组织建设纲要.docx

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组织建设纲要

关于组织建设的指导意见

（讨论稿）

序言3

第一章确立共同使命4

第一条认同“使命愿景”4

第二条作出“共同承诺”6

第三条确立“共享理念”8

第四条提升“精神境界”9

第五条寻求“战略路径”10

第二章强化咨询业务13

第六条明确“咨询理念”13

第七条理解“咨询方式”15

第八条确定“收费标准”17

第九条咨询“盈利能力”19

第十条遵守“咨询原则”20

第十一条提高“咨询效率”22

第三章延伸培训业务24

第十二条对接“培训业务”24

第十三条发育“EMBA课程”25

第十四条转向“培训式咨询”26

第四章延伸出版业务29

第十五条重建“出版业务”29

第十六条拓展“内外培训”29

第五章对接投行业务31

第十七条结盟“投资机构”31

第十八条对接“投行业务”31

第六章对接IT业务34

第十九条弄懂“IT业务”34

第二十条对接“IT业务”35

第二十一条规避“对接风险”37

第七章深化组织结构39

第二十二条摆脱“失效困扰”39

第二十三条创办“区域公司”40

第二十四条分离“前台后台”41

第二十五条建立合伙人办公室43

第八章强化责任边界45

第二十六条明确“分享原则”45

第二十七条明确“责任边界”46

第二十八条确定“一级合伙人边界”47

第二十九条确定“公共平台边界”48

第三十条确定“项目组边界”49

第三十一条明确“费用外置”51

第三十二条加强“项目核算”52

第三十三条明确“二级合伙人基金”52

第三十四条明确“知识管理基金”53

第九章建立共享机制55

第三十五条搭建“利益平台”55

第三十六条实现“股权改革”56

第三十七条建立“共享机制”58

第三十八条发育“退养制度”59

第十章加强团队建设60

第三十九条坚持“以人为本”60

第四十条悉心“呵护成员”61

第四十一条放弃“使用权力”62

第四十二条扮演“管理角色”63

第四十三条承担“共同责任”64

第四十四条走向“强强联合”64

第四十五条落实“成长责任”65

第四十六条提升“成员价值”67

第四十七条学会“意见公开”68

第四十八条提高“个人理性”69

序言

一说到组织建设，就有人担心，说三道四，莫名其妙。

真不知道是希望还是不希望加强组织建设。

我们都是搞咨询出身的，经常告诫客户，要以积极的姿态对待组织建设，对待一切可能的变化。

平时大家多有抱怨，和君创业作为一个“管理咨询公司”，自己事都没管好；说什么队伍没有组织观念、做事没有规矩、处世缺乏章法等等。

事到如今，却有那么多的说法，似乎这世道就是如此，“每一个人都希望世界有所改变，唯独不想改变他自己”。

因此，我们必须系统地阐述北京公司组织建设（团队建设）基本设想，以消除大家的疑虑。

也希望大家积极参与“本指导意见”的讨论，把和君创业的事情，当做自己的事情。

至今为此，我们在组织建设（团队建设）方面，还没有系统的价值立场、做事原则、制度规范，以及行为准则；免不了似是而非，出现混乱。

每个人都有自己的看法与主张，每个人都按自己的理解做事；结果大相径庭，相互折磨。

我们必须着手进行系统的探讨，系统总结与提炼过去两年多的经验与教训，通过确立公正的分配原则，发育控制费用的责任体系，以及建立共享利益的激励机制，来提高整体运行的效率、促进盈利模式的形成，使和君创业处于战略状态与组织状态。

组织建设的核心，就是要增强“组织的理性”。

所谓“理性”，就是按事物的规律做事与处世，比如“想成为什么人，就做什么事”；或者“知道要下雨，就应该先关窗”，即未雨绸缪等等。

我们必须相信西蒙的思想，增加一点“组织理性”，其中最关键的就是增加一点组织的公正性，放弃一点个人的私利性，建立和君创业的基本价值立场与系统做事原则。

以指导与约束我们的行为，尤其指导与约束我们的“领导行为”与“管理行为”，使现实的行为能够达到预期的结果，或者避免不良的结果。

诸多企业家由于没弄懂这个命题，而陷入“现实经营”的困境；诸多管理学家由于没明白这个命题，而走进“理论研究”的迷途。

可以肯定，这个命题的讨论，能够帮助我们打通“管理理论”的体系，甚至可能悟出“管理实践”的真谛。

至少“本指导意见”，能够成为我们大家的管理咨询摹本。

“本指导意见”讨论的是未来三年内的事，从2003年7月1日至2006年7月1日。

“本指导意见”不是制度性文件，用于征求大家的意见，类似文化建设大纲，一旦大家达成共识，就可以形成文件，形成系列管理条例或规章制度。

第一章确立共同使命

第一条认同“使命愿景”

我们必须以共同的使命愿景，来引领现实的组织建设与团队建设。

所谓组织建设（团队建设），就是建立一支具有共同价值理念的队伍；换言之，使组织与团队成员具有共同的基本价值立场。

每个加盟组织与团队的人，都必须接受组织的基本价值立场或核心价值理念，转变为组织中的人，成为组织的一个成员，获得组织的人格。

然后才是每个组织成员个人保有的个性、专长、志趣、爱好、信仰与隐私等等。

我们要以共同的使命愿景，以及由此演绎出来的核心价值观体系，作为组织建设（团队建设）的依据，作为每个组织成员的基本价值立场，成为每个组织成员行动的指南。

和君创业共同的“使命愿景”是，致力于构建一流智力平台，帮助顾客创造未来；致力于成为中国管理咨询业升级换代的领导者，推动中国企业管理升级。

和君创业的存在理由与存在价值，是由我们的目标或目的决定的；和君创业存在价值的大小，是由我们确立的使命决定。

我们必须顺应中国产业发展的趋势，明确自己的使命与目标，借助于产业涨落的“大势”，使我们这样的“丑小鸭”也能漂浮到很高的水平；这叫“顺应天道”。

我们必须确立崇高的使命目标，使我们这样“一介草民”创办的公司，也能聚集优秀的精英人才，同心同德，走向未来；这叫“顺应人道”。

我们为什么要去影响产业界？

根据权威人士说法，中国产业界的未来，系于两个根本问题，一是如何解决产业结构的扭曲，二是如何解决企业家及职业经理人的缺位。

由于长期低层次过度竞争，以及长期行政权力过度干预经济，使中国的产业界极度扭曲，并存在着大量的闲置资源，需要按产业价值链的要求，以及按国际竞争格局演变的要求，重新进行整合与提升。

同时，中国产业界缺乏足够多、足够好的CEO或“职业经理人”群体，无法把大量存在着的兼并重组机会，转化为有意义的“产业价值增殖行动”；无法使重整后的价值链，在更大的规模与量级上保持有效运行。

这就是大势，这就是机会。

和君创业本着顺应这一趋势、捕捉其中机会的愿望，确立自己的使命，确立自己的存在价值与理由。

我们为了这个目的而创立“和君创业”，我们将以这个使命来感召优秀的人才加盟“和君创业”。

我们何以能够影响中国的产业界？

我们将以自己的创业实践与咨询实践，在“产品经营”、“企业经营”与“产业经营”领域中，建立相应的理论与方法，建立和君创业的“企业持续成长的理论”与“系统解决问题的方法”，培养与影响一代职业经理人，实现我们的使命；在此基础上，发育和君创业的“产业研究所”与“EMBA学院”。

在和君创业的未来组织结构中，处于核心地位的是两大机构，一是“和君创业产业研究所”，二是“和君创业EMBA学院”。

根据权威人士说法，中国产业界三十年改革开放历程，能与国际接轨的顶尖级“管理专家”与“产研专家”，不会超过10人。

我们完全有可能在咨询实践的过程中，集聚或整合一批精英，使“和君创业产业研究所”和“和君创业EMBA学院”达到国内领先水平，从而，影响产业界的一代职业经理人。

（参阅图1《使命愿景示意图》）

和君创业希望就此使命愿景，与各位咨询师同仁约定，使之成为我们的信仰或信念，成为共同的追求与理想，成为组织建设（团队建设）的基本方向或基本价值立场。

信仰或信念，决不是逻辑的“理性”产物，也不是亲缘的“感性”产物；信仰与信念是“灵性”的，就像父母对你一样，始终抱有信心与希望，决不放弃、决不背叛；所谓“信则灵，不信则废”。

没有对使命愿景作出“共同心灵”上的承诺，我们就无法组织起来，我们就是一群乌合之众，充其量只是“利益共同体”，不是“事业共同体”与“命运共同体”。

我们就没有力量，就无以克服前进中的艰难困苦，我们就无以同心同德地作出艰苦卓越的努力，使和君创业始终能够保持并拥有自身存在的价值与理由。

从这个意义上说，百年企业往往是志存高远的“道德集团”，而不是短视的“利益集团”。

图1使命愿景示意图

也许大家会问，到底和君创业要干成一个什么样的企业。

老实说，不知道，未来谁也料不及。

但有一点是可以肯定的，和君创业绝无可能成为一个传统的咨询公司，一个金字塔似的企业，有一个或多个老板“君临其上”的权利组织；和君创业只能办成一个志同道合者的开放平台。

否则，今天这样的规模与结构，差不多已经走到头了。

绝无可能在不断深化业务结构的基础上，持续并有效扩大经营规模。

即便我们能够获得一时的增长，也无济于事；增长乃至扩张之后，一定是萎缩，绝无可能成为百年企业。

尽管我们无法设想和君创业作为一个“产业化的组织”是怎样的，但我们相信一定是一个不同于以往企业的“创新组织”。

我们并不清楚和君创业能否持续存在下去，但我们相信存在下去的机理，只能是先进的“使命愿景”，以及据此建立起来的“公正机制”。

依靠“使命与机制”，积聚一批又一批的志士同仁，创造性地发展咨询业务，以及其它业务，形成自己的盈利模式；同时又不断地推陈出新，淘汰一批又一批的落伍者，赢得自己的品牌、客户资源与知识智力平台。

最终，也许是30年后，建立起中国一流的核心机构，“和君创业产业研究所”与“和君创业EMBA学院”。

使和君创业获得组织的生命活力。

如同牛津大学、哈佛大学与巴黎大学一样，历经几百年而长盛不衰。

这就是为何我们要从使命愿景入手，讨论和君创业的组织建设（团队建设）的原因。

第二条作出“共同承诺”

决定命运的是组织中的人，是我们自己，是我们能否就共同的使命愿景达成共识，作出相互承诺，并建立机制与规范，相互约束与激励。

韦伯认为，决定每个人行为、进而决定组织命运的因素只有两个，“使命追求”与“价值回报”；没有“使命追求”的价值回报是没有力量的；没有“价值回报”的使命追求是空洞的。

组织建设（团队建设）必须在这两个要素上下功夫，必须在制度上明确“共同承诺”与“共享价值”。

最近有一些咨询师离开了公司，说是看不到希望，不知红旗究竟能打多久。

对个人来说，两年也许不算短，对一个初创的公司来说，两年实在太短了。

通常情况下，企业从诞生到初具规模，不用十年八年，至少也要三年五年。

对此我们不作评论，只想说一句话，认同和君创业的人，不是越来越少，而是越来越多；这就是未来希望。

管理大师德鲁克认为，太过聪明的人往往不为组织所用。

所以，我们不要因为有一些人离去而担忧；也别指望“所有人”都能认同和君创业的“使命追求”；毕竟世上有太多的聪明人，以及自以为聪明的人。

不过，让那些聪明人实在想不通的是，为什么刘邦手下的樊会之流，往往能晋侯封爵；为什么只有那些能够认同组织的“傻瓜”，才能与组织分享成功与成就。

当然，要是没有人认同组织的“使命追求”，我们也就只能关门大吉了，这就是“事业即人”的道理。

不要认为一些聪明人走了，就认为是组织的原因，是公司的问题；世上不是什么人都能认同一个企业的，有些人天生就是“个体户”，根本不是组织中的人。

更不要认为一些聪明人走了，是一件坏事。

这些人走了，在很大程度上是文化冲突的结果。

在某种意义上说，留住那些投机取巧的聪明人，弊大于利；这些人往往是组织中的一种破坏力量。

按韦尔奇的说法，不认同组织的人只能离开。

按《基业常青》的说法，如果某人不适合组织，就立即请走，越快越好，决不犹豫。

就好像非典一样，