建筑设计行业分析报告.docx

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建筑设计行业分析报告

2015年建筑设计行业分析报告

2015年9月

顶级设计公司全球排名变化引发对设计行业并购的思考。

根据历年ENR150排名我们发现全球排名前三的设计公司均较为年轻，老牌公司反而成为被并购对象。

设计行业并购风起云涌，后起之秀之所以能在短时间内超越原龙头，并引领行业发展与设计行业的特点紧密相连。

我国建筑设计公司以并购促发展需借鉴国外并购经验。

1、提高经营稳定性，良好的现金流状况是成功并购的保障。

2、借助资本市场能增强融资能力。

3、资本市场更喜欢屌丝逆袭的故事：

当公司在业内排名相对靠后，通过并购使得公司排名快速到达业内前列，公司股东二级市场的回报率会很高；然而当公司规模、排名已在行业前列，没有了进步空间，其投资吸引力有所下降。

国内设计行业景气度高，竞争激烈，并购大潮已起。

我国设计行业所处环境要优于国外公司：

上市公司排名相对靠后，并购标的较多，并购有望带来排名、业绩增速快速提升，股价走势也会类似早期的沃利帕森斯；随着我国新型人口红利逐渐体现，设计高端人才供过于求的局面将维持，设计行业人员费用有望下降。

综上，从国外领先设计公司的并购之路得出的结论是：

（1）建筑设计行业自身特点决定了并购是设计公司快速壮大自身实力，提升业绩增速的重要方式；

（2）设计企业规模相对较小时，并购能快速提升公司业绩和排名，此时市场关注度会比较高，然而随着公司规模、排名不断提升，并购带来的品牌、规模效应逐渐递减；（3）稳定的经营活动净现金流能为持续的并购提供良好的基础；（4）可借助资本市场为并购提供融资渠道。

在建筑行业整体景气度向下的情况下，设计板块充满活力，龙头企业正借助资本市场大力并购，野心勃勃。

目前上市设计公司在国内排名较后，在这个阶段并购能快速提升业绩增速，未来几年有望维持高速增长态势。

一、全球顶级建筑设计公司并购频繁

1、顶级设计公司全球排名变化引发对设计行业并购的思考

作为全球工程建设领域最权威的学术杂志——《工程新闻记录》（ENR），其每年公布的“150家全球顶级设计公司（TheTop150GlobalDesignFirms）”，已成为建筑设计界的重量级排名。

该排名以公司的设计收入总额为依据，下表列示了2003-2014年ENR公布的全球顶级设计公司前十强的排名情况。

对比公司的成立时间，我们发现排名前三的公司均较为年轻，位列第一的AECOM是10家公司中最年轻的。

值得注意的是，老牌设计公司反而成为被并购对象，AECOM于2014年10月17日以38.84亿美元收购了排名第四的优斯，该并购是当时建筑设计业乃至全球建筑业金额最大的并购案。

1971年成立的沃利帕森斯也已冲在排名前列，且排名稳定。

沃利帕森斯自上市以来同样不断并购扩张，可见并购是国际设计公司壮大自身实力的重要手段之一。

2、顶级设计企业通常以横向并购为主，旨在提高自身一站式服务能力

全球排名前10的设计公司都经历了较为成功的并购历程。

下表列示了各公司自成立以来至2014年底进行重大并购事件的数量，10家公司的平均并购数量为37。

需要说明的是，由于各公司业务不尽相同，在一些大型综合性企业中，如雅各布和福陆，建筑设计只是其业务之一，所以这些并购并不一定与设计业务相关。

然而各公司在建筑设计方面的并购都旨在提高自身一站式服务的能力及全球的市场覆盖率，所以通常以横向并购为主。

例如，AECOM和沃利帕森斯的并购对象大部分为提供建筑相关服务业的公司，如环境咨询、工程研发等。

在AECOM和沃利帕森斯的历次并购中，与建筑相关的服务业并购数量占比高达94%和89%。

从被并购公司的所在地来看，AECOM、雅各布、URS、阿美科、以及福陆等公司在总部所在国的并购较多；然而沃利帕森斯和福高国际集团以拓展总部所在国的海外市场并购为主。

各公司的发展战略不尽相同，主要原因在于国内外的市场机会不均衡，各国的发展阶段不同，市场容量也有差异。

3、设计行业并购风起云涌与其行业特点紧密相关

建筑设计行业并购风起云涌，后起之秀AECOM、沃利帕森斯之所以能在短时间内超越原龙头、领航行业发展，与设计行业的特点紧密相连。

设计咨询类行业具有明显的地域特征，条块分割现象严重。

首先市场具有差异性，使企业需要按客户、项目的特点展开工作，当地政府机构过去招标时往往会在商务标上人为设置门槛（例如曾承接过当地辖区内多大规模的项目或经验），以此为当地设计企业加分。

因而企业往往选择熟知当地市场的优质企业作为并购对象，打入该市场，如下文中沃利帕森斯并购加拿大工程服务提供公司ColtCo以进入加拿大市场。

其次客户、项目分散，而设计咨询行业对本土化的设计人员需求较多，这就造成了大规模企业地域上分散的公司架构。

最后，在跨国运营中，为了降低政治风险以及获得资质的考量，会与本土公司成立合营企业。

设计行业是智力密集型行业，人才流动频繁，高精尖人才需要更高的薪酬匹配。

在大型设计咨询类企业中，业务涉及多领域，如AECOM包括建筑全产业链的设计咨询，但技术人员往往只在某一方面具有专长，综合性人才缺乏且自身培养较慢，如公路建筑设计人员，难以设计出完善的水运建筑方案。

在智力密集型的行业里人才流动较为平凡，具有优秀才能的人才会要求更高的薪酬。

因此，对于资本雄厚的部分设计企业可以通过并购更快速的获得业务拓展所需的人力资源。

设计细分领域众多，每个领域都有比较明显的学习曲线效应。

设计企业在发家之初，必是在某一些方面具有优势。

但从一个领域跨度到另一个领域，对人才、资质、技术运用都提出了更高要求，通过自身发展较慢。

根据对118家勘察设计行业的调查，在企业拓展业务的过程中，面临的主要问题有缺乏相关人才，资质问题，市场保护等问题。

若想快速取得多方面技术、人员，赢得更大范围的市场，与内部发展相比较，并购是一条捷径。

通过下文对比分析依靠并购快速成长但并购战略差异明显的AECOM以及沃利帕森斯，我们总结了二者的并购经验，为我国建筑设计公司的并购战略提供借鉴。

二、国外顶级设计公司并购战略分析：

AECOM

1、AECOM的并购路径较为激进，大规模集中并购是显著特征

AECOM在成立短短几十年的时间中，异军突起，不断并购业内优秀企业，稳居行业龙头。

1991年成立之初，AECOM年营业收入为3.87亿美元，拥有员工3300名，仅在美国本土开展工程业务。

发展到2014年，其年营业收入已达84亿美元，员工数量超过43300名，为150多个国家提供专业化的工程服务。

从营业收入来看，年均复合增长率高达14.3%，其中并购为公司的做大做强不断增力。

AECOM在2008年7月并购EarthTechInc，该公司在2002年的ENR排名世界第七；在2014年10月并购URS，该公司在2014年的ENR排名世界第四。

AECOM成立后将并购作为其重要的发展战略，总共进行了40多次兼并购，尤其是2007年上市后进入并购高峰期。

下表列出了AECOM上市后参与的35个重要并购项目，可见AECOM遵循激进的并购路线，大规模的集中并购是其显著特征，收购比例大多为100%。

2、AECOM以现金并购为主，得益于良好的经营与筹资能力

从年报公布的数据显示，自2006年以来AECOM并购次数共计43次。

由下表所示，公司大部分以现金支付的形式进行并购，这得益于AECOM良好的经营能力。

AECOM经营性现金流净额的年均复合增长率高达25.53%，为其实施并购战略提供了良好的资金基础；其中，在AECOM并购高峰年度——2010年和2011年，经营活动产生的现金流为并购提供了28%和36%的资金。

当然，AECOM在并购时也采用了杠杆收购方式，在并购高峰时期通过组建银团贷款、发放债券等方式融资，之后通过经营活动产生的现金流归还借款。

AECOM在筹集债务类资金的同时也采用了增发进行股权融资，但以债务融资为主，尤其公司在收购URS时（2014年10月17日），进行了大规模的银团贷款。

虽然为了支持并购战略的实施，AECOM长期借款大幅增加，但是资产负债率依然保持在安全水平，近几年稳定在60%左右。

所以，良好的经营能力是公司支撑大规模并购的基础。

3、快速并购促进收入高增长，但净利率波动较大

AECOM公开发布的营业收入数据可追溯到1997年，从1991年到1997年，AECOM营业收入的复合增长率为2.29%，可见在公司成立之初，并没有获得突飞猛进的发展。

然而并购使公司发展迅猛，快速提升收入增速。

公司2006年的营收增速高达42.84%，主要是并购了美国的工程建筑咨询公司Cansult。

Cansult拥有650名员工，业务在中东，合并之后，在该地区的员工增加到了1500多名，使AECOM在该技术服务市场上成为了最大的国际工程建筑咨询公司之一。

恰逢刚果政府为了减少对石油行业的依赖而大规模投资基建、旅游等领域，规划了大量建筑项目，使AECOM在中东获得了大量合同。

但之后受金融危机影响，公司业务增长有所放缓。

2014年AECOM收入增加了2.03亿美元，收入增速为2.5%；其中，被并购公司贡献了1.89亿美元的收入，为AECOM贡献了2.3%的收入增速。

截止2015年6月，公司收入规模达132.66亿美元，同比增长128.96%。

需要说明的是，2012年之后AECOM的收入增速下滑是由于当时国外设计行业的景气度下降。

由下图所示，各顶尖设计公司的营收增速在2012年之后均下降明显，开始下降的时间略有差异是因为各公司的会计财年不同。

可见此时并购几乎是国外设计公司保持高速增长的唯一出路。

自上市以来，AECOM的利润率一直保持稳定增长的态势，但是在2012年大幅下降为负，主要是公司一次性确认了3.36亿美元的商誉减值损失，占公司拥有商誉的15.91%。

根据国际会计准则以及美国会计准则，公司在大规模收购的同时，在会计上会确认一定程度的商誉，需在每年度的资产负债表日进行减值测试。

而商誉与宏观经济环境、行业景气程度、公司实际经营情况等密切相关，因而会加剧对公司经营业绩的影响，对公司的经营稳定性提出更高挑战。

4、并购使公司在二级市场的关注度不断提升

AECOM自2007年5月在纽交所上市以来，股价波动较大，净股利的累计总回报也呈现较大波动。

下图中标注的是AECOM并购历程中的数次重大并购事项，公司自上市筹集资金8.08亿美元之后开展大规模的并购，而且从图中可知公司上市后五年是并购较为集中的时期，也是公司收入增速保持高速增长的阶段。

虽然AECOM股价波动较大，但并购带来的高速增长使AECOM在这段时间内表现出较好的相对收益。

之后AECOM的规模不断提升，在ENR的排名中也稳居世界第一，并购为其带来的品牌、规模效应逐渐递减，市场热度逐渐下降。

三、国外顶级设计公司并购战略分析：

沃利帕森斯

1、沃利帕森斯的并购路径较为谨慎，标的公司通常为合作伙伴

澳大利亚的沃利帕森斯是国际著名的工程管理公司，业务涉及岩土工程设计、能源、基础设施建设、金属矿物等多个领域，同时是资源与能源领域以及复杂工业领域处于世界领先地位的专业工程公司。

公司一直遵循以资本换取战略性增长的理念，通过并购来哺育创新、从而实现企业的外延式增长以及跨区域市场拓展。

为了更好的开展并购，并购已成为衡量CEO以及高管们的业绩指标之一。

同样是国际建筑设计业的龙头企业，沃利帕森斯的并购战略较为谨慎，并购对象一般为其项目合作伙伴，使公司能够有效的评估并购风险。

下表列示了公司从成立之初至今经历的一系列兼并购。

公司的每项并购都有明确的战略意图，并购目的是在地域、专业技术等方面上实现优势互补，且通常为善意的协议收购。

公司会在熟悉对象的基础上，逐渐增持对方股份或者在成立联营公司后增持股份达到最终的并购目的，并购风险较低。

沃利帕森斯的收购战略较为谨慎，对标的公司有一定的了解，所以并购后双方企业的合作效率高，并购实施当年便可为合并主体产生收益，这也体现在其较高的净利率上