HW通信设备制造企业发展战略研究.docx
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HW通信设备制造企业发展战略研究
HW通信设备制造企业发展战略研究
摘要4422137738243
关键词：
目录
摘要1
第一章绪论3
1.1选题背景及意义3
1.1.1选题背景3
1.1.2研究意义4
1.2国内外研究现状5
1.2.1国外研究现状5
1.2.2国内研究现状6
1.3研究目的和方法7
1.3.1研究目的7
1.3.2研究方法7
第二章理论综述8
2.1战略管理相关理论8
2.1.1经典战略理论发展阶段8
2.1.2主流战略理论发展阶段9
2.1.3新发展的战略管理理论9
2.2战略管理分析工具10
2.2.1五力竞争力模型10
2.2.2PEST分析模型11
2.2.3SWOT分析模型11
第三章HW通信设备制造企业发展战略分析14
3.1宏观环境因素分析14
3.1.1政治因素14
3.1.2经济因素14
3.1.3社会因素14
3.1.4技术因素14
3.2行业环境分析14
3.2.1行业竞争者14
3.2.2客户14
3.2.3供应商14
3.2.4潜在进入者14
3.2.5替代品的提供者14
3.3企业内部资源14
3.3.1内部资源状况14
3.3.2核心竞争力14
3.3.3内部优势与劣势14
3.4产品分析14
3.4.1产品14
3.4.2价格14
3.4.3渠道15
3.4.4促销15
第四章HW通信设备制造企业发展战略制定15
4.1HW公司的战略目标15
4.1.1定性目标15
4.1.2定量目标15
4.1.3战略阶段15
4.2HW通信设备制造企业SWOT分析15
4.3HW公司战略选择和评价15
4.3.1领先成长战略15
4.3.2技术差异化战略15
4.3.3市场差异化战略15
4.3.4产品差异化战略15
第五章HW通信设备制造企业发展战略的实施策略15
5.1组织结构与战略匹配15
5.2人力资源与战略匹配15
5.3国际化营销战略15
5.4企业信息化战略15
5.5CRM的有效管理16
5.6重塑企业文化16
参考文献16
第一章绪论
1.1选题背景及意义
1.1.1选题背景
我国加入WTO以后，社会经济得到了飞速发展，虽然经济上取得了较大的成就，但不容忽视的是中国的经济增长方式均建立在大量资本、能源和劳动力投放的粗放型增长，与发达国家相比，我国技术创新和全要素生产率（TFP）对经济增长的贡献值较低，这也进一步说明我国现有的经济增长属于不可持续增长的范畴。
在这样的经济增长背景下，我国经济发展方式也在逐步的发生改变，TFP呈现出逐步增长的态势，引领我国经济增长的支柱型产业也逐步的从传统制造产业向高新技术产业进行转变。
高新技术产业在国民经济中的占比逐步升高，在中国高新技术产业当中，通信设备制造业成为发展势头最为强劲的产业之一。
在4G网络时代来临以后，国际政策和市场需求的推动下，我国通信设备制造行业迎来了一个有利的发展机遇，与此同时通信设备制造行业也面临着较多挑战。
中国通信设备制造行业在快速发展的阶段，涌现出一批优秀的中国通信设备制造企业，如HW、中兴等企业，这些企业在不断的努力发展后成为实力雄厚的国内通信设备制造企业，并且在激烈的市场竞争中占有了一席之地。
但不容忽视的是在与跨国通信设备制造企业进行竞争中，国内企业仍旧处于劣势地位。
如何能够扭转劣势的局面，在市场竞争中保持一定的竞争优势，成为国内通信设备制造企业发展中面临的重要问题。
2018年4月发生的中兴事件中，中兴被美国商务部封杀，虽然经过多方的沟通与协调，美国商务部撤销了对中兴的销售禁令，而由此引发出国内通信设备制造企业自主研发能力较差，核心技术仍旧依靠发达国家的深入探讨，中兴所面临的核心技术问题已经成为国内其他通信设备制造企业同样面对的问题，HW公司在未来的发展战略中也需要针对公司核心技术的发展问题进行深入探讨，这也成为企业可持续发展必须要面对的问题之一。
本文在对战略管理相关理论进行梳理的基础上，结合市场竞争的实际情况，以HW通信设备制造企业作为研究对象，对其进行战略分析，以期为国内其他通信设备制造企业提供有效借鉴。
1.1.2研究意义
1、理论意义
过往大量研究均围绕着通信设备制造行业的市场机遇和挑战展开，针对通信设备制造企业的发展战略研究较少，本文对HW通信设备制造公司的发展战略研究，能够进一步丰富竞争战略和企业发展战略理论。
2、实践意义
（1）提高企业经营效益
通信设备制造行业与其他传统行业有所区别，具有高成长性和高风险性的特征，通信设备制造行业是我国发展最快的高科技产业，并且成为我国国民经济的支柱型产业。
自加入WTO以后，国内通信设备制造企业面临着巨大的竞争压力，一些通信设备制造企业虽然销售额逐年上涨，但利润率却呈现逐年下降的趋势，这也表明国内通信设备制造企业存在经营困难的现象，而导致这种情况发生的原因，大多是因为企业并没有结合市场竞争的态势来制定相应的发展战略。
笔者希望通过审视通信设备制造行业的战略发展现状，来明确未来的发展方向，尽管通信设备制造企业处于一个较为低迷的发展阶段，但与国家整体的GDP相比，该行业仍旧是以较快的速度在发展，进一步的研究其发展战略，有助于提高企业效益。
本文HW通信设备制造企业作为研究对象，根据其经营发展的时间情况来制定发展战略，这对HW公司未来竞争优势的发挥和可持续发展具有重要的意义。
（2）提供新的发展战略
企业可持续发展需要发展战略的支持，这样可以保证企业进行清晰的市场定位，确定可靠的发展目标，明确目标群体的方向，确定未来的发展方向，从而构建企业的和核心竞争。
本文利用战略管理的相关理论，通过对HW公司内外部环境进行深入分析，对企业发展现状进行深入剖析和深度诊断，对企业发展现状进行精准评价后，寻求推动企业进一步发展的方法，便与其抓住发展机遇，迎接新的挑战。
（3）为通信设备制造行业其他公司提供借鉴
我国经济发展进入高速发展阶段，HW作为中小企业的一员自然成为市场经济的重要发展力量，中小企业发展已经得到社会的关注。
中小通信设备制造公司是通信设备制造行业不可或缺的重要组成部分，如何保证其可持续发展是当前亟待解决的问题之一。
鉴于中兴事件的持续发酵，国内通信设备制造行业未来面临着较多的机遇和挑战，正确分析自身所处的环境和明确未来的发展方向，制定可行的发展战略，能够帮助企业根据自身特点来有计划的发展，因此本论文的研究存在较强的现实意义，既能够为HW公司未来发展指明方向，又能够对国内其他与HW公司类似的通信设备制造企业发展提供借鉴。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
国外有关战略管理的研究成果较多，最初的战略管理在20世纪60年代出现，经过近一个世纪的发展和完善，目前战略管理学科领域已经逐步发展成熟，并且根据对战略管理的研究角度不同，形成了多个思想学派和理论体系。
研究战略管理理论起始于20世纪50年代中期，发展至今已有60年的历史，在这期间呈现出许多的理论观点和应用学派[1]。
第一阶段为20世纪50年代之前，这一时期可以定义为战略管理理论发展的最早阶段，期间呈现了战略管理思想百家争鸣现象，但仍旧缺乏比较系统的、完整的战略管理理论体系。
第二阶段为20世纪60年代至80年代，这一时期为经典的战略管理理论阶段。
此阶段管理思想认为：
企业管理组织要及时调整组织结构来积极响应市场变化，要随内、外环境的变化而变化，同时在组织实施战略过程中，应注重企业战略与组织架构的适应性。
第三阶段为20世纪80至90年代，是提出竞争优势为基础的战略管理理论阶段。
20世纪80年代以后，随着市场环境的变化以及国内众多企业的不断涌入及壮大，原来的自由竞争模式正逐步转向以大集团为主的垄断和合并模式，战略管理理论也随之发生改变。
第四阶段为20世纪90年代至今，是企业核心竞争力全面推广的重要时期。
由于信息技术在世界范围内的重要影响，全球世界经济的竞争格局发生重大变化，企业发展不但要注重基础实力的培养，更需要关注核心竞争力这一获得市场竞争致胜的法宝。
在这段时期，企业强调的是培育并实现可持续发展的核心竞争力战略[2-8]，这要求企业有能够及时了解顾客需求变化的能力和对市场趋势预判的能力，这才是现代企业获得成功运营的关键要素。
现代企业核心竞争力理论强调的不是单纯的产品与市场二者的结合，而是行业核心竞争壁垒的设定，使其不易让竞争对手模仿或超越。
随着战略管理理论的不断完善，国内外学者不断地探索战略管理理论在现实中的应用，从而提出了一系列的理论拓展及支持理论落地的实践方法、流程和措施。
1979年，安索夫[9]在《战略管理》一书中完善了其战略管理体系，提供了战略实施的实践方法、流程和具体保障措施，如动态管理和安索夫模型等，以保证理论和主张可以付诸于实践。
20世纪70年代，波特[10]根据现实中企业所面临的环境特征是环境变化的突发性，构建了“战略3C”模型，提出在企业在现实战略的构建中应该考虑公司客户、竞争对手和自身状况。
20世纪80年代，贝赞可[11]提出构成企业可行战略的四要素，即企业的定位、边界、内部组织及市场与竞争，从而为企业战略的现实构建提供了边界限定。
企业战略使战略管理的重要组成部分，是企业在生产经营中内部环境、外部环境的整体谋划，其内部环境包含企业内部资源、能力、核心竞争力，外部环境则包含宏观政策、社会环境、技术支撑等内容。
战略管理指的是企业为应对激烈的市场竞争，根据企业自身的基本情况、发展目标和方向，来指定全面、长远的发展目标和发展策略，从而使企业在未来的发展道路上具有一定的优势。
战略管理的代表思想是经典战略管理和竞争战略管理，后又出现核心竞争力管理和超越竞争管理。
经典战略管理理论是指企业在适应市场竞争环境的基础上，使发展战略与组织结构相匹配，进而满足公众的需求，其战略发展目标随着市场竞争环境的变化而进行调整。
安德鲁斯的SWOT分析就是典型的代表，在确定企业的优势、劣势、机会和威胁后，制定相应的企业战略发展目标。
战略发展目标的制定需要适应内外部发展环境，只有这样企业在战略目标的指引下才能够生存和发展，不断的提高自身竞争力和市场占有率，实现利润的增长，进而促进其良性发展。
竞争战略管理理论以20世纪50年代提出的波特五力竞争模型为基础，以产业机构和市场结构为前提，对企业所处市场竞争中的现有竞争者、潜在竞争者、供应商议价能力、买方议价能力、替代品进行深入分析，从中挖掘各种影响企业发展的竞争因素，并在此基础上制定符合企业发展的竞争战略管理目标。
企业通过竞争战略管理来看清自身在市场竞争中的地位、资源能力和核心竞争力，利用自身优势来获得市场竞争的胜利。
1.2.2国内研究现状
我国战略管理的研究起步较晚，在市场经济体制改革和企业转型的过程中，对企业战略管理的重视度明显不足，因此国内对企业战略管理的研究尚处于起步阶段，并没有深入进行研究。
20世纪80年代中后期，随着市场经济体制的初步建立，我国企业迅速成长起来，少数企业开始有意识地模仿西方企业的一些经营管理思想。
由于当时的市场还是供方市场，企业重点关注的只是生产管理，所以只是在经营思路上有一些市场意识的转变，战略管理尚处于萌芽期。
90年代以后，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，企业的劳动生产率大幅度地提高，市场供需关系发生了转变。
以商品经济为主的市场竞争己变得更加激烈，企业被迫开始研究、思考如何认真善待消费者，如何争取更多的市场份额，如何在与竞争对手较量时处于有利地位等问题，企业发展战略的需要也显现出来。
以首批股票上市的大型国企和后来的高科技上市公司为代表，融资后开始了企业多元化经营和各种投资组合经营，由于缺乏专门的企业发展战略的研究，缺乏管理大型多元化集团公司的经验，很多企业都曾经出现过盲目投资上项目，乱铺摊子办公司的现象，最后是成功者甚少，ST股票甚多，造成国家和投资者的严重损失，教训也是很深刻的。
随着中国加入WTO和市场经济的全球化，企业间的竞争有的已是世界范围内的竞争。
如汽车、家电、计算机、通讯、纺织等行业，无不体现了全球化竞争的残酷性。
越来越多的企业应用新理论、新技术、新方法来研究自身的长久发展问题，极大地促进了企业战略管理的应用和发展。
越来越多的大学和经济学者结合我国企业的特点，出版了符合中国国情的企业战略管理理论文献，培养了大批的具有企业战略管理知识的管理人才，使企业战略管理得到较为广泛的应用。
随着经济的不断发展，企业所面临的环境越来越复杂，变化速度越来越快。
在复杂多变的环境中，难以为企业未来的发展制定详细的战略规划，同时也不存在对任何环境都适用的通用战略。
更有甚者，企业精心培育和发展起来的独特的资源和能力可能因为竞争对手的行动、环境的变幻以及新技术的出现而在一夜之间失去了竞争优势。
因此，在新的竞争环境下，原有战略管理理论受到极大冲击和挑战，如何有效地制定战略使企业在复杂快变的环境中保持竞争优势成为新形势下战略管理研究的主要内容。
2011年，刘冀生[12]以传统战略管理理论为基础，以实际案例为辅助，进一步拓展了战略管理理论，提出战略是企业根据外部环境和内部资源、能力，为维护企业的长期稳定发展，不断获取新的竞争优势，从而对企业的发展目标、发展途径和手段所做出的一系列总体谋划，同时以具体企业为案例提出相应的战略指导和保障措施。
王国明[13]通过波特的五力模型、PEST、SWOT等战略分析工具的运用和分析，在对A企业的内、外部环境的变化做了深入透彻的分析后，制定了以点带面、逐层推进的战略规划，同时还建立了七维保障体系以促进战略规划的有效实施。
综合战略理论，各公司均需要从企业的内部资源，外部环境和增值能力三方面管理其战略，从资源角度考虑，公司的资源包括其人力资源、技术、投资以及公司每一部分资金。
为了最优化利用这些资源，公司需要制定公司战略，尤其是寻找能让组织生存并在竞争中取胜的特异力是很重要的。
环境涉及公司本身之外的各个方面，制定的公司战略最好能够使公司所拥有的优势和劣势与其所处的环境相匹配。
公司战略必须保证公司能够适应变化的环境，从而使公司在未来持续增值，公司增值的方式以及如何强化增值能力对于公司是至关重要的。
公司战略是一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势。
公司战略的任务就是充分利用其所拥有的技术和资源，尽量避免环境方面的限制，去创造公司在未来竞争中发展或获得超额利润的能力。
战略决策的关键要素是持久力，制定实施战略程序，提供竞争优势，探求公司与环境之间的联系和在当前环境下以有效方式向未来发展的能力。
随着市场竞争的日益激烈，企业核心竞争力的高低也成为其生存和发展的额重要指标。
并且大部分的学者均认为指定响应的企业战略，对提高企业核心竞争力具有重要的意义.
鉴于我国学术界对战略管理理论的研究涉猎较少，以投资管理公司为研究对象的战略管理研究也较少。
于家钦（2014）资产管理公司的发展战略进行研究，并且从三个方面提出了下一步的发展战略，第一，企业的发展用顺应时代发展的方向，适应市场和行业的变化，采取灵活的手段和措施来不断的开拓市场；第二，拒绝不良资产业务作为主营业务，注重资产运作中的投入；第三，改变原本房地产为主的业务结构，调整业务发展方向，向实体经济方便积极转型。
翁羿（2015）对资产管理公司的运营现状进行深入分析后，支出为了提高资产管理公司的运营效率，应采取如下发展战略，首先要对高新技术产业、交通、医疗卫生和社会公共事业加大投资力度；其次要建立长期有效的审计监督制度，并定期的实施审计和评估；最后要并购地方资源，并依法管理国有资产。
李曙琦（2016）指出地方资产管理公司存在资金来源不足、不良资产处理手段不正确、处理不良资产经验不足等现象，为了应对这些问题制定发展战略，包括吸引民间资本，有针对性的挖掘自身潜力，创造符合自身特点的经营模式，完善企业内部控制制度，建立风险防控体系，增强处置不良资产的透明度。
1.3研究目的和方法
1.3.1研究目的
1.3.2研究方法
1、文献法
本文对相关文献进行查阅、整理并分析与了解国内外投资管理公司发展战略研究的现状与不足，为本文的研究奠定坚实的理论基础。
2、案例分析法。
本文以A投资管理公司做为研究对象，采用案例分析法，使研究的问题更加有针对性。
对A投资管理公司的外部环境、内部环境进行深入分析，结合战略发展理论，制定和选择A投资管理公司的发展战略，并制定切实可行的实施策略。
3、PEST分析法：
从政治、经济、社会、技术、环境因素来对A投资管理公司目前所处的宏观环境进行分析，找出A投资管理公司在当前环境下应采取的调整措施。
4、波特五力竞争模型：
从进入者威胁、替代产品威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力和现有竞争者五种基本竞争力的角度来探讨A投资管理公司在行业竞争中的盈利能力。
5、SWOT分析：
A投资管理公司的外部因素和内部因素结合起来进行考量和分析，包括优势、劣势、机会和威胁，对A投资管理公司的竞争力进行系统、全面、准确的研究，为制定发展战略提供支持。
第二章理论综述
2.1战略管理相关理论
战略以此源于古代，古代将“战”、“略”分开使用，“战”表示战斗和战争，“略”则表示谋略、谋划、策略，后来合二为一使用。
“战略”多用于战争当中，属于军事术语，在古代兵法中用战略一词来形容将帅的智谋和军事力量的运用。
西方国家的战略也发源于古代战争，多指将帅本身和其在战斗中的指挥策略。
现代的战略一词的使用范围更加广泛，主要应用于企业领域，企业战略问题关乎企业生存和发展，因此将企业战略看做市场竞争成败的关键点。
美国安索夫在1965年先后发表了《企业战略》和《战略管理论》。
此时的“战略”应经广泛的应用于企业领域，并且在之后的四十年，企业战略管理的实践活动逐步增多，这与安索夫提出的企业战略理论密不可分。
现代企业战略理论的发展大致分为三个阶段，每个阶段都有许多学者为企业战略管理的理论发展贡献智慧。
2.1.1经典战略理论发展阶段
经典战略理论发展阶段（20世纪60~80年代），该时期的企业战略管理分为三个学派，分别为设计学派、计划学派和定位学派。
设计学派以钱德勒、塞兹尼克和安德鲁斯为代表，代表专著包括《经营中的领导能力》、《战略与结构》、《经营策略：
内容和案例》，其核心内容为SWOT模型，指出企业的发展离不开内部优势和外部优势、外部环境的机会与威胁相匹配，战略由优势、劣势、机会和威胁构成，涉及到四大要素包括市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
其中市场机会和社会责任是企业面临的外部环境因素，而公司实力与个人价值观、渴望是企业发展的内在动因。
计划学派以为安索夫为代表，代表专著为《公司战略》，安索夫认为战略应该产生于一个有控制、有意识且独立性和系统性较强的计划过程中，计划人员来具体制定和实施计划内容，并且仅仅对高层管理者负责，战略内容应详细具体，并且有目标、预算、程序等内容。
定位学派以波特为代表，主要代表著作为《竞争战略》和《竞争优势》波特认为企业战略的核心内容是在发展中获得竞争优势，影响竞争优势的因素包含企业的产业结构，二是企业在产业竞争中的地位。
分析产业竞争强度使用“五力”模型，在如何获得更大的竞争优势方面，波特指出应完善企业的价值链框架，并且使用系统的方法来审查企业的经营行为，以及相互之间的关系。
综上可知在经典战略理论发展阶段，设计学派更为重视企业内部能力和外部环境的匹配性，设计学派则更为关注战略的分解和正式化，定位学派则以为分析外部环境的系统框架为标准。
三个学派均认为外部环境是可预测的，并且其核心思想有助于理解企业战略发展的总体思路和逻辑。
2.1.2主流战略理论发展阶段
主流战略理论发展阶段（20世纪80年代），在80年代复杂多变的经济环境中，企业经营环境的不稳定性使战略管理研究的方向发生了根本性的改变。
以往重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法，逐步转变为重视企业中人的因素和非理性化因素，企业战略更注重方向性和有效性，此时非主流学派迅速崛起。
非主流学派是企业战略发展阶段的描述性学派，它主要描述战略形成的过程。
企业家学派将战略归结为企业家的远见，认识学派将战略形成过程看做是个人的心理过程，学习学派则更强调组织学习的实用性，权力学派则将战略形成看做是内部单位与外部环境之间的折中妥协的过程，文化学派则更为关注文化在组织战略转变方面的作用。
环境学派将战略形成看做是企业对环境的反应过程；结构学派将战略形成看做为是企业转变的过程。
在20世纪80年代复杂多变的外部环境中，使用理性化的观念来看到战略形成缺乏一定的灵活性和主动性，实践要求企业战略管理理论需要向其他学科进行有效的拓展，便于在其他学科领域寻求更多的解决方案，正是在此背景下，非主流学派产生。
2.1.3新发展的战略管理理论
新发展的战略管理理论（20世纪80年代）认为竞争优势是企业或国家在某些方面优于竞争对手，并能够以此获得更多利润和效益。
企业竞争优势来源于企业的有形资源，也就是企业的核心能力。
也有学者认为企业竞争优势来源于企业专有知识的整合能力和组织学习能力。
强调资源的观念更为注重物质实体，强调知识的观念更为强调提高核心竞争力的途径。
强调资源的观点以为潘罗斯为代表，该观点认为企业独特的资源能使其生产处独特的产品，并以此作为企业的竞争优势；关键资源能够保证企业拥有持久的竞争力，其价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性都成为企业独有的竞争优势。
基于能力的观点以为定PrahalaHamel为代表，该观点认为企业的竞争优势在于企业核心竞争力。
核心竞争力指的是企业生产优秀产品的独有能力，鉴别核心竞争力需要具备三个方面，企业能够为多个市场提供潜在的销售渠道，其二是能够为最终产品的消费福利做出显著的贡献，最后竞争对手难以模仿企业的独特能力。
基于知识的观点以HWant为代表，该观念认为企业经久不衰的竞争力优势来自于企业独有的专业知识和整合技能，不断的学习和提高是企业拥有持久竞争力的有效途径。
2.2战略管理分析工具
2.2.1五力竞争力模型
五力竞争力模型由迈克尔·波特提出，该模型认为行业中存在决定企业发展规模和程度的五种力量，这五种力量的综合作用下影响产业的吸引力。
五力模型主要用于分析企业所在行业竞争特征，也可用于竞争战略的分析，能够有效的分析企业的战略发展环境和竞争环境。
五力模型将影响企业竞争力的各种因素汇集到一个模型当中，并通过该模型来分析企业所在行业的基本竞争态势。
五力模型决定了竞争的五种主要来源，包括新加入者的威胁、企业供应商的议价能力、企业顾客的议价能力、替代品的威胁和竞争企业之间的竞争激烈程度。
图X波特五力竞争模型
潜在行业进入者是五力分析法中的一个重要方面，这些新的行业进入者大多具备技术或者是设备上的现金资源，同样也期望能够在市场中占有一定的份额。
这些新的行业进入者的加入会引发生产能力的进一步扩大，市场竞争的激烈程度进一步加剧的同时，产品价格也面临着下降的风险。
从另一个角度来看，新加入者也需要生产资源，这就会导致本行业的成本提高，这些都将会导致行业的盈利状况下降。
替代品的威胁：
在市场竞争中，不仅存在着本行业之间的竞争，同时也有与另一行业进行竞争的情况发生，主要是由于这些企业中的产品存在一定的共性，能够互相替代。
如果参与市场竞争的替代品价格较低，那么就意味着本行业的产品价格也只能够处于一种较低的水平，这从某种程度上直接影响了本行业的盈利能力。
本行业这种面对另一行业产品加入竞争的情况下，只能够从本行业的企业入手，使用相同的措施和集体竞争手段方可解决。
买方的议价能力：
在五力模型中买方实际上就是客户，买方的竞争力主要由以下
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