治企业如治大国 治企业如烹小鲜.docx

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引言

　　伴随着中山《聚龙集团经营管理大纲》、《指甲钳厂（2007年度）经营方案》与深圳柏星龙包装设计有限公司的信息管理系统与程序语言文件的落地，中国管理律师从理念成为了现实与实践，同时也初步完成了中国民营企业（创业版）基础管理模块的设计。

　　在人们传统的习惯与概念中，律师似乎就是也打官司紧紧联系在一起，似乎是打官司的代名词，忘记了“治大国如烹小鲜”这样基本的常识，“治大国如烹小鲜”，同理“烹小鲜如治大国”，以此类推：

“治企业如治大国”、“治企业如烹小鲜”。

　　企业的规模无论如何，相对于治理国家来说都是“麻雀虽小，五脏俱全。

”管理企业既要有治大国的胸怀与气势，也要有烹小鲜的细致与完备。

　　治大国无非政治与法律，只不过传统社会以政治为主，现代社会以法律为主。

无论在哪个社会、什么样的社会形态，纷繁复杂的社会关系与事务，法律手段不能解决的用政治手段，政治手段解决不了的，最后由强大的国家机器军队、警察、法庭非常的法律手段来解决。

　　所谓政治，无非就是一小部分人对绝大部分人的统治与管理，所谓法律无非政治中的一小部分人为大部分人设定（制定和认可）的游戏规则（法律语言称之为行为规范）。

企业与国家仅仅是没有本质上的区别也仅仅在“大鲜”与“大国”之间，是故“治企业如治大国”；

　　企业是一个组织，是由一群人组成的并具有独立人格的组织，正如一个人一样，五脏六腑都不可有缺或有损，正如“烹小鲜”一样，无论主料、火候、各种佐料的配比与配伍，所以的“工序”“工艺”与“流程”缺一不可，否则将食之无味。

　　所以企业管理既要像治大国一样有为，还要有烹小鲜一样有味，这才是管理真正的目的与快乐所在，否则企业管理必陷于的无为与无味。

　　企业管理缘何总是无为与无味？

　　在现实生活中我们看到的企业，大部分既没有治大国胸怀与气势，也没有烹小鲜的细致，总是在无为与无味中徘徊，表现在：

　　一、对企业没有系统的规划和远景。

　　大部分的企业都被上眼前的利益、眼前的人、眼前的事困住了，根本无力考虑五年、十年、二十年以后的发展，相对于治理国家来看，就是缺乏宪法纲领的企业，是企业人格不完备的企业，其实就是一个没有精神支柱与灵魂的企业。

　　二、对组织缺乏系统的规划和设计。

　　大部分企业是六腑（胆、胃、小肠、大肠、膀胱、三焦）发达，五脏（心、肺、脾、肝、肾）不全，企业往往把关注点都放在了利益和直接生产利益的技术、产品上，而疏忽了企业内在的管理系统的完善，大部分企业连决策、组织、规划、执行、监督、行政、人事、信息、计划等方面的机构与职能都没有，这类的企业基本没有计划或规划的功能，正如腔肠动物一样在存活着。

　　腔肠动物是构造比较简单的一类多细胞动物，全部生活在水中。

腔肠动物的身体由内胚层和外胚层组成，因其由内胚层围成的空腔具有消化和水流循环的功能而得名。

腔肠动物只有一个口孔与外界相通，进食与排泄都由这个口出进。

和其他后生动物相比，本门动物无体腔，仅相当于胚胎发育的原肠胚期，因而未能产生特殊的器官（如呼吸、排泄和循环等），常见的腔肠动物有海蜇、海葵、珊瑚等。

　　以此类推，上述企业可以这样来描述：

企业是构造比较简单，由多个人组成，全部生活在钱中，这类企业只由生产和销售两个环节，进与销售都由一个部门或一个人与外界相通，进销都是通过这个部门或人，和其它企业相比，这类企业对资本、人才、技术、产品没有储备，仅相当于一个生产车间，因而未产生决策、规划、计划等组织。

　　三、公司的制度系统或严重缺乏或严重混乱。

　　这是中国企业界两个非常极端的倾向，前者在管理上随心所欲，了无章法；后者是制度成堆，或者是抄来的或者是管理根据自己的意志制定的约束他人的清规戒律。

企业或者是泛滥成灾，员工的一言一行都在监管的范围内，或流于形式，制度总在挂在墙上，落在文件上，而不是行动上，花很大的精力制作了一大堆的“制度木乃伊”；

　　当然更有大量的企业陷于“制度的陷阱”不能自拔。

所谓制度陷阱是指由于核心制度缺失，或者制度执行失范，或者制度供给的程序错位，或者安排制度与制度环境不兼容，或者成本无法分摊等问题，出现制度供给的边际效率下降、不变，甚至安排制度难以运行的现象。

　　最典型的表现就是一个制度出了毛病，紧接着就会制定更多的制度来防止它，结果导致制度越来多，往往前后矛盾、无法执行，从而失去效力与效率。

　　制度陷阱往往是由于过于迷信制度，忽视制度中的人主观能动性的作用造成的，制度都是由人制定的，也是由人来执行和遵守的，制度是靠管理者与被管理者自觉、自动、自发地共同遵守来保证，而不是靠强制、强迫、制裁、处罚来维持的。

　　自觉为主、处罚为辅就是管理制度的基本原则，制度都是管理者与被管理共同制定与遵守游戏规则，如果过于强调管理者的意志，必然会导致被管理者强大的反抗与破坏。

现实生活中企业管理的制度往往是一边倒，在制定与执行的过程中缺乏员工的参与，导致企业的制度与规划永远都是“别人的儿子”，最终必然要被员工冷落和遗弃。

　　制度原本是把实践中成功的、最有效的方法、做法、流程、程序制度化规则化的过程，气度是可变的，因为人的不同、因事的不同、因环境的不同而不同，所以在制度层面上，世界上不应该有两个完全一样的管理制度，正如世界上没有两片相同的枝叶一样。

现实生活中企业往往制度最明显的病症是缺乏针对性，或者是抄来的或者是管理者凭空想出来的，或者在管理的随心所欲中朝三暮四。

　　企业最大的问题是在还不知道是制度为何物的时候，就已经生产了一大堆的制度，这样的制度怎么可能有生命力。

　　企业的制度就是企业的法律，如果没有专业律师的专业参与，显然是很难产生出既有效力又有效率的制度。

　　四、程序系统严重的混乱或缺乏，操作语言严重不发达。

　　诸法合体、刑民不分，重实体、轻程序，是传统的中华法系最典型的特征，反映在企业管理中，企业重利益、重结果、轻过程、轻流程的现象特别明显，一切以结果为导向，结果导致所有的制度都可以随时、随事、随物、随人而改变，方法、过程与程序的严肃性、权威性、稳定性，不可以随意改变的特性就被破坏得荡然无存，制度没有稳定性等于没有制度。

　　表现在：

　　1、只要有结果，方法、过程与程序不正确也没关系。

而制度的本身要求只要方法、过程与程序正确，哪怕没有结果也没有关系，正如外科医生动手术一样，只要符合操作规程，病人哪怕死在手术台上，医生也没有责任。

　　前者的潜在的意思是：

企业为了利益可以不择手段；后者隐含的意思是：

企业只需要想要的利益，做有品质的人、做有品质的事、赚有品质的钱。

　　2、制度规定的程序与流程现实际的操作规程完全是两码事，说的与做的不是一回事，这也是中国人现实生活中的政治或世故，被充分运用到了企业管理实践中了，导致企业一切的制度都被边缘化。

　　3、制度中缺乏严谨、严格、规范、统一的操作规程、程序语言，操作规程正如电脑的程序语言一样，有自己的特点，程序不兼容导致制度与制度不能对接，不同的制度并凑到一起，相互的作用的效果与效力为零。

企业的管理者不懂得用程序语言来绘制操作规程，是制度不能发挥作用或被束之高阁的重要原因。

　　所谓的程序语言简单地表述就是：

特定的事必须由特定的人在特定的时间内按特定的操作方法和流程完成。

而现实生活中，企业管理实践中事事不分、授权不清、责任不明、缺乏时间概念、缺乏统一规范的操作方法与流程的现象非常突出，制度没有效力、管理没有效率也是情理之中的事了。

　　4、缺乏系统性，一大堆不想兼容或相互冲突的制度并凑在一起，管理陷入制度困境，同时让管理者与被管理者陷于二难，不执行制度不行，但执行此制度必然违反彼制度。

使管理行为成为了无时无刻都在进行的冒险的行为。

　　五、缺乏规范的信息管理系统，整个信息系统严重混乱的状态。

　　任何的信息都有采集、整理、标准化、格式化的过程，才可能进行有效的传递，在现代化的生产经营与管理中，任何的信息传递都必须经过标准化、格式化后才能正常的传递，在现代社会中，没有整理过的信息就是垃圾。

　　在现实的企业生产、经营、管理过程中，企业大量的人力、物力、财力都消耗在因为上下游信息不对称而导致结果与预定和设计的要求不一致的修正、修复、完善过程中，甚至会导致整个生产过程的报废。

　　信息系统是一个技术性非常强的专业活，没有经过专业和专门的培训的人，是不可能有效地承担此使命，要把一切的只可意会不可言传的东西转化为既可言传还可意会的标准化格式化的文件和指令。

　　现实生活中，大量的企业根本没有信息传递的标准化的概念，更谈不上有专门管理信息的部门和个人，企业对内对外的信息往往不是信息单元丢失和表述严重不完整，而企业就是依靠此类有瑕疵信息的来追求完美的结果。

是可成孰不可成？

假如一支军队也是这样在行军打仗，怎么可能避免全军覆没的厄运？

　　中国民营企业标准管理（创业版）模板的由来与基本内容

　　中国民营企业标准管理（创业版）模板是以中山聚龙集团的管理大纲、深圳柏星龙包装设计有限公司流程再造方案为基础，这两个方案均由笔者在与中山聚龙集团、深圳柏星公司老总梁伯强、赵国义，近一年来的不断深入地交流、沟通中，并在对企业生产、经营、管理、业务操作深入了解的基础上，在充分吸收广大员工，尤其是一线员工才知与智慧的基础，结合笔者十余年来的学习、思考、实践、探索、总结的结果，集思广益整理而成。

　　分为：

系统规划与远景系统，部门、岗位的职能与职责系统、制度系统、操作流程系统、信息传递系统五大模块构成。

　　一、系统规划与远景系统（企业纲领性文件）

　　A、核心的指导思想是：

企业是社会财富的生创造者，同时也是文化和谐的人与人之间的创造者，企业的使命和目标就是要做所在行业的国内和世界冠军，明确：

　　1、什么是老板？

　　老板是货币资本的拥有者，知识资本的召集人。

因为有钞票，他可以把知识资本的拥有者召集起来，构建一个知识资本与货币资本合作的联盟，他自然成为这个联盟的盟主。

　　2、什么是企业？

　　企业是货币资本与知识资本通过契约组建起来的联盟，是把生产资料转化为货币的生产力中心。

一般而言，盟主提供货币资本，由知识资本去为货币资本增值。

货币资本是静态的，而知识资本是动态的。

资本的增值与否，取决于知识资本对货币资本所起的作用。

　　3、什么是经营者？

　　经营者把知识资本与货币资本进行有机组合。

经营者不是做简单的买卖，责任在于把员工的人性经营好，让员工的自身价值得到体现。

经营者的工作绝非仅提供自身的能量，而是如何引导员工聚焦释放能量，把知识资本拥有者的能量转化为现实的生产力。

　　4、什么是管理者？

　　管理者，不仅提供自身的能量，更重要的是最大限度地激发知识资本拥有者的激情和潜能。

　　管理者的三个代表：

管理者在下属面前代表公司，在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门。

工作中的管理者是“无我”的、“忘我”的，是因为目标而存在的，所有的行为不能对达成目标有好处，就是错的，有利于达成目标就是对的。

目标是检验对错的唯一标准。

　　5、什么是员工？

　　员工是一个能管好自己的角色以满足团队需要的人。

员工的个人远景须与公司或团队的共同远景相对接；员工在完成担当职责的同时，实现个人的社会价值。

　　6、什么是团队？

　　团队是为了共同的目标而在一起工作的一群人。

每个人分担不同的角色，有独特的贡献。

团队是有统一目标，统一思想，统一行动纲领的组织。

团队之所以有别于简单的个体之和，在于每一个成员的力量都朝着同一个方向。

　　创造与创新是企业永恒的使命，企业发展动力在于企业的商业模式，企业的生命力在于企业文化。

企业文化与商业模式互生共长，优秀的商业模式让企业成为投资者、经营者、管理者、生产者的利益共