电销售已经从百货公司转到了专卖店和私人零售商。
优势：
海尔管理人员认为品牌的声誉和公司的创造力是海尔在中国国内的主要竞争力。
海尔管理人员一贯称赞的三个方面：
创新和快速的市场反应，优越的售后服务，高效的配送。
战略：
首先把重点放在困难的市场上，放弃传统思维方式，首先把重点放在了“困难”的发达市场，只有在那些市场里证明自己之后，再去相对容易的新兴市场。
从特殊产品开始，海尔进入发达国家市场通常只用几个型号的产品来做市场测试，并且避开主要竞争对手。
每当进入一个新的市场，第一阶段是使用合适的人建立结构，海尔会首先找出一个有经验的本地人员，最好是管理过一家的白色家电公司，来负责海尔在这个国家的运营，这人会聘用一个本地团队来发展销售和分销渠道。
在满足本土化市场需求，在国外创新模式（例如，可以腌制韩国泡菜的冰箱）已使海尔拥有了大约15100不同规格的产品，海尔管理者认为，这些拥有新功能的产品在造价上不贵，但是会获得客户的高度评价。
海尔的物流，已经在该领域成为国内先锋，提供即时采购，原材料供应和产品配送。
海尔的物流于国内竞争对手最主要的区别是海尔成立了一个单独公司来服务整个集团的物流，其他类似的中国公司，像美的和TCL集团按照单独的产品线来管理物流业务。
海尔把海外销售分为5大区域市场：
美洲、欧洲、中东东亚、东南亚和东亚。
海尔国际分布也包括在五大洲设立的合资企业。
为了赢得这些消费者他们有2种方法：
速度和差异。
产品差异：
海尔在海外市场也十分重视消费者的需求，并愿意通过做出产品的小修改来取悦顾客。
响应速度：
拥有18个设计中心，其中一些在国外，促进产品的快速开发，从现场来的想法能够迅速试验并制成原型机。
海尔高管还采用平面结构来提高速度，销售人员会直接向模型主管提供市场情报，模型主管在调动资源生产它之前会相互比较，快速评估一种设计的可行性和盈利能力。
未来二十年，海尔也面临许多挑战。
其中包括在美国走出特殊产品市场，推行其全面的产品线。
海尔也将继续再国内市场里迎接挑战。
海尔领导人最关心的是确保维持所需的人力资源快速增长，尤其是管理外国市场的人才，海尔还需要人才来开发下一代产品，海尔计划将其在白色家电的专业知识与新领域的信息技术结合起来，以生产“智能家电”。
当然海尔还需要不断发展自己的品牌，海尔计划一次一个步骤来实现目标，确保各方面在国内市场的领导地位，然后将产品线推广到全球市场。
（二）问题分析
1、海尔可能成为中国第一家真正的跨国公司吗？
跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。
联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：
第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源、信息以及分担责任。
一是自身稍显不足。
虽然海尔已经具备相当的规模，可无论从产品知名度还是包装上来讲，都还没达到世界顶尖名牌的水平，但依它目前的发展势头来看，已颇具跨国公司的雏形了。
二是对手实力强劲。
身处发展“黄金热”的中国新一代公司在石油、电信、家电和高科技领域都取得了不俗的成绩。
它们在满足国内市场需求的同时，纷纷把目光转向了海外，在国外设立分部及出口产品。
2、海尔能顶住来自西方和亚洲其他跨国公司的竞争压力来保住国内市场的位置吗？
一是声誉良好、创造力强劲。
海尔的品牌声誉和公司的创造力是海尔在国内的主要竞争力，海尔洗衣机紧紧盯住用户需求，以创新和快速的市场反应。
二是售服放心、配送高效。
优越的售后服务和高效的配送在国内市场保住自己的市场的领域。
二、李宁：
一切皆有可能
（一）案例介绍
李宁公司作为一家以运动服、休闲服和运动鞋等为主要产品的中国国家级运动品牌企业，凭借其品牌信誉、独特“价值”定位、庞大高效分销网络、充满活力的企业文化取得很大成功，在国内占有很大声誉。
竞争对手主要来自跨国公司的耐克、阿迪达斯，同时也受到国内双星、安踏等品牌的冲击。
1、发展事记：
1995年—1997年事高速发展的阶段，李宁成为占主导地位的本土体育品牌，体育赞助是李宁公司营销传播的主要手段，通过公司专营店体系，李宁的分销渠道在中国不断扩张。
1997年亚洲金融危机触发李宁为期2年的衰退，公司进行了业务和人力的重组，营销预算缩减，运动鞋制造中心在福建成立，98年初公司正式更名：
北京李宁体育用品公司
1999-2004，李宁公司开始实行绩效评价优先级，并随之引入企业资源规划系统和品牌追踪指数。
2004年6月，在为登录香港联合交易所首次公开发行做准备的同时，李宁加大力度以实现业务透明，并制定了协调一致的公司愿景和价值体系，品牌国际化被纳入经营战略。
2、市场：
其一李宁的分销渠道主要依靠其本土市场的深厚经验应对国际竞争者，最强势的市场集中在二、三线城市，而且比较突出的是，公司除了在沿海地区的经济发达地区外，能在所有的中国主要城市实现同步发展。
其二是面对消费群体进行细分化，运动用品的核心消费里面最核心的人群其实是学生，目前公司把大学生视为重点目标客户，以中等价格品牌为他们提供高价值。
但一旦深入细分市场，将不可避免与耐克、阿迪进行针锋相对。
3、定位：
打造“中国制造”理念，强调东方元素。
传递李宁品牌在运动鞋领域的专业形象，激发人们对该品牌时尚新潮的认知，品牌实力不仅在于通过产品质量、设计和创新来保证竞争力，还得依赖于正确的理念。
为了利用“中国制造”这一理念，公司在其传达的所有信息中开始强调东方元素，旨在是东方主题成为关键的品牌联想内容。
在定位方面，尽管东方主题不能保证成功，但东方主题加上国际化设计和国际印象将为公司带来成功。
（二）外延材料
1、背景分析：
（1）李宁产品的机会和威胁分析
●机会：
①知名度高。
李宁产品由于其本身的特殊性使得其品牌
知名度自诞生以来一直是很高的。
②市场容量逐年递增。
由于国民生产总值保持多年高速的增长,整个体育产业也是不断向前发展,其市场容量逐年递增。
●威胁：
①来自国外品牌的冲击。
以NIKE,ADIDAS为主的外国体育品牌份额的不断增长,国内厂家,国内厂家不断兴起,也在不断瓜分着市场份额,而且他们的增长速率超过了市场份额的年增长率,使得李宁产品的市场占有率逐渐减少了。
②实际消费群体与目标消费群体相差很大,使用李宁牌的消费者忠诚度很高,但人群年龄偏大,收入很低,而且其中有很大一部分消费群体理想品牌却为NIKE。
③对核心目标人群无真正优势。
李宁产品更像有大众感觉的大众休闲产品,没有真正吸引到那些视运动为消费的"重度体育用品消费人群"。
（2）品牌建设环境.
①公司内部各方面投入大。
在产品开发方面，李宁公司
投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版式设计师以及专业的开发管理人才，大力加强了市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。
②营销中介人方面，网络营销优势大。
李宁选择的是特许经营和经销商两种形式，拥有地理上优势的李宁在营销网络的发展方面占有很大的优势。
③顾客中，李宁的消费群体大致可以分成两个层次：
第一，24-35岁之间的中等收入水平的消费群体忠诚度高。
这部分人对于李宁的忠诚度比较高，认为这是民族的企业，是一种民族的象征，而不会轻易的去改变。
他们认为李宁的产品给人一种很强的亲和力，是一种体育荣誉的象征。
第二，15-24岁之间的还不完全具有经济实力的喜爱运动的学生群体不确定性大。
这部分人具有比较的创新性和"喜新厌旧"的偏向，他们追求的是时尚，年轻。
而李宁这方面是没有优势的，因而他们改变消费习惯的可能性很大。
④竞争者多且实力强。
随着中国对外政策的开放，李宁所面临的竞争者也越来越多，而且越来越强。
在中国市场所占有市场份额和销售额较为领先的国外品牌Nike、Adidas、Reebok和国内的康威，它们都成为李宁强大的竞争者。
●分析：
李宁品牌原自国际著名运动员，但李宁个人影响力能持续多久？
（3）品牌定位
●概况：
追溯李宁品牌的成长历程，自1990年以来，从最初的"中国新一代的希望"到"把精彩留给自己"，"我运动我存在""运动之美世界共享""出色，源自本色"等，直到现在的"一切皆有可能"，李宁的品牌核心价值经历了几次重大改变。
●分析：
①品牌定位不清晰。
几次变更看出李宁始终找不到明确的品牌方向，找不到清晰的品牌定位，没有具体的品牌焦点。
直接影响其成长和长期发展的关键。
特别是在外部环境竞争加剧的情况下市场有被其他品牌瓜分的危险。
②其难逃跟随模仿之嫌。
从品牌视觉识别来看，李宁的Logo与耐克的Logo非常相似；从品牌传播来看，当耐克在提倡"Justdoit"的时候，李宁提倡"我运动我存在"；当耐克提倡"Ican"的时候，李宁提倡"一切皆有可能"。
李宁的运动主张简直就是耐克的中文版。
（4）产品策略
●概况：
李宁的产品分为篮球系列，网球系列，足球系列，跑步系列，健身系列，乒乓系列，羽毛球系列，运动生活系列，户外系列，配件系列。
主要产品包括：
运 动服，鞋（运动鞋，凉鞋，拖鞋），帽，袜，包，球，球拍等。
产品定位的重点是篮球，跑步，足球，网球，健身五项运动，其中篮球跑步最重要。
●分析：
从产品的价值和定位来讲，耐克更多的追求运动，以某种运动项目出现，而李宁更多的是以"运动休闲"的形象出现，而不是专门征对某一项运动。
其一，随着市场专业细分和生活水平提高，原先客户盲目追求已不存在。
其二，目前李宁公司转向"立足于大众运动休闲用品，开发各个运动项目上的专业产品"的产品策略是符合现阶段中国市场现状的，同时也是具有长远战略眼光的。
（5）品牌发展机会
●概况：
李宁品牌创立之初，国内运动服装市场上还未有强有力的竞争对手。
对于耐克，阿迪达斯这样的国际品牌国人并没有清晰的认识，即使知道也感觉遥不可及；同时其他国产运动服装品牌也方兴未艾，这些为李宁的崛起提供了千载难逢的市场机会。
但随着我国市场经济的进一步发展，国内各种运动服装品牌快速兴起，国外知名品牌也大举进军中国。
●分析：
从表面上看，市场形势对李宁似乎变得严酷了；但深究其理，来自多方的竞争正是促使李宁不懈发展的强大外部推动力。
如何提高和完善自身的品牌，变挑战为机遇，是李宁应当竭力思考的问题。
（6）品牌推广策略：
①体育营销
两个阶段：
一是1990年到2002年为第一阶段，此阶段主要靠赞助一些大型的体育赛事迅速提高品牌知名度。
从1990年至今，李宁不断地赞助中国体操，射击，乒乓球，跳水等国家队。
除此之外，李宁的体育赞助策略中还包括"国际纵队"，如法国体操协会，西班牙女蓝，阿根廷篮球队等。
二是2003年到现在为第二阶段，此阶段李宁目标更加明确，范围更加专业，体育营销的定位是：
篮球，跑步，足球，网球，健身五项运动，其中篮球和跑步最重要。
营销定位的消费群是年龄在14~28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。
②"草根策略"
这是与耐克，阿迪达斯"金字塔推广战略"的根本区别，即先把根深植到消费者队伍里，汲取营养，并通过自身努力使消费者规模扩大，从而使自己获得更大的发展空间。
具体开展的活动例如：
在德国世界杯期间，为了让球迷更好的享受世界杯，享受足球的乐趣，李宁在北京国际雕塑公园举行沙滩足球挑战赛。
根据李宁公司的调研数据，目前篮球动装备的消费群体主要是学生，几乎有百分之八十的篮球装备是由学生贡献的，其中既包括大学生也包括中学生。
这是李宁决定要重点扩展校园市场的关键原因。
③非奥运营销
2007年1月3日，李宁在北京2008合作伙伴竞标大战中
败给阿迪达斯，后者成为北京奥组委选择的合作伙伴。
在角逐奥运会服装赞助资格失利后仅仅几天，李宁开始接连挥出数记重拳：
2007年1月5日，李宁与中央电视台体育频道签定协议--2007~2008年播出的栏目和赛事节目的主持人和记者出镜时均需身着李宁服饰。
此举意味着，在北京奥运会期间，只要打开央视体育频道，李宁的Logo就会映入观众眼帘。
虽然没有获得奥运会赞助商的资格，但李宁却并没有失去借奥运来推广品牌的机会。
④牵手NBA
2005年1月18日，李宁公司与NBA成为"战略合作伙伴"。
李宁选择NBA，一方面贯彻了公司将篮球作为核心发展方向的公司策略，另一方面也是看中NBA在全球范围内的影响力，及其几乎可以代表篮球这一名词的品牌形象。
⑤国际化营销推广
李宁的国际网络也在不断扩展，目前已进入23个国家和地区。
海外发展李宁品牌的经销商，是李宁国际化的重要一步。
一方面，在国外采取当地开设李宁品牌专卖店的形式，从而对当地的市场产生更深远的影响;另一方面，鼓励当地的经销商，寻求在当地广受欢迎的体育运动项目的合作，同时配合经销商进行一些体育赞助形式的推广活动。
2、建议和意见：
李宁公司的最大优势即在于强大的生产能力，在产品质量的把关也能够达到世界一流水平，但是其弱项在于自主研发和设计以及品牌推广。
（1）品牌的专业化之路
专业化为体育品牌的不断深化带来了巨大的影响。
提到耐克，人们会不由自主地想到篮球；说起阿迪达斯，人们会身不由己地想到足球，然而，提到李宁，人们会想起什么哪？
作为中国体育用品品牌的领军人，一要注重产品研发。
将专业化属性确立为企业发展的根基，把产品的研发看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。
二要创新营销模式。
在体育营销模式上，"李宁"也应该同样力求专业化。
可以启用真正热衷于体育的员工，能够更加准确的理解和认识体育产业发展的规律与机会，从而作出了很多足以影响消费者的产品与宣传定位。
三要深挖本土优势。
李宁品牌在中国有着很高的品牌认知度和影响力，再利用本土优势、覆盖中国的营销网络，设计技术人才、亚洲一流的产品设计开发中心和先进的国际开发管理机制，还有其正在执行的体育营销模式，我们认为"李宁"正沿着专业化的道路一丝不苟地前进着，不断推动产品科技含量和整体品质的快速提升。
（2）明确品牌定位
李宁的定位在哪里？
要在消费者心智中树立什么样的
品牌认知？
一要彻底抛弃跟随战略，占据空白取得认同。
跳出仅仅是运动品牌的这一宽泛概念，将"运动"进行细分，寻找一个耐克，阿迪达斯没有占据的消费者认知空白点，占据消费者认同的一个属性。
与领导品牌进行区隔，是非常具体，非常明确的区隔，不要想占领整个市场，而是要占领一块市场，并且在这块市场始终保持领先地位。
二要搭建足够品牌支撑，无人可仿独树一帜。
对于这个区隔点要有足够的支撑点，是属于李宁的，别人无法仿造的。
目前李宁服装品牌有这个支撑点，那就是李宁本人，将这个支撑点转化为品牌核心价值，形成品牌定位，这样才会让李宁这个品牌能经受住历史的磨炼。
三要深刻研究竞争对手，抢抓机会抢占市场。
一旦对手真的自己犯错，就迅速占领对手的阵地。
利用收购抢占优势市场和差异化竞争，也是完成这一转变的有效方式。
（3）坚持"轻资产运营"模式
与目前大多数中国运动鞋厂商相比，"李宁"具有一个明
显的财务特征，就是其采用了耐克（Nike，纽约证交所代码:
NKE）首创的"轻资产运营"模式，这也是其受到资本市场追捧的重要原因。
"轻资产运营"模式就是将大部分产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务，而市场推广主要采用产品代言和广告的方式，这样就可以较低的投资资本获得较高的回报率。
运动市场在一定程度上属于一个时尚市场，消费者口味变化很快，订单不稳定，对企业盈利的冲击较大。
"轻资产运营"模式因为固定成本低，可以在一定程度上削减这种风险。
应对挑战：
目前，耐克和阿迪达斯纷纷进军中国，已经在国内体育运动用品领域形成了"三国鼎立"的局面。
面对耐克和阿迪达斯的中国攻略，我们认为李宁应该采取的战略有：
其一、防低端反高端。
15年来，李宁公司的收入来源主要来自中低端市场。
在其确定向专业高端的体育用品商转型的过程中，可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。
因此，最安全的策略就是坚守现有的低端市场，充分向高端市场进攻，实现品牌的安全转型。
其二、防本土反海外。
耐克等国际品牌可以放弃谋取中国国内市场的短期利润，而将重点放在进行消费者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李宁必须要保利润、保市场、保品牌多线作战。
而且面对品牌越来越集中的国际市场，不抓住机会进行发展将措施再发展的可能。
因此在这场竞争中，一切的所谓"本土化"只要是成功的，都有可能成为"国际化"。
就像一些美国风格的"本土化"很长时间就成为了"国际化"的代名词，所以保持强劲、有竞争的本土优势将是李宁国际化的重要战略；和众多在国际市场上搏击的中国企业一样，李宁需要在生存与发展的道路上多点作战，防止顾此失彼将是李宁国际化的底线；成功的一个捷径就是与成功的企业、成功的品牌共同成长，所以合作多赢将是李宁国际化中坚持到底的。
其三、防冷门反主流。
李宁在国内市场的发展，最初走了一条"全运动"定位的策略，走了一条"休闲+运动"的发展模式。
但随着耐克、阿迪达斯与国际主流运动项目--篮球、足球等联姻模式的推广，大举进入国内市场。
李宁品牌被边缘化的趋势越来越明显，甚至在一些大型城市品牌号召力持续下滑。
为改变这一被动局面，目前李宁公司已将男子篮球、足球、女子网球、健身项目等拥有最广泛公众基础、对社会产生巨大影响的体育运动项目列为重点的专业化对象。
李宁陆续的与西班牙男、女篮的签约、于NBA的签约、推动校园篮球比赛等都是在做一些积极的尝试与努力。
面对只有一个方向的竞争，李宁需要做的正如华为公司任正非所言，既然要与狼共舞，不如首先将自己变成一匹嗜血的狼。
其四、慎用拿来主义。
对于不断增长的业务、不断扩充的人员、不断开发的市场、不断研发的产品，如何实现诸多变量因素的和谐整合？
于是向成功的跨国公司问计甚至人才引进，成为了包括李宁公司在内很多本土企业的选择。
李宁公司也是在这样的背景与困惑，引进了很多跨国公司的人才。
目前，李宁公司在财务、人力资源等领域从外部请了4个年薪过百万的总监级干部，他们来自不同的行业领域。
多变的品牌定位、聘请的风格迥异的咨询顾问，我们不难发现跨国公司职业经理人的聘请与本土职业经理人之间产生的观念、做法上的冲突是显而易见的。
同样也是受制于中
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