从0到1三阶段打造创企高效产品团队.docx
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从0到1三阶段打造创企高效产品团队
从0到1，三阶段打造创企高效产品团队
2018年夏天，NikhylSinghal从CreditKarma公司离职，不再担任该公司首席产品官。
此后，除了花时间考虑他的下一次冒险之外，他还一直忙着在为处于初创公司发展各个阶段的人提供建议。
从初创公司的早期创始人到一些最大的独角兽公司的产品主管都在向他寻求建议。
这是因为，不管你的公司处于什么阶段，Singhal都是一个完美的参谋。
他与人合作创办了三家初创公司：
一家失败了，一家被IBM收购，还有一家在2011年被谷歌收购。
随后，他在这家科技巨头工作了一段时间，创办了Hangouts，并为Photos组建了产品团队，之后他开始执掌CreditKarma。
在CreditKarma工作期间，他见证了6条新产品线的推出，并在4年内将产品团队从10人增至75人。
鉴于Singhal丰富、专业的经验，各种规模的初创公司的创始人和产品负责人向他提出了最为棘手的问题：
创始人应该在何时交出产品控制权？
你要找到什么样的产品经理？
你如何组织团队？
你该怎么用执行力和可预见性来平衡战略与创新？
这些问题的背后都是可能引发失误的雷区。
“许多创始人在需要扩大产品功能时没有采取必要的措施，所以当高速增长来临时，他们跟不上步伐。
”Singhal表示。
“而有些时候，他们又过早地雇佣了未来的产品团队。
制定路线图和增强战略意识是将来会出现的重要问题，但在早期阶段，更重要的是要让公司跟上节奏，正常运行。
”
所以，Singhal总是提出同样的建议：
你需要组建一个产品团队来适应公司现在的发展阶段。
换句话说，从早期努力找到产品-市场匹配、雇佣第一个产品经理，到“青春期”优化产品，产品团队增长至10人，再到高速增长，每一个阶段产品团队都会面临独特的挑战。
如果产品团队和公司发展阶段不匹配，会带来非常严重的影响。
为了帮助创始人和产品主管们更好地了解这些挑战，以及他们需要什么样的团队来解决这些挑战，Singhal将自己对一个产品团队在初创公司逐渐成熟的过程中会经历哪些阶段的想法进行了分享。
虽然这些阶段彼此不同，但他指出，共同点是所有公司都不会在一夜之间就跨越它们。
他说：
“它们需要数月甚至数年的时间才能完成。
”
第一阶段：
摸索。
公司的目标是尽可能多地进行试验，以找到产品-市场匹配。
产品的任务是描绘创始人的愿景，更多的是体现服务或项目管理功能。
第二阶段：
产品-市场匹配。
在这个阶段，公司要加倍努力。
随着创始人越来越忙着扩展公司，产品要与其他团队共同协作并推动沟通，同时可预见地交付版本以改进产品。
第三阶段：
高速增长。
这个阶段主要任务是在扩展现有产品的同时进行创新。
产品团队需要阐明战略路线图，将公司的使命和长期愿景在多个部门进行转换。
这既需要引入新产品，也需要支持现有的成功产品，同时开始添加一个可以自己做决定的新团队领导层。
第四阶段：
扩张。
公司成为市场领导者。
公司内部问题持续出现，焦点转移到保持增长上，创新者的困境变得最为尖锐。
在此次独家采访中，Singhal讲述了产品团队如何在这些阶段之间进行优雅的过渡。
在前三个阶段，他将谈论产品团队需要如何改变，创始人的角色应该是什么，太容易犯的错误，以及招聘什么样的人员。
无论你是早期阶段的初创企业创始人，还是后期阶段的产品负责人，你都可以在他来之不易的智慧中找到一些经过考验的策略。
第一阶段：
摸索
创始人在这个阶段经常会遇到这样的问题：
什么时候应该将产品功能添加到我们公司？
在这个阶段，我期望它能做出什么贡献呢？
我招聘什么样的团队人员？
是一个可以成长为产品主管或副总裁的人吗？
还是只要初级人员？
阶段描述
“这个阶段是跌跌撞撞，试图建立人们想要的东西的阶段。
它可以持续数年，而99%的初创公司都没能挺过去。
”
产品角色与创始人角色
Singhal发现，许多创始人往往会对这个阶段“没有投资于产品团队”感到内疚。
但根据他的经验，这个问题不值得他们辗转失眠。
“他们做的完全正确，”他说。
“创始人应该在融资期结束前找到产品-市场匹配，这意味着他们要提出产品愿景，并决定要建立什么，以什么顺序建立。
早期的工程师会帮助他们更快地到达目的地。
”
那么产品的功能在哪里呢？
Singhal说：
“在这个阶段，早期的产品招聘并不是为了帮助制定长期计划或创造下一个大项目。
相反，目的是要迅速描绘出创始人的愿景，在起起伏伏中加速成长。
”
简而言之，产品管理本质上是这个阶段的项目管理。
初创公司的第一个产品招聘需要专注于了解如何与工程师合作，并可预见地执行。
“这包括制定时间表、发布产品需求和协调发布。
一旦你理解了所有细节是如何组合在一起的，你就可以对工作进行优先排序。
”Singhal说。
“设定目标是一个自然的结果。
一旦你开始谈论目标，你需要把话题拉远一点，然后说，‘我们需要去哪里？
战略是什么？
我们怎样才能找到实现这一目标的路线图呢？
’这个时候你就是在做产品管理。
”
但你不能指望在摸索阶段就能进入所有的上游工作。
“一开始，你很幸运，能提前计划几步，但你没有足够的资源和数据去做得更多。
你无法预测客户的需求，也无法提前6个月进行预测。
此时构建一个详细的路线图没有任何价值，事实上，它的工作方式正好相反。
”
摸索阶段主要是进行试验。
快速行动。
管理、流程和结构都是尚未加入的元素，任何早期的产品招聘都是在扮演配角，而不是主角。
容易犯的错误
对于Singhal来说，创始人在第一阶段的错误都归结于时机。
“创始人进行第一个产品招聘要么太早，要么太晚。
”他说。
太早的话，产品经理试图展示的宏伟的愿景往往是不现实的。
太晚的话，创始人往往不再有时间做日常的产品工作，因为团队中的每个人都需要环境。
当他们可以围坐在一张桌子旁时，共享这样的环境是很容易的，但当他们已经是工程师了，这个时候添加一个设计师可能导致很快崩溃。
如何招聘
“当我开始谈论产品的工作方式更像是这个阶段的项目管理时，一些创始人会马上跳出来说，‘好吧，一旦我们有了产品-市场匹配，我就会聘请资历浅的人并置于他们之上。
’但我不认为必须如此，”Singhal说。
“一个强大的项目经理可以与团队一起扩展，并变得更具战略性。
”
他在CreditKarma亲眼目睹了这一切。
“当我们进入增长阶段时，大约有一半的人在努力跟上公司的规模。
他们最终过渡到早期阶段的公司，在更高级的职位上，”Singhal说。
“然而，大约有一半的团队规模扩大的速度和公司一样快，而且今天仍然在CreditKarma处于领导地位。
”
要预测哪些人能应对挑战是一件困难的事情，但那些能与公司并肩作战的人将是你最宝贵的人才。
比起那些“降低”自己的更有经验的产品领导者，我更愿意让这些人来承担起早期阶段的角色。
以下是他建议在面试中注意的方面：
1.调查项目经理是否有能力做更多的事情。
2.问一个问题：
“如果公司在一年内都难以找到产品-市场匹配，而你仍然处于‘较低水平’，你会作何感想？
”
第二阶段：
达到产品-市场匹配
创始人在这个阶段的常见问题：
如何判断我们是否达到了产品-市场匹配？
在我们达成之后，作为创始人，我应该如何参与产品决策？
我的产品团队规模应该有多大？
招聘时我应该注意什么？
阶段描述
对于那些成功找到产品-市场匹配的幸运的初创公司来说，第二阶段是在执行过程中保持低调，并引入正确的流程。
“在这个阶段，重点不再是实验，而是要加倍努力，充分抓住机会。
”
怎么判断公司已经达到产品-市场匹配
Singhal认为，创始人往往会错误地判断他们是否真正达到了产品-市场匹配。
过早地宣告胜利和迅速扩张的后果可能是灾难性的。
换句话说，把单位经济学排除在产品-市场匹配的讨论之外是错误的。
产品角色与创始人角色
在突破了产品-市场匹配的极限之后，创始人很快就开始忙于塑造公司其他部门的形象，包括调整企业文化、聘用管理团队，以及帮助新职能部门站稳脚跟。
“从现在开始，创始人不可能参与每一个产品发布的细节。
与此同时，工程正专注于构建一个更强健的体系结构，而市场营销也有可谈之处。
”Singhal说。
这个阶段是在定义客户和他们的用例，评估当前产品的竞争力，制定一个如何变得更好的路线图，对优先级做出艰难的决定，并确保所有的东西都能按时进行。
”
容易犯的错误
在Singhal创办的公司里，他注意到第二阶段出现了明显的文化转变。
“在产品-市场匹配之前，有一种理念是把东西往墙上扔，看看什么能粘住。
但是，有一些工作是你需要稳定和深化的，”他说。
当一家初创公司开始扩大规模，开始注重产品的深度和质量时，过程就开始起作用了——尽管过程是许多初创公司要避免的。
”更具体地说，他发现早期的团队没有为这个阶段带来的情绪变化做好准备。
如何招聘
在第二阶段最重要的两个技能是有过工作经验的人和知道如何引入正确层次结构的人。
“大多数来自成功的产品组织的候选人并没有创造这个过程，他们只是遵循它。
我在面试中进行了一些改变来寻找这些技能，通过询问他们某个过程是什么时候被引入的，以及它是如何在他们的团队中进行的。
坚持的能力也被低估了，我更愿意雇佣一个在小型初创公司将产品从版本2升级到版本8的产品经理，而不是一个在大公司工作过，却只发布了最初的版本，然后就离开了的人。
第三阶段：
高速增长
产品负责人在这个阶段的常见问题
我们如何从一个以执行为导向的产品团队过渡到一个既能扩张又有创新的团队？
我们如何在旗舰产品和新产品之间分配注意力？
在这么多的变化发生的时候，我如何保持文化？
我如何建立产品团队并确保责任？
阶段描述
“当规模扩大时，初创公司已经打造出了一款热门产品，建立了一个用户群，并准备推出更多产品。
此时你有一件事在做，所以最直接的问题是：
接下来做什么？
”第三阶段指的是同时扩大核心业务和产品。
完成这两项任务都极具挑战性。
在新员工、客户和不断增长的期望面前，实现这一目标的难度要大得多。
产品角色与创始人角色
到目前为止，产品团队一直专注于交付创始人的产品愿景，同时构建新的协作、沟通和流程。
Singhal说：
“高速增长是产品管理真正成为战略职能的阶段。
”与第二阶段不同，此时公司还准备进行创新。
他表示：
“我们面临的挑战更多的是选择合适的机会，并创造文化和流程，以确保在业务规模扩大的同时能够创建新事物。
如果没有产品纪律，你可能会走向50个不同的方向。
这正是产品领导者可以真正帮助创始人扩大规模的地方。
容易犯的错误
增长越快，机会就越大，产品功能也就越重要。
高速增长中的错误都源于未能实现从重要职能向推动改变、创新和扩张的重要职能的转变。
在这里，Singhal列举了三个最常见的问题：
1.忽视核心业务；2.没能改变文化；3.陷入权力太深。
如何招聘
Singhal说：
“你必须有意识地为个人创造机会，让他们与公司发展得一样快，同时还要寻找能够为公司注入创新血液的新人，这样你才能成功地转向新的领域。
”下面是他推荐的三条能帮助你找到平衡点的招聘规则：
1.寻找在大公司任职过的企业家；2.强化内部人才库；3.建立多样化的团队。
总结
“你需要调整产品团队的规模，以应对公司面临的挑战。
”Singhal说。
“最终，优秀的产品管理都是通过人员和协作来增加价值。
你必须适应公司创始人和企业文化，帮助扩大规模，改变不能适应的地方，并在公司准备最充分、最愿意的时候推动创新。
”
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