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黄冰洁论文正文

目录

一、导论１

1、研究的背景１

2、研究的意义１

3、研究的内容和方法２

二、薪酬和企业薪酬３

1、薪酬及其作用３

2、薪酬内部公平特点６

3、企业薪酬含义９

三、企业薪酬设计１０

1、薪酬设计原则和意义１０

2、企业薪酬政策的地位和作用１４

四、企业薪酬设计现状及问题１６

1、企业薪酬设计中存在的问题１６

2、问题的分析和启示２１

五、现代企业薪酬设计的特点和结构２４

1、影响企业薪酬设计因素２４

2、企业薪酬结构２４

六、企业薪酬设计２６

1、施全面薪酬战略２６

2、企业薪酬设计方法２６

七、企业薪酬设计程序２８

八、主要结论２９

1、主要结论２９

2、创新点３０

3、不足和有待进一步研究的问题３０

参考文献３０

附录３２

现代企业薪酬设计

一、导论

1、研究的背景

 薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。

人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。

本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。

2、研究的意义

薪酬设计决定着人力资源的合理配置与使用，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。

薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。

薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。

薪酬设计直接决定着劳动效率，薪酬设计是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。

薪酬设计直接关系到社会的稳定，在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。

作为消费性的薪酬，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。

因此，在薪酬管理的意义中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。

3、研究的内容和方法

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。

所谓薪酬管理，就是企业在国家宏观控制的工资政策范围允许内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，激发员工不断为企业作出贡献。

薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。

合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

二、薪酬和企业薪酬

1、薪酬及其作用

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。

狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。

广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

薪酬在促进社会、经济发展过程中起到非常重要的作用，薪酬是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。

薪酬的作用主要体现在以下几个方面。

（1）薪酬具有维持和保障作用

　劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳动的支出，为组织创造了价值，组织给员工支付报酬作为回报。

那么员工为什么会为组织工作呢？

因为获得这些回报对员工来说很重要：

　首先，员工必须购买必要的生活资料以维持生活的需要，比如衣食住行等方面的支出；其次，为了满足技术进步以及生产发展的需要，员工需要不断提高自己的技能以免被组织淘汰，这样在学习、培训、进修等方面的支出是不可缺少的；第三，员工为了满足自身需求在娱乐、社交等方面也会有大量的支出。

从经典理论来讲，以上几个方面都是维持生产所必须的，除此之外，维持再生产所必须的在子女养育等方面的支出也越来越大，给某些年轻员工带来较大的压力。

　从以上分析可以看出，薪酬对于员工是很必要的，对员工而言意味着保障；薪酬对于组织而言也是必要，因为这是维持劳动力生产和再生产的需要。

（2）薪酬具有激励作用

　从绩效管理模型可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。

　在激励控制环节，通过适当激励使个人满意，产生激励效应，从而提高个人和组织的效率，这是绩效管理的目标之一，而薪酬在这个方面起着决定性的作用。

　（3）薪酬具有优化劳动力资源配置功能

　薪酬对于社会具有劳动力资源的配置功能，不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样，劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。

　当某一行业劳动力供不应求时，会导致这一行业薪酬水平的增加，薪酬的增加会吸引其他行业劳动力向紧缺的行业流动，这样会增加这一行业劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。

　当某一职业劳动力供不应求时，会导致这一职业薪酬水平的增加，薪酬的增加会吸引其他职业劳动者或新就业劳动者向紧缺职业流动，这样会增加这一职业劳动力的供给，最终将薪酬维持在适当的水平上。

当然上述流动过程并不是自然而然实现的，会受到很多因素的制约。

劳动力跨区域流动会受到地域限制、生活习惯、生存成本的制约；跨行业流动受到行业政策、行业经验的制约；跨职业人才流动受到知识技能、职业经验的制约。

2、薪酬的内部公平特点

薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。

薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。

根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。

当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。

由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：

1、薪酬的内部公平是员工的主观感受。

作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。

首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。

员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？

对这二者应该如何衡量？

这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。

其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。

即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。

此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。

2、内部比较是产生内部公平的途径。

公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。

员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。

因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。

3、与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。

在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。

员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。

进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。

4、追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。

在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。

具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。

推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。

5、可以通过一薪酬调查，查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度，追求企业的薪酬水平达到行业的水平来让企业在行业中立足！

3、企业薪酬含义

所谓企业薪酬政策,就是对企业薪酬管理运行的目标,任务和手段的选择和组合,是企业在员工薪酬上所采取的方针策略.

薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。

在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。

高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。

在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。

在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。

而高比例的刚性薪酬是由利于人员的稳定，促进企业保持利润与保护市场。

在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式，此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。

在本阶段，企业着重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。

折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。

这种方式员工有较强的安全感，但激励性差；折中模式强调差异性和刚性的适中，对基本薪金和奖金的比例均衡，重视对福利、津贴和保险的作用。

这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性。

三、企业薪酬设计

1、薪酬设计原则和意义

企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

1.战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。

因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

2.经济性原则

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

3.体现员工价值原则

现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。

因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。

4.激励作用原则

在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。

激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。

这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

5.相对公平（内部一致性）原则

内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。

内部一致性原则包含几个方面。

一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。

这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

6.外部竞争性原则

外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。

它的困难性在于：

第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；

第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。

对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量

2、企业薪酬政策的地位和作用

　市场经济条件下，不同企业薪酬政策支持着不同的企业经营战略。

一般来说，企业可选择的经营战略有三种：

成本先导型、创新型、区分型。

而薪酬政策配合这些经营战略需要达到的目标有：

（1）主要目标：

劳动成本目标；吸引/保留竞争性人才目标；激励目标；

（2）辅助性目标：

工资水平，可变工资比重，业绩水平的提高，业绩得到提高的员工范围，一般劳动者中采用业绩加薪制度的人数比例，薪酬决策的员工参与度，能对工作评价和薪酬升级方法发表意见的员工数量。

在这种目标设置条件下，薪酬政策与战略的关系相当复杂。

成本先导型战略更强调薪酬政策倾向于“劳动成本”目标，从而适应稳定的组织结构和传统管理模式。

这些企业往往严格控制成本，尽量减少成本超支。

创新型战略需要薪酬政策把重点放在吸引/保留有价值员工的目标上，网罗大量复合技能的专家型员工，满足企业对员工技能的要求，借助外部所获得的人员来提升企业的竞争力。

区分型战略强调的是薪酬的“激励”目标，鼓励员工对组织整体目标的认同，并在此框架下进行目标定位和任务完成。

因此，与其他两种战略相比，更强调员工高水平的协调和配合。

从薪酬水平看，成本先导战略的薪酬水平更可能低于竞争者，而创新政策则更有可能高于市场水平。

差别型战略和成本先导型战略倾向于采用可变工资，可变工资比重较高，这些企业更多采用定量方法衡量工作成果，来确定薪酬的数额，如通过收益分享等措施来提高效率。

而创新型战略提倡稳定的薪酬，所追求的文化是员工强烈的归属感，而不是以刺激计划来达到的商业化企业文化。

创新型战略可能广泛采用绩效加薪政策，承认员工过去令人满意的工作行为，在基础薪酬的基础上进行永久性加薪。

因为这种加薪并不需要事先协商，这样就可以鼓励员工的创新行为，承担更大的风险，追求工作行为的长期效果。

创新型战略和部分差异型战略的企业薪酬政策更开放，注重员工参与薪酬决策。

四、企业薪酬设计现状及问题

1、企业薪酬设计中存在的问题

根据国内许多学者关于薪酬的研究，我国企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地方。

本文对这些研究加以归纳，并且补充他们没有涉及的地方。

（一）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。

［1］薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。

又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。

同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

（二）对薪酬界定的程序公平关注不多

一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。

在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。

因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。

同样，薪酬支付缺乏公开性、透明性。

一些民企常采取秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。

秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑。

因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，甚至消极怠工。

（三）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。

前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。

后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。

而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。

他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。

他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

很多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。

但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。

不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。

（四）薪酬设计有不科学之处

首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。

其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。

在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。

因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。

但是，“长官”意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。

此外也有一些企业只用简单排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。

这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。

同样，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。

往往主管一句话决定了工资等级晋升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。

（五）薪酬计量方法陈旧

大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。

所谓薪等，就是指薪酬的等级。

民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。

”

（六）以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范

很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。

如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。

但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。

老板的一句话，就肯定了一个人。

况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。

如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。

2、问题的分析和启示

企业在管理上有一定的优势如：

因人设岗的现象少，危机意识很浓，不吃大锅饭；企业培训不走形式，重视团队建设，员工激励也比较及时。

但在管理中还存很多不完善的地方，导致企业员工流失严重。

首先是薪酬设计与企业发展战略相脱节。

当前，越来越多的中小企业虽然意识到薪酬设计事关人才的保留和吸引，但却很少将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。

薪酬体系是企业战略规划的一个子系统，如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，则企业和员工不能确立共同的价值观和行为准则，也就不能让员工把他们的行为和努力集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去。

员工就会把薪酬本身当成一种目的，当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。

薪酬管理与人力资源战略的脱节，耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且对人员选拔、培训和绩效考核等其他人力资源子系统的管理不能起到补充和增强的作用。

其次，缺乏薪酬的沟通，忽视从个体层面思考薪酬留人。

据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。

很多中小企业由于规模小资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定。

如果员工通过比较，感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

虽然大多中小企业有自己的一套薪酬制度的，但多采用秘薪制，为对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。

其实许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。

第三，忽视福利待遇。

因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素，在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。

但由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。

除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。

即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈。

五、现代企业薪酬设计的特点和原则

1、影响企业薪酬设计因素

企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。

企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。

比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。

但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。

因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。

2.文化因素　　文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。

企业的工作文化一般有四种：

功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。

功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制