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中国物流企业流程优化初探
柴亚光（军事经济学院武汉430035）
中国物流企业正逐步走向成熟，走向战略化经营阶段。
很多企业确立了专门的服务领域和对象，实现市场细分、品牌经营和战略定位，主攻核心能力的培育，已经取得了一定成效。
应该说，国内物流企业初步确立的宏观发展方向。
但在具体的管理运作上还不符合现代物流运作的规范，特别是业务流程还没有从传统物流转型过来，无法达到现代物流运作流程高效、无阻碍和以用户为中心的要求。
流程优化理论是前沿管理理论，刚刚引起美国学术界和企业界的广泛关注。
其在中国物流企业和供应链管理中的运用将是一个有现实意义的课题。
1中国物流企业
1.1物流企业的界定
物流企业是指专门从事货物仓储、运输、搬运服务或在提供这类服务的同时受委托进行货物分类、包装、采购、分销、报关、保险、中转等业务的企业。
物流企业有传统的物流企业与现代物流企业之分，传统的物流企业仅提供普通物流服务，即时下通常见到的装卸、运输、仓储企业；现代物流企业除提供普通物流服务外还提供增值物流服务，如配送（分销）中心、物流中心。
作为现代物流企业应具备以下特征：
作业规范化；目标系统化；手段现代化；组织网络化；反应快速化；服务系列化。
现代物流企业除了传统的储存、运输、包装、流通加工等服务外，还在外延上扩展至市场调查与预测、采购及定单处理、向下延伸至物流配送咨询、物流配送方案的选择与规划、库存控制策略建议、货款回收与结算、教育培训等增值服务。
中国物流企业从服务范围来划分，由三种类型。
综合型，能提供一体化的综合物流服务，实现物流的一站式服务，能对应于货主企业复杂多样的物流需求。
专业型，它们的物流机能往往比较单一，并不单独承担完整意义上的全部的第三方物流的角色。
代理型，目前的代理业务仅仅限于某些单个的物流机能如运输代理。
1.2中国物流企业发展现状
据有关资料，中国国内已经注册的物流企业从1997年的宝供物流到现在的73万多家，发展极为迅速。
物流产业发育初期，小物流企业纷纷上马，形成物流企业林立的局面，这是国内物流行业的当前现状。
但是综观多数企业，普遍存在多而不强、小而不精、窄而不专的问题。
多而不强：
数量虽多，但缺乏中国的“物流航母”，参与国际竞争的能力不强。
小而不精：
服务规模较小，核心能力又不精。
我国目前的物流企业一般都是区域内进行业务操作，大型的跨区域操作的物流企业较少，限制了企业的发展，不能利用企业的规模效应，降低物流成本。
窄而不专：
服务范围狭窄，专业化方面有没有做强。
目前大多数的物流企业功能单一，或是仓储，或是运输，或是配送，能够向客户提供综合服务的不多，能够为客户提供高附加值的则更少。
即使有综合性的物流企业，大多也市场细分与定位不准，什么都想干，又都干不好，没把握准竞争优势所在。
2流程优化理论的演进
2.1从流程再造到流程优化
20世纪80年代末，美国企业经受经济全球化、用户消费特征的转变以及信息技术发展等多种压力，企业传统的金字塔型组织结构、基于职能分工的运作方式以及与之相应的企业文化与领导方式存在着极大的不适应，需要一次彻底的重新思考。
迈克尔·哈默博士提出了业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）的理念，引发了一场世界性的再造热潮。
流程再造是企业业务运作方式的根本性改变，对企业的所有方面的重新思考，在企业中完全消除纸张作业。
它注重彻底性地改造，强调再造不是改良，而是革命，以取得企业表现的迅速提高。
然而，在大多数情形下，企业的经营环境变化并不是特别激烈，因此更需要的是持续性改进，而不是一次性的革命。
在对企业再造理论反思的基础上，人们提出了“流程优化”（processexcellent）的管理理念。
流程优化理论认为21世纪企业之间竞争的不再是产品和服务，而是生产产品和服务的流程。
随着以网络为代表的新兴技术手段应用、用户要求的不断提升，企业的业务流程同样需要持续不断地改进。
以新技术为催化剂，以用户为中心，培育和优化企业流程。
流程优化不仅与业务流程再造不同，也与80年代的全面质量管理理论有别。
全面质量管理也追求流程连续的渐进的改善，但工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程变动最少的方式来谋取连续的改善，却缺乏系统性和整体意识，难以真正做到以用户为中心和全面优化。
应该说，流程优化是再造和全面质量管理的有机结合。
它们之间的关系如表所示。
表1-1业务流程再造与流程优化的比较
全面质量管理
业务流程再造
流程优化
适用环境
变化不大
急剧变化
平缓变动
变革幅度
渐进性
根本性的革命
改良和优化
变革频率
连续的
一次性
持续不断
变革范围
流程局部
战略性、全局性
全局与局部相结合
关注核心
流程
彻底性
流程和用户
变革结果
部分流程的连续改善
表现迅速提高或可能失败
虽可能短期提高不显著，但持续稳定提升
变革风险
最低
较高
较低
2.2流程优化的核心是流程
流程已经成为企业界的核心词汇之一。
简单地说，业务流程是一组相关的活动（作业），它们被有机地组织到一起，共同为用户创造价值。
流程跨越内部职能边界；注重结果和产出；从全局出发；面向用户；纪律与重复性。
因此，流程减少了非增值活动，以前为了“粘合”孤立工作而做的检查、监督、控制等活动已不必要，这样就降低管理成本、缩短周期。
同时，流程时可预测和重复的，能产生持续的高效率。
研究表明，流程的竞争力将比产品和服务竞争力提供更持久的优势，有了具竞争力的流程，必能带来有竞争力的产品和服务，企业就能赢得优势。
联邦快递正是优化了包裹空运流程，才在速递业中脱颖而出。
企业拥有不可模仿的核心流程，将是最为显著的财富。
流程优化已经成为21世纪企业提高效率的重要手段。
2.3流程优化理论视野中的供应链
在供应链的流程学派看来，从流程的角度来思考供应链，才能有效地缩减运作成本、消除浪费。
竞争优势国际研究中心认为供应链是对业务流程的一体化管理，供应链集成是将原来分离在不同企业中的业务流程，通过为用户创造价值而联接与合并成为一个链条。
相应地，供应链管理是从最终用户到最初供应商的业务流程的整合，目的是为用户提供附加价值。
上下游企业的相应流程经常存在信息重复输入，同一表格多次填写，验证与确认一再发生，带来很多不便、错误、误解与浪费。
可以说企业效率到达边界之后就结束了。
要进一步提高效率，需要推倒企业之间的墙，重新改造供应链。
在流程优化理论视野中可以很方便地理解非线性供应链。
两个企业从同一家供应商采购相同的产品，或者销售不同的非竞争性的产品到同一家用户，由于流程的类似，构成了网状供应链关系。
如图1-2所示，企业A和企业B拥有相互关联的业务流程，并且共享供应商（或用户）资源，有相同的资源与信息需求，通过流程优化可以集成网状供应链，并将会带来新的成本节约机会。
图1-2网状供应链
3流程优化理论在中国物流企业中的应用
3.1现代物流企业的流程
通常上，基于供应链的企业流程包含有客户关系管理流程、客户服务管理流程、需求管理流程、订单满足流程、生产管理流程、采购流程、产品开发和商品化流程。
而物流企业属于中介服务企业，通过签订合同的形式为供应商或者需求企业提供物流服务，与客户之间是委托和代理的关系，因此本质上是一种合同物流或代理物流。
因此，物流企业一般不存在商品生产过程，只有流通环节的再加工过程，不占主要环节，同时一般企业存在的与集中、存储、发送相关的内外部后勤，如原材料的搬运存储，产成品的库存控制，运输车辆调度，则成为物流企业的主要生产活动。
流程是由一系列作业组成。
一般来说，物流企业的基本作业活动因为物流作业的专门化而变成存储、运输、包装、配送、客户服务及市场等环节。
相应的，物流功能包括仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统，产品安装装配、运送、报关、运输谈判等。
分析基本作业活动的各环节，传统的物流企业只限于提供一项或数项独立的物流功能，如运输公司提供运输服务、仓储公司提供仓储服务。
而现代物流企业，特别是第三方物流则根据合同条款规定的要求，不是临时服务，而是提供多功能甚至全方位的物流服务。
第三方物流整合一个以上的物流功能。
第三方物流企业一般控制运输设备、仓库等，还可以提供全部的劳动力与管理服务，并可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装/集运等。
物流作业联成一个整体，形成了物流企业的一般运作过程。
物流企业接受客户（供应商或者需求商）的委托，签订物流服务合同，整合自身和客户的物流网络，按照要求将供应商的物资送到需求方手中。
电子商务中的第三方物流则更多的是末端物流，将来自网上订单的物资配送到最终用户手中。
物流企业的一般运作过程依据流程优化理论，可以划分为以下基本流程：
客户关系管理流程、客户服务管理流程、需求管理流程、订单满足流程、采购流程、外包管理流程、技术开发流程。
其中的采购流程应用的是广义的采购概念，包括服务对象的开发、进入物资的接收、管理、分拣包装等。
订单满足流程又称为供应流程，是包含订单接收、库存管理、配送等将物资送往需求方的过程。
在物流企业中，这两个流程比生产企业更紧密地联系在一起，中间界限很模糊，因此也可以统一为一个流程，即物流管理流程。
外包流程是现代物流企业的一个新特征，对部分物流功能外包给更具比较优势的企业去完成，内容包括外包合同的订立、外包服务的监控、自身物流功能与外包物流功能的接口与集成等。
需求管理主要是服务合同的管理和物流网络的整合。
客户关系和服务管理流程是物流企业突出供应链管理、保持长期关系的举措，以客户满意程度的评估和提高为中心工作。
技术开发流程是为提高物流服务速度和效率进行的物流技术和信息系统的创新。
当然，物流企业还包括其它流程，如人力资源管理流程和知识管理流程等。
传统物流企业即使存在流程（大多虽然具有基本的物流作业，但没有很好地设计和组织，没有共同目标和一体化，从而构不成流程），也由很多弊端。
通常是运输路线、批次不合理，物流成本偏高；不能适应外界环境变化的需要，货主或客户的要求难以实现；过程中介太多，过于复杂，不利于企业准确把握商品在库或在途情况；缺少流程的外包与合作，资源配置不合理。
从流程角度看，国内物流企业完全符合现代物流的流程要求的还不多，多数是处于传统物流企业向现代物流的转型期，在业务范围、经营战略和专业化等方面有些已经成功转型，但在流程优化上还有一段距离。
即使是符合现代物流要求的物流企业如海尔物流等，流程也需要不断优化完善，以便更符合电子商务与集成供应链的要求。
流程优化将是国内物流企业提高效率的关键性和长期任务。
3.2物流企业流程优化：
含义、目标及内容
物流企业流程优化，是指遵循现代物流企业运作的基本规律，根据企业自身特点，分析诊断企业的所有流程，以用户为中心和利用信息技术，使传统物流流程在统一的框架内不断得以优化，逐渐向精简化、核心化、高效化和信息化的流程转变的过程。
物流企业流程优化的目标就是促使传统物流企业业务流程的渐进变革，转型为符合现代物流要求的精简化、核心化、高效化和信息化的流程。
精简化：
尽可能地从企业整体的利益出发，来合理划分各种流程的始端与终端，分配任务。
减少非增值活动以及物流动作的合理化。
作业交给最合适的人去完成，并且分工稳定、职责明确。
核心化：
物流是一个庞大而复杂的系统。
仅就运输方式来说，就有铁路、水路、空运、集装箱、管道等多种方式。
即使是专业物流公司，实际上也无法做到一应俱全。
因此，国外一些大型物流企业，也并不强调所有的物流环节都由自己承担。
核心物流企业主要对配送中心的各个环节进行严格科学的管理，而从配送中心到各供应点的货物运送则全部委托给专业运输企业。
核心化的进一步发展将是，物流企业以流程和信息为核心，实现进一步整合，采取资本运作的方式实现资产重组，从而实现硬件资源共享和业务流程重组，成为物流企业联盟。
高效化：
通过数字化备货（DigitalPacking）或计算机等现代技术实现进货、保管、在库管理、出货管理等物流活动的效率化、省力化和智能化。
信息化：
以信息技术为支撑，通过对信息的全面掌握和动态控制来实现对物流的调配，能够对物资在整个流程的状态进行可视管理。
物流企业流程优化的内容按照范围来划分，有物流企业内部的流程优化和供应链流程优化。
但即使是内部流程，也应该基于供应链的全局来考虑改进和优化。
按照变革的程度来划分，可以分为适应平缓环境、注重局部提高的流程提高过程和适应急剧变化的环境、注重全局的流程再造过程。
4中国物流企业流程优化策略与关键
4.1内部流程的优化策略
在流程优化之中，需要对现有流程进行分解，然后按照绩效目标来重新组配。
基本原则是：
从最终用户开始，满足最终用户的需要；整个流程应被看作一个整体，每一项活动的处理不能超过一次，这样才能最大限度地消除重复活动；由处于最合理位置的人来完成工作，保证每个成员做自己最擅长的工作；整个流程应该只由一个数据库支持，每个成员共享所有共同信息，以使资源配置更精确和有效。
（1）以物流流程为核心，实行企业组织结构优化。
流程优化的首要任务是选定正确的目标。
一般是从能最大限度地提高业务效率的流程开始。
物流企业的比较优势就是以更高效率、更低成本提供有值得物流服务，从而关键流程应该是物流流程。
另一方面，组织结构是流程优化的根本保证。
因此，要以高效的物流流程为目的，以此为核心设计企业组织结构。
企业的工作绩效衡量要以物流的合理与效率为基准，对阻碍物流畅通、增加物流成本的管理层次尽可能地削减，减少物流的中间环节，设立的仓储管理部门、配送中心和运输部门等的数量和权限、物流网络的规模都以物流的流程提高为基准。
同时，成立企业物流流程设计小组，负责从全局上把握物流的整体优化，具有对其他部门的业务指导职能。
（2）从用户出发，加强订单、配送、仓储和采购等的一体化。
对物流企业来说，采购与订单处理流程联系非常紧密，一起构成物流流程，是企业的关键流程。
流程优化必须以用户为中心，按照为用户创造价值的目的，涉及和组合流程。
因而物流流程要方便供应商对物流效果的认识和过程的监控，以更好地满足供应商供应用户的目标。
具体要求就是反应快速，运作高效，物资损耗率低，服务收费低廉。
要达到这些目的，还是要顺应物流企业采购与订单处理流程的特征，加强订单、配送、仓储和采购的一体化，从用户出发，自末端到始端，顺畅连接订单接收、配送、运输、仓储、采购一系列作业，形成一体联动的流程。
其中一个环节发生细小变化，能够很快地传递到其它环节，快速做好应变措施，加强集成化和柔性化管理。
（3）注重用户价值的增加，删减撤并非增值作业。
非增值活动不能对用户作贡献，却要占用企业资源，流程优化时就没有存在的意义。
通过价值链分析，对不必要的物资回流、物资停留（库存）以及信息重复输入、无效流转等进行删减。
企业人员需要增强主人意识，主动提高工作效率和差错率，减少部分检验和监督检查的行政管理活动，既减少了不必要的人员投入，又能提高用户满意率和服务满足率，减少差错。
（4）本着服务宗旨，在流程优化的基础上增加附加活动。
物流就是服务，物流企业更是以服务质量取胜。
在满足用户的全部要求的基础上，尽全力做好基本的物流服务，与此同时，发挥物流企业的信息优势、知识优势和技术优势，提供用户意料之外的服务。
相应地，在流程合理化的基础上，增加物流附加活动。
除了仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统，产品安装装配、运送、报关、运输谈判等基本活动之外，还有物流信息咨询、物流系统设计、物流全程可视等活动，能够为物流企业增加更多的竞争优势。
当然，随着竞争压力，原来的附加服务可能逐步成为基本服务，企业就要不断地创造新的附加服务，提高服务能力和水平。
（5）以信息技术为牵引，改造传统的物流活动和流程。
信息技术的出现，驱动了物流更快地优化原有流程。
因为，信息技术替代了部分工作，如办公自动化系统替代了大量的办公管理，管理信息系统替代了文件、单证等收存和转发。
更进一步，信息技术改变了原来的业务流程。
物资入库子流程原来需要经过财务部门、库存管理部门之间多次单证的流转和确认，网络出现以后，单证流在网上实现，转发和确认速度加快、过程简化、方便快捷。
以信息流替代物流、速度取代库存是信息技术渗透到物流过程的重要特点，也是依托信息技术改造传统物流流程的依据。
4.2外部流程的优化策略
物流企业与外部企业的关系有与供应商的关系、与用户的关系、与其它物流企业的关系。
由于存在资源共享和流程相关的可能性，这些关系都对应着外部流程优化的模式和策略，包括供应链上下游的流程优化、网状供应链关系的流程优化、企业重组和物流企业联盟。
（1）供应链上下游的流程优化
选择供应链伙伴是最重要的决策。
伙伴必须有兴趣精简跨企业流程，同时必须具备跨企业流程再造所需的技术能力、企业文化适应性、内部流程转型的经验，并且它能关注长期而不是短期利益，以信任而不是合同关系为合作基础，注重的是双方而不是单方面的好处。
首先要确定流程协作的规则：
应由哪一方投资，利益如何分成，争端如何解决等。
同时要确定绩效评估的方法与目标，如要求在时间、交易成本、库存水平等方面达到的量化标准。
一旦完成流程重新设计，就要开始行动。
成功的关键是：
一要从大局思考，从小处着手，快速展开。
一开始就应用一个全新的激进的流程意味着巨大的风险。
二要不懈地沟通。
跨企业流程的重新设计不仅改变了工作方式，而且改变了思考方式以及与其它企业的关系。
三是建立公开、信息共享与信任的企业文化。
（2）网状供应链关系中的流程优化
网状供应链关系中的物流企业，主要是共用供应商或用户资源、具有相似的流程、具备其它资源共享的潜力，而且它们一般不具有强烈的竞争关系，这些都是它们进行流程协作的基础。
例如共同对某几家超市配送不同的商品，单独进行不具备经济规模，就可以实行共同配送。
这样可以共建配送中心，联合各自的订单接收、配货、运输等子流程，还能共同设立激励措施鼓励超市更多订货等。
它与物流企业联盟的不同在于只对部分业务的相应流程整合，不涉及大范围的业务合作。
（3）以流程为基础的物流企业重组
物流企业重组是打破单个企业物流合理化的局限，通过对社会经济资源的整合，实行与其它企业重组，实现进一步的资源共享。
对于诸多小型的物流企业，无法提供用户需要的完整的物流服务，可以采取这种策略。
这种重组，可以以资本为纽带，以流程为基础，整合小企业的物流网络，组建与本企业业务范围相关的物流中心。
只有对企业的物流流程有补充、充实和强化能力的小企业才应该是企业重组的选择对象。
如果属于物流流程和供应链中的多余部分，完全没有整合的必要了。
物流企业重组符合企业进行资产经营和规模扩张的要求，将企业自身富余的资本、物流设备充分利用，实现利润的最大化，又能整合社会资源为企业服务。
（4）构建物流企业联盟
由于企业自身资源和能力的有限，不可能在每一个环节中都占有优势，可能具有一个现代化的仓库并具有一流的管理技术，但没有一个能充分使用它的车队，或者在长途运输环节具有长处，但缺乏配送管理的能力。
因此流企业可以以契约为基础，构建物流企业联盟，增强企业资产的利用效率，实现对运输工具、仓储设施的共同使用。
物流企业联盟应该是建立在彼此之间流程基础上的互补性合作，充分利用专业性物流公司的专业化物流机能和物流代理企业的组织协调的柔性化的综合物流能力的互补性。
物流联盟不涉及资本的购并，这是与流程企业重组的区别。
4.3流程优化的关键因素
现代物流企业流程在很多方面与传统物流企业迥异，转型和流程优化并不容易，而且具体到不同物流企业，路径也不完全一样。
但是其中有一些共同的因素是物流企业流程优化的关键。
一要有充满热情、敢于承担责任和持之以恒的企业领导。
二要迅速取得成果。
特别是对企业的核心流程，任何耽搁都有可能造成混乱。
无法很快得出有说服力的结果，企业中流程优化的信心也会不足。
三要选取适当的突破口。
物流企业应该以物流流程（采购和订单处理流程）为核心，重组企业的组织结构，减少管理层次，增加组织内的灵活性和应变性，加强各职能部门的相互协作。
四是流程改变业务量要合理化。
不能一味追求大幅度地改变所有流程，而是按照企业的历史、自身实力、外界压力等诸多因素，进行有目标的适度的流程优化。
5结论
针对国内物流企业林立，传统物流企业的转型，以及一些物流企业已经明确了经营方向、战略和市场定位的现实，可以认为，下一步国内物流企业共同的工作重点应该是流程优化。
流程优化是以用户为中心，以信息技术为牵引，对传统的和不适应的流程实施长期不断的渐进的改进，更稳健地实现物流企业效率的战略性提高。
内部流程优化要从用户出发，以物流为核心，注重增加用户价值和服务水平，实现订单、配送、仓储和采购等一体化，在删减撤并、改造流程的基础上增加附加服务。
在供应链环境下，物流企业更应注重外部流程的优化，不仅是上下游的流程，还有网状供应链关系中的流程，以及以流程为基础的物流企业重组和物流企业联盟的构建。
流程优化是一个前沿理论，本文只涉及以国内物流企业总体为模型的流程优化的概括性研究，对不同形式的国内物流企业必将存在多样的流程优化路径，还有待企业界与管理界的深入研究。
总之，有效的流程竞争力将提供物流企业效率提高的强大动力。
参考文献：
[1]MichaelHammer（2001）.TheAgenda:
WhatEveryBusinessMustDotoDominatetheDecade.CrownBusiness.
[2]MichaelHammer（2001）.TheSuper-efficientCompany.HarvardBusinessReview，Sep/Oct
[3]MichaelHammerandFrancisJ.Quinn（2001）.ANewAgendafortheDecade:
AnInterviewWithMichaelHammer.SupplyChainManagementReview，November
[4]李爱香，《创建现代物流企业》，《嘉兴学院学报》，2002年第3期
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