项目人力资源及沟通管理.docx
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项目人力资源及沟通管理
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项目人力资源与沟通管理
第一章项目与项目人力资源管理的归纳
要点：
项目人力资源管理：
看法：
项目人力资源管理是依据项目的目标、
进展和外面环境的变化对项目相关人员所展开的有效规划、
踊跃开发、
合理配置、正确评估、合适激励等工作。
其目的是调动所有项目利益相关方的踊跃性，在项目肩负组织的内部和外
部建立有效的工作系统，以实现项目目标。
特点：
1.
突出团队建设；2.
重申简洁高效；
3.重视成员遣散
内容：
1.
编制组织和人力资源规划（在项目生命周期的各阶段，还要依据实质状况不停对规划进行更新以指导团队
成员的招募和团队建设活动；
2.人员招聘或遣散（经过内部招聘和外面招聘两种方式）
；3.明确项目组每个成员的
职责和权限以及绩效核查标准
（组织机构图有层级机构图和矩阵机构图两种，
层级管理可以参照工作分解结构
（WBS）
进行，矩阵结构图参照线性责任图
（LRC）进行）；4.项目团队开发与建设
1.项目生命周期（也称项目流程）
2.项目生命周期一般可以划分为：
看法阶段、开发阶段、实行阶段、扫尾阶段。
3.2.1看法阶段包含构思、定义、决议，详尽工作有：
提交项目建议书、选定最优方案、筹备资本。
本阶段风险和不
4.确立性最高，所以要进行项目可行性分析也叫一般机遇研究，其花费一般占项目总花费的1%。
5.2.2开发阶段也叫规划阶段，包含计划和规划，项目规划书的内容主要包含：
进度、花费、质量管理、组织、资源配置、风险管理规划。
6.2.3实行阶段，在这一阶段，督查和控制应该浸透到各个环节，不停纠正项目在实行过程中的误差。
7.2.4扫尾阶段也叫结束阶段，包含竣工和扫尾，主要工作包含查收、确认、移交、清理账务、谈论、总结、解散项
8.目组织。
9.项目特点：
目的性、暂时性、独到的产品、服务或成就、逐渐完美
10.项目管理就是把各种知识、技术、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
11.项目管理的基本职能：
项目计划、项目组织、项目领导、项目控制、项目创新
12.任何项目管理都要从制度计划开始，计划是管理的首要职能。
项目计划是从事项目组织、指挥、协调停控制的基础和前提。
13.项目组织包含项目组织和项目活动双方面，项目组织的团队建设是中心内容，组织管理的中心是使项目组织的各资源因素获取最正确的配置，此中人力资源因素的管理成功与否，能否最大限度地调动人的踊跃性和人的能量能否获取最大限度地发挥，成为项目管理的要点。
14.项目领导职能主要表此刻：
项目决议、项目指挥、激励与沟通上。
15.项目控制主要可分为过程控制、花费控制、进度控制、质量控制。
16.项目创新能力的培育重视在看法创新、组织与制度创新、技术创新、手段和方法创新。
17.项目利益相关方管理
18.项目成功的标准是指项目可以在限制的时间、花费以内提交给客户切合质量要求的项目成就。
19.时间、花费、质量被看做项目管理目标的铁三角。
20.现代项目管理的目标有四个因素：
时间、花费、成就质量和利益相关方的满意度。
21.利益相关方有以下6类人员：
项目倡导人、项目客户、项目经理、项目团队成员、相关职能部门负责人、供应商项目经理对整个项目的成功完成负全责，在整个项目中发挥着决定性的作用。
项目经理在项目各阶段的角色与责任以下所述：
22.在项目启动阶段的角色与责任：
23.1.起草项目看法文件及项目章程；2.编制项目实行可行性文件；3.进行成本——收益分析在项目计划阶段的角色与责任：
24.在项目团队成员的帮助下编制详尽的项目计划文件，使其合用于项目；
25.在项目团队成员的帮助下建立组织分解结构及工作分解结构表；
26.编制也许帮助编制项目工作范围说明书、项目进度安排、沟通计划、风险管理计划、采买计划、配置管理计划、
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项目估量；
保证管理层、用户、相关的机构以及承包商遵守自己的承诺；
保证项目计划获取审批并作为基准计划；
为项目分配资源并确立工作包；
赞同项目质量计划以及配置管理计划在项目实行阶段的角色与责任：
管理平常项目工作并为项目团队成员展开工作供应指导；
按期检查项目进展状况，将估量与实质价值进行比较；
按期检查项目网络图，将进度基准计划于实质完成的工作进行比较；
保证项目计划常常更新，必需时有利益相关方共同签订。
在项目控制阶段的角色与责任：
更改项目估量及项目进度安排，需要时供应更改建议；
检查、保证审察结果的质量
作为更改控制委员会的一员审批产品、项目更改；
审察项目风险，建立风险对付策略与程序。
在项目扫尾阶段的角色与责任
对未经过测试查收的产品重新编制行动方案；
获取客户及项目管理层对所完成工作的认同；
对于还没有解决的事项进行扫尾工作；
编写项目总结报告；
展开项目经验、教训的沟通活动；
进行财务方面的扫尾活动；
将所有的项目相关文件、数据进行归档；
必需时参加并协助项目审计；
与项目团队以及项目利益相关方一起庆祝项目的成功。
项目倡导人平常是企业的高层管理人员，也是项目结束与否的最后决定人。
次要点：
项目相关方满意是项目成功的最重要的判断标准之一，对项目人力资源的管理就是对项目利益相关方的管理。
美国质量管理协会（PMI）以为项目是为供应某项独到产品或服务所做的暂时性努力。
现代项目管理所定义的项目包含各种组织所展开的一次性、独到性的活动，项目组织都是暂时性的，在项目结束后会自动解散
客户项目可以建立的根本源因，一般可分为三种，香米所有者、花费支付者、项目产品使用者；客户满意是项目成
功的重要判断标准之一。
供应商其质量和供应的及时与否对于项目的成败有着特别重要的影响。
第二章项目启动阶段的人力资源管理
项目目标设定的原则
1.Specific：
详尽的，有针对性的；2.Measurable可衡量的，即可以检测目标的实现程度，或有监测目标实现程度的方法；3.Attainable可达到的，即尽管在实现目标的过程中可能存在巨大的挑战，但它是经过分析的、有较大把
握实现的；4.Relevant相关的，即目标必定要与企业的商业目的等相关，还需要与完成目标的人相关；5Time-bound,有时间限度地。
目标有较明确的时间限制，即一定设定目标的启动时间、完成时间和检测时间。
项目目标设定的方法：
项目目标的设定要综合各个项目利益相关方的需求，在定性分析、定量分析、阶段性分析
和系统分析的基础上，确立项目成功所一定满足的各种标准。
3.项目目标定性分析的主要方法主要有项目相关方会议，脑筋风暴法，德尔菲法，访谈和优势-劣势-机遇-威迫（SWOT）
分析等。
项目目标定量分析是对项目目标定性分析过程中所确立的各种目标、依照量化的方法，确立每一目标的重要程度。
填写项目目标量化分析表应注意的问题：
一、数目化的原则；二是：
充分认识量化项目目标的多样性特点。
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2.鉴别利益相关方及其需求
3.要使利益相关方参加到项目中来，尽到对项目应尽的责任，第一应鉴别项目哪些利益相关方。
实践表示，鉴别清楚项目的利益相关方并让他们肩负起对项目的责任其实不是一件简单的事。
4.利益相关方的参加是防范希望差其余独一门路。
项目不该该离开商业目的而存在。
5.依照对项目的需求质量的标准可归纳为一下几个方面：
6.正确性；2.必需性；3.可行性；4.齐备性；5.一致性；6.无歧义借助质量功能表定义利益相关方需求
7.质量功能表（QualityFunctionDevelopment,QFD）是一种用于帮助集体协调工作的系统化方法，用来听取客户的需求。
正确认识客户的希望。
8.确立项目角色：
9.在传统的人力资源管理中，常常采纳职务与岗位的看法。
10.岗位是指在某一期间内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责会集。
在某一组织中，每个岗位对应一个员工，
11.但一个员工可以对应不只一个岗位。
12.角色是指某人负责的项目的某部分的表记，角色不是指某个人，而是指完成项目某项工作的某种详尽责任。
13.岗位是属于某个部门的，而项目需要跨部门、基于流程和活动进行工作分工，这类分工是经过角色而不是岗位形成
14.的。
15.所有项目均存在风险，启动阶段给项目带来的风险是最大。
16.依据组织行为学的研究成就，人们在项目团队中常常饰演的有以下九类角色：
17.创立者、探究者、组织者、生产者、检查者、保护者、聆听者、谈论者、协调者。
18.管理人员一定认识每个项目构成员的个人优势，
19.角色确立的过程：
1.准备阶段；2.检查阶段；3.工作分析阶段
20.3.项目启动会讲和项目章程：
21.在项目启动从前将项目的利益相关方招集到一起举行一次启动会议是十分有必需的。
项目启动会议一方面可以现场
22.澄清项目相关看法的内涵并获得利益相关方的一致理解，另一方面公开落实项目利益相关方的角色和责任，提高他
23.们对项目承诺的兑现程度。
24.项目启动会议的议程一般以下：
25.1.欢迎和结束，要保证要点的利益相关方列席。
2，介绍会议的目的；3.介绍项目背景和项目范围，4.说明利益相
26.关方的角色和责任，5.项目的整体规划；6.介绍项目全力将采纳的管理方式，7.说明项目更改控制方式，8说
27.明客户对项目成就的接收标准，9对各项议题进行总结10，说明下次会议的议题和时间，11结束会议
28.在项目启动阶段的最后，要拟定项目章程以界定项目的正式存在，锁定项目利益相关方的责任并给予他们权益。
29.项目章程一般包含以下内容：
30.1.项目目的，2项目目标，3.项目工作范围，4.项目权益，5.项目角色与责任，6重要里程碑，7.项目产品说明
31.项目经理的选聘
32.任何一个项目的启动都一定经过仔细、科学、可信的可行性分析。
项目经理在项目启动阶段应该对项目进行充分的
33.可行性分析，特别是对于可行性研究中简单被忽视的立项可行性研究和实行可行性研究两部分内容的分析。
34.项目经理应具备的条件
35.确立与指派项目经理是项目启动阶段的一个重要工作，因为项目经理是项目的负责人，对整个项目的计划、组织、
36.实行、管理和控制全面负责，在项目管理中起着中心的作用，可以这么说，项目的管理水平是以项目经理的水平为
37.基础的。
38.选择胜任的项目肩负者一定考虑三方面因素：
一是项目肩负单位的项目管理能力成熟水平；二是项目肩负单位对项目的实行可行性研究状况；三是项目负责人的能力。
39.判断一个项目经理能否胜任的标准一般有：
项目管理方法和工具的使用技术、人人际关系以及团队领导能力、业务与管理的基本技术、在项目管理领域的经验、获取业内同行的尊敬和认同等。
40.项目经理应具备以下条件：
41.可以深刻理解项目目标，拥有进行计划、指导、控制和谈论项目实行各项活动的能力。
42.拥有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目相关的组织内部各部门的工作。
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对项目实行过程中潜伏的风险能及时展望，并能提出预防措施；
对项目实行过程中出现的风险能正确的做出鉴别和评估，并能提出解决方法；
擅长沟通和沟通，并能妥当办理和各个利益相关方之间的关系；
擅长计划和利用自己的时间，可以把时间会集于办理最重要和最要点的问题上；
熟习项目管理的所有流程，特别是对项目实行各阶段之间的连接和联系较为熟习；
对项目团队中的每个角色的职责和角色间的联系有充分的认识；
一般应有较丰富的项目管理工作的经验。
5.选择项目组织结构
在项目失败原由中，因为组合不妥造成的失败原由占到33%，是最大的。
项目组织结构的形式有：
职能式、项目式、矩阵式、混杂式
第三章项目计划阶段的人力资源管理
计划编制过程
计划的编制一般按工作说明、工作分解结构、时间估量和进度计划的序次挨次进行。
1.1工作说明：
工作说明（SOW）相当于项目经理、高层管理者和客户三者之间完成的书面协议。
此中包含项目目的
和目标、主要责任、主要成就和里程碑日期、方法和步骤、拘束条件以及成就接受标准。
项目一旦启动，工作说明就成为随后工作的指导目标。
1.2工作分解结构
工作分解结构（WBS）是针对项目最后成就对项目工作任务的详尽分解。
1.3时间估量：
时间估量不但包含完成每一项任务所需要的时间，还包含各项任务的初步和结束时间。
1.4进度计划：
进度计划要依据工作分解结构和时间估量来编制。
质量计划：
为做好质量保证工作，项目经理可以采纳以下质量管理策略：
一是在项目管理从前就要与各相关方就质量定义完成共识，并且建立可以量化谈论的项目质量指标；二是确立质量保证工作的角色和参加项目的程度，即说明质保人员隶属项目组还要独立展开工作，质保人员何时介入项目，介入到什么程度；三是在编制进度计划时，要反响质量保证的参加和决议，防范大幅度调整估量和工期；四是与质保组人员保持优异的沟通，无论质保组属于还是不属于项目组；五是一直重申质保对项目成功的重要性。
项目人力资源计划
项目人力资源计划是项目计划的一个重要内容，主要就是经过对将来项目人员供需关系状况和分配关系的展望，做
出科学的人力资源获取、利用、保持和开发策略，以保证项目队人力资源在数目和质量上需求的实现，保障项目战略目标实现的策划过程。
人力资源计划的编制平常是自上而下地进行，而后再自下而上的进行更正确立。
人力资源计划的表达形式有框架式、职责分工说明式和混杂式三种。
项目人力资源计划拟定的依照
2.1.项目计划阶段的首要工作，是将项目整体目标分解成详尽的子目标。
目标分解是明确目标责任的前提，也是使
整体目标得以实现的基础。
2.2.常用的目标分解方法有：
指令式分解、协商式分解
2.3.工作分解结构：
工作分解结构是对项目各个工作的详尽说明，有助于界定项目范围、监控管理过程、正确估量
项目成本和进度，其余还有助于项目组沟通。
编制WBS的主要方法：
使用指导目标、类比方法、自上而下的方法、自下而上的方法。
编制工作分解结构中的人力资源管理
1.要明确谁是编制工作分解结构的输入信息供应方；2.在应用工作分解结构编制进度计划从前就要经过正式签字；
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3.对工作分解结构进行严格的更改控制；4.一直重申工作分解结构的重要性。
组织分解结构（OBS）是项目管理中由工作分解结构演化而来的一种方法。
记录团队成员的角色和职责可使用各种格式，主要有层级结构、矩阵结构和文字表达结构。
2.4.项目责任矩阵保证三个落实：
任务落实、人员落实、组织落实。
2.5.项目进度计划是用来描述项目管理过程中各活动何时需要相应的资源及占用时间。
项目进度计划编制过程中：
1.确立参加进度计划编制的人员；2.人员签字；3.进度计划定稿，4.按期更正计划。
人员装备管理计划
3.1.人员装备管理计划的主要内容：
项目团队组建，时间表，成员遣散安排，培训需求，表彰和奖励，
切合规定，安全。
3.2.工作分析：
是全面认识一个职位所需完成的工作的管理活动，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研
究过程，也是拟定工作说明书与工作规范的系统过程。
3.3.人员装备额方法和原则
1.
人员装备一定以实现项目目标为中心；
2.人员装备一定精简、高效、节约；
3.人员装备应合理安排各种人员的比
例。
2.
人员装备的方法：
谈判、招聘、甄别（内部招聘：
是向组织
现有员工传达相关职位空缺信息，有职位通知法、推
荐法、档案法）
外面招聘有：
广告招聘、校园招聘、中介机构；
甄别：
是运用科学的谈论方法和手段，从对应聘者的资格审察开始，经过初试、面试、考试、体检、个人资料核实、到人员甄选的过程。
主要方法有：
资格审察、笔试、模拟测试、面试、综合选择。
3.4.人员装备管理计划拟定的一般过程
1.确立资源库、2.评估技术需求、3.确立项目小组的规模、4.明确资源状况、5.组建团队、6.创立人力资源图表
项目团队成员选聘
4.1项目构成员的选拔过程
选拔项目构成员要考虑以下几点：
从前的经验、个人的兴趣、个人性格和喜好、有没有时间
项目构成员的选拔过程以下：
1.预选项目构成员、2.人员般配分析、3.依据1、2步骤结果，初步确立项目组团队
成员、4.与客户的般配分析、5.最后确立
4.2人员般配分析及调整
人的性格分成四大种类：
直性、柔性、豪放、拘束
四种人员分类：
指导型的人、交际型的人、友善型的人、理智型的人
豪放豪放
友善型交际型友善型交际型
柔性直性柔性听故事的人讲故事的人直性
理智型指导型理智型指导型
分析故事的人产生故事的人
拘束拘束
性格特点所属种类坐标分类法从聚会分析四种性格
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豪放
友善型市民领袖交际型
柔性矛盾组合领导家直性
教育家自然组合
互补组合
理智型商业人材指导型
拘束
四种性格不一样性格组合
项目任务分配与人力均衡
5.1项目任务分配：
相同形状的分配方式、基于专业人力的分配方式、集体协商方式、首席专家方式
5.2项目人力资源均衡
项目人力资源均衡的作用：
1.1依据进度计划调整项目所需的人力资源，防范资源不够、资源冗余或资源不均等现象的发生
1.2减少人力资源的过分分配或分配不均，防范资源的浪费，提高人力资源的使用效率。
1.3充分利用非要点路径上的浮动时间来灵巧安排人力资源，保证进度计划的有效实现，
1.4在进度拖期的状况下，调整人力资源的数目和质量，控制项目进度
1.5依据现有的人力资源状况，优化和合理调整项目进度计划，供应项目管理的效率和效益。
项目人员装备结果
项目团队成员清单
角色
要
求
已到位人
工作起
工作描述
技术要求
人数
员名单
止时间
项目行政人员
协调停综合子系统任务；
计划编制
协调确立技术和人材需求；
协调
依据技术进度、进度计划和估量来展望
分析
和分析项目的执行。
对组织的认识
业务经理
进行方案衡量；
专业技术知识
依据拟定的进度和估量对技术进行拟定
权变分析
任求实行管理
对任务专家的指导
项目经理
项目计划编制和控制
全面领导大型项目
认识客户与利益相关方的需求
组建团队
建立项目组织并装备人员
解决矛盾
全面领导项目计划的实行
管理多种职能任务
计划编制与资源配置
协调利益相关方
项目总监
经过各种项目负责管理多项目业务，其
领导人力
中每一业务有一个项目经理领导；
战略计划编制
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企业规划和发展、谋利、技术开发、制大型项目业务指导和管理
定大型项目管理指导目标，培育人材。
组织建设
要点人员的优选和开发
新业务的开创和发展
第四章项目实行阶段的人力资源管理
项目一旦进入实行阶段，项目计划已经完成并基准化，此时很重要的工作是要及时保证项目组及展开项目所需的各
种资源可以获取落实，并按计划执行项目的各项活动。
查明信息缺失的原由
信息漏斗、反响失真、反响延缓
管理大师德鲁克说：
沟通就是听他人话中，没有讲到的话。
告诉不等于沟通，完成协议不等以沟通。
防范信息漏斗，需要做好以下几个方面：
明确沟通目的、明确沟通对象、确立沟通内容、确立好沟通的方式和时间
项目经理一定慎重且拥有敏捷的洞察力去查明状况，这意味着项目经理要对自己所获守信息的有效性保持高度的警惕。
有效的会议惯例信息获取和办理手段的有利的增补。
采集项目信息
信息采集程序：
观察、丈量、、分析、报告会议是项目获守信息的重要形式。
项目沟通中最常用的会议有三种：
项目状况评审会议、项目问题解决会讲和项目技术评审会议。
会前准备工作：
1.开会从前要确立开会的议程，明确会议压迫谈论的内容，高清楚会议的真切目的。
2.确立谁需要
参加会议并保证他们认识会议议程。
3.安排会议场所
项目会议报告模板
项目名称：
项目基本信息
会议名称：
主持人：
会议日期：
会议开始时间：
会议地点：
会议结束时间：
会议目的：
（简要说明会议的目的，包含希望达到的结果
参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）
发放资料：
（列出会议谈论所需要的项目资料）
发言记录：
（记录发言人的看法、以及和建议）
会议定议：
（说明会议结论）
会议纪要发放范围
各方的协助
项目经理的希望：
乐于需求沟通、理解项目组的工作、防范思想和行为定式、供应要点先生、培育主人翁意识。
客户的希望：
诚实、精晓业务、与时俱进、精诚合作、交互满意的项目成就。
企业高层在项目实行中担负着督查、协调等多种角色。
企业高层的希望：
诚实（诚实和爽快是第一位）；干练；掌握专业技术；工作用心、不存奢望；对项目负责；企业高层希望项目经理不但递交相关进度、估量和质量的按期报告，并且还希望这些报告能表达的形式表达。
项目经理对高层的希望：
引导方向、充分受权、无穷支持、出言如山。
项目实行中的控制
项目进度控制的影响因素：
客户因素、团队成员因素、高层因素
项目质量控制
从项目启动到实行，质量已成为最受关注的因素，质量保证中的以下问题点平常是争辩的焦点：
建立切合企业标准的政策、程序和方法；建立可丈量的质量标准；审察输出质量；审察项目管理活动；审察技术工
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艺；供应公正、客观、中立和独立额谈论；鉴别有待改进的各个方面。
所以，作为一个项目经理，希望质量保证能在项目中起到踊跃的作用，为达到这一目的，一定采纳必需的措施来保证项目中人力因素的管理尽可能地安稳。
要点所在即是团队的合作。
项目控制范围
其影响因素主要有：
项目要求发生变化；工艺技术变化；人员变化；项目设计变化；经营环境变化；
人力资源更改管理
更改管理的方法：
1.1全力争取将要遇到更改影响的每一个利益相关方的参加；
1.2在利益相关方之间保持开放式的沟通渠道；
1.3要让每一个人熟习更改的内容和方法，并对新的项目计划做好准备，防范因为没有准备而出现抗争情绪。
1.4项目经理还一定学会销售更改。
更改管理的工作流程更改控制委员会（CCB）
鉴别需要更改的内容---对更改因素进行分析---的确需要更改---提出更改申请---CCB审察---赞同—--通知相关部门、人员----进行更改
第五章项目扫尾阶段的人力资源管理
5.1与客户的交接与沟通
明确客户在扫尾阶段的需求
保证客户对项目的接收
把项目产品移交给客户过程中需要注意以下几点：
1.精心拟定移交资料；2.保证客户接受产品；3.在对项目产品的使用方面培训；4.保证交接责任明确；5.保留项目
设计和开发文档；6.保证对项目产品有连续的服务和保护。
保护优异的客户关系
1.保留客户信息；2.向客户传达连续合作的信心；3.展开客户满意度测评，客户满意度（CSD）是丈量客户满意度
水平的量化指标。
满意是指一个人经
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