CMMI 正式评估访谈问题文档格式.docx
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其他
29、新员工培训包含哪些内容？
是否有CMMI标准过程的培训？
30、如何了解过程PA的好坏？
（过程的稳定性。
从QA和EPG提供的相关报告了解）
31、如何了解QA的工作情况？
（QA定期向高层发工作状态报告如QA周报、协调解决QA工作中一些问题）
32、您参与过哪些决策评审活动？
有没有组织级的决策评审活动？
如果有请举例说明。
EPG
33、EPG的职责是什么？
34、组织过程资产库的内容？
-OSPP
-组织经验教训库
-组织度量库
-组织知识库
-组织最佳实践库
-项目文档库
35、组织过程资产库的管理？
-EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据
-项目结束后的提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL。
-定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况。
36、公司的组织方针是什么？
谁来批准的？
结合PP进行介绍
37、EPG如何开展工作？
成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、如何得到反馈、按计划开展内部评审、如何对新的过程试用、参与具体项目的策划活动、项目已过程定义
38、组织过程改进目标是如何确定的？
根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过
39、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？
落实的怎么样？
离目标还有多少差距？
实际与目标做差距分析－》制定过程改进计划－》分配职责－》执行－》监控
40、如何收集和管理过程改进建议？
高层的意见、QA提供建议、外部专家、EPG检查、审核、向员工发放改进建议收集表
41、如何决定改进优先级？
EPG与管理层一起制定
42、如何制定组织过程改进计划？
计划包含哪些内容？
43、对于组织过程改进计划如何监控？
月报、例会、和最初的目标对比
44、如果有一个全新的过程，会怎样做？
培训、先在最有需要的项目、新项目中实行、追踪、提出问题
45、组织过程及标准过程，在项目中怎么落实？
有试运行计划吗？
46、组织中的所有项目都实施了CMMI吗？
47、过程、工具等有试运行计划吗？
48、EPG什么时候分析度量数据？
举例说明
EPG需要使用度量数据监控过程的好坏。
如果数据显示是好的，要选择其他的度量进行度量，当加入单元测试模版后状况有改进吗
49、项目的相关经验是否合并到资产库？
怎么合并的？
50、EPG如何监控组织过程改进情况？
-EPG周报
-EPG的周会，月例会，分析解决问题；
-从QA、公司员工收集对过程改进的建议；
-项目结束时收集项目的PDB（项目过程绩效数据），按季度更新组织的PCB（过程能力基线），从而了解组织的过程执行能力的变化趋势（提高还是下降）。
PCB的主要内容包括进度、工作量、缺陷率的情况等。
定期向公司公布PCB的情况。
33、谁检查EPG的工作？
多长时间审查一次？
-公司高层和QA
-组织级QA对EPG依据OPD、OPF的检查单，每月审计一次。
34、高层参与EPG的哪些活动？
或者说如何将公司高层纳入到过程文件定义和改进活动中来？
-EPG章程中明确公司高层及EPG的的职责，并得到高层的批准；
-EPG制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和批准；
-EPG定期向高层发工作状态报告（如周报）
-高层参与EPG工作重要问题讨论会议，协调解决问题
-在EPG发布OSSP体系文件之前高层参与对过程体系文件的评审工作。
评审通过后，高层批准OSSP体系文件。
35、EPG有没有DAR的过程应用？
36、EPG有没有配置管理计划？
如果有主要的配置项有哪些？
建立了哪些基线？
37、EPG在工作中产生哪些工作产品？
放在哪里？
51、做OPF，公司有没有奖励机制？
52、EPG向管理层发送哪些报告？
EPG会议纪要、EPG报告发给高层，
53、EPG成员接受过哪些培训吗？
内部外部培训过程CMMI相关
54、做过程改进，压力大吗？
在哪些方面？
什么方式可以解决？
55、你认为过程改进最大的阻力是什么？
56、遇到阻力怎么办？
57、实施过程改进在那些方面有提高？
58、改进最大的机会是什么？
具体到PA、要具体、如MA
59、改变最多的是什么？
60、那些还可以提高的空间？
61、是否得到过反馈或改进意见？
62、如何做裁剪？
过程中定义裁剪，在制定一个裁剪指南
63、EPG组的工作中，进行了哪些度量？
-成员工作量
-文档规模
-改进进度计划偏差
-改进建议
64、EPG接受过哪些培训？
-咨询公司提供的CMMI培训；
-ATM成员参与了SEIIntrodoction培训
65、EPG提供了哪些培训？
如何开展的？
-进行CMMI基础与公司OSSP的培训
QA
66、谁指派QA到项目中去？
什么时候加入到项目组中去？
67、PPQA的方针有哪些？
68、QA参加哪些项目活动？
参加项目评审会议、如计划需求评审等，进度检查、项目策划参与，问题交流、报告发给PM、高层
69、QA是否评审项目PDP裁剪结果？
评审PDP时主要检查哪些内容？
70、QA计划计划谁制定？
内容是什么？
71、如何确定哪些活动要评审，哪些工作产品要审计？
72、QA报告发给谁？
高层经理和发起人
73、QA收集了哪些数据？
有没有做趋势分析吗？
74、作为QA接受过哪些培训？
75、对于新PM，QA会给他们培训吗？
有。
什么形式？
非正式的，面对面
76、QA与EPG在项目中角色有何不同？
77、如何向EPG提交过程改进建议？
-收集项目组的建议
-根据QA的工作经验提出改进建议
78、QA工作中产生哪些工作产品？
79、QA检查单有无定期审核、修改？
80、如何保证QA工作的客观性、独立性？
81、QA的QA？
谁检查QA的工作？
82、高层如何了解QA的工作情况？
有没有NC与项目组不能达成一致的情况需要高层处理协调？
83、QA的优势和不足？
优势是与项目的交流比较频繁，不足SPC是4级的知识需要补充
CM
84、项目级CM和公司级CM的职责分别是什么？
85、CM何时参与到项目工作中？
项目正式启动
86、项目的配置标识是否符合组织的规范？
符合
87、配置管理计划谁来做？
CM计划具体包括的内容？
a）人员、职责
b）进度
c）成本
d）分配的权限
e）标识的配置项
f）要建立的基线
88、项目的配置项是如何确定的？
-PDP审核通过后，CM根据PDP制定CM计划，与项目计划一起评审后，由PM批准。
-举例说明主要的配置项
89、如何了解配置项的状态？
配置状态报告
90、如何建立发布基线？
如何发布产品版本？
CM提出申请，经CCB批准
91、配置变更是怎样开展的？
92、如果在系统测试阶段用户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？
项目计划、需求、设计、代码
93、设计基线与系统测试相比谁包含的配置项多？
测试包含设计
94、CCB由哪些人员组成？
PM+CM+骨干技术人员
95、配置管理系统中访问权限是如何控制的？
项目CM计划批准后，CM为项目组建立项目配置管理库（包括开发库和基线库）；
项目开发库的操作权限由项目经理批准后由CM设置。
通常根据项目成员的角色分配对不同配置项的操作权限。
每个项目有基线库，基线库只有项目配置管理员和CM有写的权限，其他人只读。
当配置项产品经过评审通过后，由项目CM将评审产品放入基线库。
公司有产品库，产品库只有CM有操作权限。
当项目发布产品后，由CM将产品放入公司产品库。
当需要负责某个产品由CMO制作光盘。
96、QA审核CM的主要内容是什么？
97、如何备份？
98、PAL（组织资产库？
）是如何管理的？
99、-EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放入组织资产库。
100、-定期向技术人员提供组织资产库的内容索引，受理访问需求。
101、基线库是如何管理的？
产品库是如何管理的？
102、公司指导CM工作的方针是什么？
103、CM参加过哪些培训？
104、配置管理过程中产生哪些文档，在哪里保存？
105、CM活动涉及哪些干系人？
106、高层经理如何了解配置工作的情况？
107、什么时候做配置审计？
谁来做？
108、CM有哪些报告
MA：
109、度量目标是怎么得来的？
如何定义？
110、度量目标值是如何确定的？
111、谁决定项目度量哪些内容？
QA与PM讨论决定
112、MA计划评审谁参加？
相关人员
113、度量数据从哪来？
项目计划、项目周报、评审。
。
114、项目策划是否参考了历史数据，参考那个项目的？
为什么参考这个项目？
115、如何保证度量数据的客观性、准确性？
培训项目人员，度量表格如何填写，并申明这些数据不作为绩效考核，请大家如实填写、PM、QA审核数据的正确性
116、度量报告发给谁？
管理层和项目组
117、对度量结果的沟通运用？
最好每月与高层经理沟通度量报告内容。
让高层了解度量内容。
向所有干系人传递度量信息，让大家理解思考并运用
118、度量工作有风险吗？
怎么处理？
119、度量数据如何进行分析？
120、是否对配置管理进行度量？
121、对组织级活动做度量了吗？
122、测试中问题多吗？
123、度量中发现的问题如何处理？
124、度量的重要性？
怎么体现？
指示项目状态，有助于项目监控，积累数据，给其他项目做参考，为4级做准备
125、优势和不足？
优势PM关注，不足，统计过程控制SPC4级知识欠缺
OT：
126、介绍一下培训流程？
127、培训需求的来源？
根据组织商业目标、通过书面调查部门需求、高层要求访谈、培训效果调查、岗位技能矩阵、岗位职责获得
128、如何确定需求是组织级培训还是项目级培训？
129、讲师的来源？
130、培训讲师的资质确认？
有资格要求，相关领域的经验，有讲师评价表，外部通过培训机构请培训讲师
131、对培训讲师的培训？
132、培训完对讲师、课程、员工进行评估吗？
133、培训有哪些度量？
培训有效性度量？
134、员工接受培训的档案、讲师培训记录？
135、使用培训方面的度量数据改善度量流程？
136、有过程改善方面的例子吗？
137、有对QA的培训吗？
138、QA对OT审核吗？
139、培训效果如何衡量？
考核不通过怎么办？
140、平时与QA有工作来往吗？
对工作监督，定期出审计报告，协调问题解决
141、培训文档的管理和存储？
142、如有新的培训需求提出，怎么做？
向谁提出新培训申请？
如何做？
143、对新员工有过程培训吗？
有企业文化、质量管理、过程等
144、测试过程、模版的培训有吗？
主管负责
145、培训总结向高层汇报吗？
多长时间汇报一次？
146、新人进入培训部门，您会给他们做培训吗?
147、如何监督和控制组织培训活动？
培训总结
148、收集了哪些培训过程数据？
149、组织培训过程的哪些工作产品纳入配置管理？
150、是否接受过组织培训活动方面的培训？
151、培训过程的改进体现在那方面？
流程方面，如培训效果的调查，以前是接受情况，现在增加对讲师
152、优势和不足？
好，计划；
难做的培训效果的跟踪，量化
PM
153、介绍项目中的具体工作。
比如在需求开发的时候，做了哪些具体工作？
主要围绕计划、组织、监控，与其他角色（QA、MA以及SM）的配合、协调等展开。
154、在项目中兼任几个角色？
做需求了吗？
怎么调研需求的？
155、需求调研做计划了吗？
156、在需求阶段做了哪些工作
157、需求收集有问题吗？
怎么解决的？
158、在需求评审中提了哪些问题
159、需求开发有没有制定计划？
160、是先做需求还是先做项目计划？
需求收集，项目计划，需求分析（这个需要明确，做完需求分析后，还需要进一步细化计划）
161、需求分析的产出是什么
需求规格说明书
162、什么时候更新项目计划
在每一阶段结束时，会对照项目计划中的策略进行评估，看是否需要进行项目重估计、重计划。
163、有需求变更吗？
项目过程中，设计、编码有与需求不一致的地方吗？
有什么不一致？
怎么处理的？
（测试需求变更不是需求变更）
目前为止，有（或没有）。
有。
提变更请求，更新，保持协调一致。
164、怎么保证需求、设计、编码是充要的？
需求跟踪矩阵（RTM）
165、需求做的怎么样？
是否有需要改进的地方？
从前从流程上、方法上还可以。
技巧运用方面可通过实践进一步提高。
166、RTM为什么不跟踪到代码
作为一个工具，已能满足我们当前需要。
167、概要设计包含哪些内容？
接口什么时候明确？
总体架构设计什么时候明确？
（假如没有单独写，这部分可以写入概要设计）
架构、接口等。
168、项目策划怎么做的？
确立项目范围－》选择项目的生命周期—》定义项目过程－》根据分解的功能点（工作任务分解）进行项目估计（规模、工作量、进度（进度不叫估计，可以叫安排）等）－》识别风险、需要的资源、设备、关键资料、里程碑等－》制定项目管理计划、配置管理计划、质量保证计划、度量计划、测试计划－》整合－》统一评审（相关干系人）
169、计划的资源、在过程实施中是否有不匹配的情况
可根据项目实际情况稍微说说。
170、需求是否受资源等限制不能实现？
171、项目估算主要针对哪几方面？
怎么做的？
代码怎么估算的？
还有需要提高的地方吗？
代码规模、文档规模、工作量、进度（不叫估计，一般叫安排）等。
依据SQE提供的历史项目、特别是类似项目数据进行估计。
举出项目类似的方面
现在历史项目有限。
（这个地方一定要能说出“如何参考”的，每个项目必须要说清楚，除非这个项目是一个全新的项目）
172、规模估算分解的粒度？
（回答这部分时，要注意和估算结合好）
173、项目使用的是什么周期模型？
为什么选这个模型?
组织过程文件中定义了几种生命周期模型，具体项目从中选择（根据项目的一些特征，根据“选择表”中特征情况的匹配情况，来判断用哪个模型）。
如瀑布模型，易于控制，但只有前期需求比较明确时才适用；
V模型，强调验证与确认，风险高，需求完整、明确时适用；
原型，客户不清楚产品要做成什么样子时适用，工作量、资源等不易控制；
增量模型，模块易于划分、耦合小，降低对外部的依赖，但使项目管理工作难度加大。
（这部分是PM对生命周期模型的了解，说不说都无所谓）
174、做项目管理有人给你培训过吗？
有。
内部看光盘，研讨会等。
175、PM对组内人员培训过吗?
哪方面？
结合项目情况回答。
176、你是如何管理项目的干系人的？
识别干系人－》做计划（什么人什么时候该做什么事）－》跟踪与监控（周例会、项目计划）
177、项目过程中有风险吗？
大概多少个记得吗？
你是如何管理的？
如何管理风险：
风险识别－》分析－》计划规避措施、责任人等－》风险跟踪监控，有风险表单工具（定期跟踪，然后跟踪的依据，如时间近的先跟踪，级别高的优先处理）。
178、如何识别风险？
谁识别风险？
风险的来源有哪些？
在项目初期时识别，而后在项目执行过程中继续识别。
一般是项目经理负总责。
风险来源：
风险库，历史项目风险，发动相关人员识别等方式。
179、你对计划有监控吗？
监控哪些计划？
监控关注点：
进度、质量、成本、工作量、承诺、缺陷、风险等（有计划就要监控）。
通过日常活动、周例会、周报、月会、月报、项目里程碑等进行监控。
每个项目有问题跟踪表、任务跟踪表。
180、项目过程的监控过程中有偏差吗？
哪几项有偏差记得吗？
根据项目情况回答。
181、对于进度的偏差你是如何进行调整的？
根据具体情况，看偏差大小、偏差的具体原因而定，如加班赶工、追加人，或者重新调整计划等。
（注意：
不是所有的偏差需要调整，超出阀值才需要）
182、项目监控的过程中发现的问题多吗？
有哪些比较严重？
根据项目具体情况，简要说一下。
说项目管理方面，尽量别说技术。
有待改进，需要加强。
183、项目过程中有里程碑吗？
几个？
里程碑做了哪些事情？
都有谁参与了？
具体几个，根据具体项目情况回答。
PM负责召集，总结项目的问题、风险、进度、资源等情况，提交里程碑总结报告，并对下一阶段的工作做一下计划，并在会上判断是否能进入下一阶段工作。
参与人员：
项目PM、开发人员、测试人员、CM、SQE、MA、高层经理等。
184、你的项目中做度量了吗？
做了哪些？
你觉得度量有帮助吗？
在哪些方面有帮助？
做了度量，比如工作量、进度、缺陷等。
反映了项目的进度、工作量、规模、缺陷率、需求稳定等状态，对判断项目的状态是否产生偏离，能起到一定的作用，从而进一步提高监控能力；
185、度量人员一般向你收集哪些内容？
规模、工作量、进度、缺陷数、需求等。
186、你觉得你项目现在的度量目标够吗？
有几个度量目标还记得吗？
依目前的情况（管理水平）够了。
187、项目中用的是什么配置管理工具?
Subversion.
188、这个项目有集成吗?
问题多吗？
主要有什么问题？
根据项目具体情况说。
有的话，设计时开始进行计划、写用例、进行集成测试编码等，单元测试结束后，进行集成测试、修改问题，并完成测试报告。
189、集成是由谁来做的？
由多少个接口记得吗？
怎么管理接口？
我们的模块集成是由开发人员做的。
根据项目具体情况回答。
集成测试用例与接口相对应，从而实现对接口的管理。
190、如何保证同行评审的有效性？
评审人员的选择（选择该领域的专家）、人数的控制，提前通知并发送材料并附上Checklist，留出充足的预审时间（一般3天），合理分配评审角色（技术角色与评审会议角色），控制会议有效性，问题后续跟踪确认、质量人员的参与等。
191、同行评审的记录人角色一般是谁？
作者或其他对评审内容熟悉的人，但不能是评审会议的主持者。
这在我们组织过程文件（评审指南）中有规定。
192、你觉得同行评审有帮助吗？
有哪些帮助？
比如发挥群体优势、促进交流、尽早发现问题、降低成本等。
193、你在系统测试阶段做了哪些工作？
问题是如何分配的？
谁负责打包？
安排、跟踪测试活动，问题修改活动，以及各方的协调活动。
配置管理员（orPM）负责打包？
（配置管理人员编译后，发布版本给测试人员，测试人员不能拿到所有源代码。
）
194、测试后有版本吗？
195、体系文档查看方便吗？
觉得怎么样？
有哪些需要改进的地方？
方便。
目前可以满足需要。
196、与配置管理员主要有哪些工作来往？
变更申请、定期的基线化、定期的备份、CCB讨论、产品发布。
197、项目过程中做过DAR吗？
做过。
198、产品拿到客户方如何确认？
（内部验收做哪些工作？
客户验收做哪些工作？
内部：
项目经理组织相关人员，根据公司的内部验收标准和计划进行验收。
相关人员在《内部验收报告》上签字；
验收通过后，所有的项目成果纳入基线库进行管理
199、缺陷率如何度量的？
怎么收集的？
缺陷通过缺陷密度度量。
通过评审报告、缺陷跟踪系统来收集，MA负责收集，项目组提供原始数据。
200、对需求、设计有监控吗？
通过任务跟踪表。
201、应用服务器是如何选择的？
――该问题，可以结合DAR说一下，如果没有DAR，客户要求的；
202、购买产品组件了吗？
――该产品组件，一般指的产品开发中的模块，如报表打印（可以购买水晶报表等），如是回答就可以
203、结项时做哪些工作？
项目总结，项目文件夹的整理，一些过程资产评审后归入组织过程资产库（要知道哪些需要归入，如缺陷率等等，这些必须知道,每个项目经理统一说法）。
204、SQA如何参与项目工作？
a）SQA计划
b）SQA按计划执行评审、审计
c）SQA解决不一致问题
d）SQA提交的报告
e）外部SQA对SQA的检查
205、CM如何参与项目工作?
a）CM计划
b）CM按计划建库、分配权限、将基线文档入基线库、对基线进行审计
c）提交配置项状态报告、基线审计报告
d）SCCB对基线变更授权
e）测试阶段，CM的版本控制，CM与测试人员、编码人员如何协调工作
f）产品发布阶段，CM如何工作
206、在制定任何项目文件时，公司是否有任何标准流程让你做参考？
公司的体系文件
207、高层评审项目吗？
（里程碑评审、高层管理者会议）
Developer
RM
208、个人介绍：
名字、职责、项目、到公司多长时间？
209、是否参与需求的调研和编写？
如何参与？
参与需求评审，利用评审问题记录表，
210、对整体还是部分需求？
需求规格
211、在评审中发现需求规格说明书写的不清楚不能用于开发，如何解决？
如果两天之内修改不能完成，评审不通过。
212、如果客户给的需求不清晰，如屏幕是蓝色的，但不知是那种蓝，需求分析人员怎么做的？
收集业界需求、与客户现场交流、整理之后多次和客户交流
213、我们会给客户做原型、场景、界面与客户进行需求确认吗？
214、客户新需求，加到原型里面吗？
具体情况具体分析，可用原型就用原型。
215、除原型外如何向客户确认需求？
通过PPT，问卷，场景、用
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