管理学原理 专题拓展.docx

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管理学原理专题拓展

《管理学原理》专题拓展

编者：

李维刚等

第一章管理与管理者

专题拓展1——社会文化环境

来到异国他乡，管理者们很快就认识到适应不同文化的重要性。

例如，在拉丁美洲国家，人们认为男人就应该刚强、热情、勇敢、敢于竞争并有征服欲。

商业活动中也主张强硬、自信的作风，崇尚勇气和领导才能。

而对日本人而言，关系的融洽、相互间的尊重才是重要的。

因此更提倡间接和含蓄的沟通方式，说话也往往留有余地，并不明确表态，而让对方自己去领会。

跨文化挑战的一个例子

在实际中，文化的差异可能会影响人们处理问题的方式。

比如说当进行国际谈判时，双方处理分歧的办法肯定不一样。

乔治敦大学（GeorgetownUniversity）的研究者进行了一项调查，分析管理者如何解决工作中不同群体间的矛盾冲突。

结果发现日本、德国和美国管理者往往使用不同的方法。

日本人倾向于照顾势力更大的那个团体的利益;德国人则循规蹈矩，所有问题都必须按照己经拟定的规章来解决;而美国管理者试图将所有人的利益考虑在内，然后制定一个使各方利益都最大化的方案。

这样的文化差异就使得管理者来到海外工作时，感到在另一种文化体系下进行冲突管理的局面要复杂得多。

例如，美国管理者可能就会惊讶地发现，那些来自他国的人对寻求一个使每个人的利益都达到最大化的解决方案根本没有太多兴趣。

他们还可能对其他人（比如说德国人）没完没了地讨论制定一些官僚主义的制度和条例很不适应。

价值观

格尔特·霍夫施泰德（GeertHofstede）的研究表明，文化差异产生的重大的影响之一就是社会价值观不同。

价值观（Values）是我们明辨是非、判断事物重要程度的基础，经常以信条的形式表述出来，如西点军校（Westpoint）著名的价值信念:

责任，荣誉，国家。

价值观指导着我们每个人的行为，因而对于我们来说至关重要。

霍夫施泰德认为，不同的社会价值观有以下四个基本差异:

（1）权力差距。

权力差距指的是，在一个组织中，权力较小的成员所期望的和能够接受的权力分配不平等的程度。

霍夫施泰德认为，在一些国家，权力的不平等分配被看成是理所应当的，如墨西哥。

而有些国家就更倾向于将权力平等分配，比如说瑞典。

（2）个人主义与集体主义的差异。

通常，我们可以通过社会成员关系的密切程度来判断一个国家提倡的是个人主义还是集体主义。

以个人主义为主的国家，提倡社会成员应当照顾好自己和家人。

这些国家包括澳大利亚和美国。

在集体主义的社会中，人们则需要更多地互相关照。

印度尼西亚和巴基斯坦就是这样的例子。

（3）气质差异。

霍夫施泰德认为，社会气质大致分为刚强和细腻两种，我们也可以称之为男性气质和女性气质。

在这两种气质的重视程度上，不同社会也有所差异。

与丹麦、哥斯达黎加和智利这些国家相比，日本和奥地利则更加提倡阳刚之气。

（4）不确定性规避程度的差异。

一个人是否属于不确定性规避者，要看他处于一个不确定的情形下，面对未知的、新奇的事物时，是否会感到不适应。

换句话说，遇到新奇事物时，人们会怎样处理?

霍夫施泰德认为，一些国家的人们对不确定性和意外相对来说能泰然处之比如瑞典人、爱尔兰人和英格兰人。

而有些国家的人往往是不确定性规避者，例如希腊人和葡萄牙人。

价值观的差异表现在许多方面。

例如，在俄罗斯，你就很少见到变换职业、被解雇以及找工作的现象，至少直到最近是这样的。

工人都特别努力地工作以避免失业，即便是有带薪假期，员工们也好像不太愿意享用。

语言和风俗

国际管理者还必须处理语言上存在的差异。

例如，一家航空公司在拉丁美洲举办的活动中，公司的口号“飞翔，自由自在”竟然被译成了令人旭枪的“裸体飞行”。

国家传统和风俗也是非常重要的。

比如，坎贝尔汤料公司（CampbellSoups）就了解到日本人主要以汤做早餐。

另外，一个国家的宗教、文化品味（比如音乐和艺术的风格）和教育方式都能影响管理者的行为。

例如，在美国或日本，人们有时候会邀请生意伙伴外出喝酒，但在沙特阿拉伯你要是这样做，那可就会令人大吃一惊了。

专题拓展2——强生公司和DowCorning公司的伦理立场

强生公司（）是一家知名的医药产品制造商。

但1982年，它遇到了一次严重的危机。

在芝加哥有七个人在服用了被微量氰化物污染的泰诺（tylenol）胶囊之后死亡。

强生公司的高层经理们必须马上做出决定。

FBI建议他们不要匆忙行动，因为其产品在除了芝加哥之外的地区被污染的可能性极小。

再说，要把该药从市场上撤回需要花费几百万美元的开支。

但强生的经理们不是这样想的。

他们立刻命令撤下美国市场上的所有泰诺胶囊，并把它们搬回公司。

该行动一共花费了公司1.5亿多美元。

DowCorning公司是一家大型制药公司，在隆胸填充物领域居于领先地位。

1992年，该

公司的经理们得到了令人沮丧的消息。

全美各地不断有医生出具报告，指出许多接受DowCorning公司隆胸填充物的病人，由于填充物破裂，出现各种身体健康问题，轻者如疲劳，重者则导致癌症和关节炎等。

但DowCorning公司的经理们并不认为这些医生提供的证明材料就能充分证实其公司填充物液体渗漏是导致这些健康问题的原因。

不过，几个月后，Dow

Cnrning公司的主席——KeithMcKennon还是宣布公司不再生产隆胸填充物，并关闭了生产该产品的工厂。

表面看来，这两家公司的经理们好像都是出于保护消费者的目的，并且其行为都很负责。

实际上并非如此。

在DowCornine公司停止其填充物产品的生产后不久，公众就获悉DowCorning公司的一名工程师曾经早在1976年就对硅填充物的安全性提出过质疑。

1977年，该工程师曾向公司的高层经理提交过一份备忘录，总结了四名医生的研究结果，该报告提到在4OO例隆胸案例中，有52例发生破裂。

该消息一经公布，成千上万的妇女对DowCorning公司提起上诉，告它知情不报，故意销售伪劣商品。

律师控告DowCorning公司故意误导消费者和向消费者提供错误信息以保护本公司的利益，使其产品严重损害了消费者的身体健康。

DowCnrninp公司经理人的行为在许多人看来都是没有人性的，因为该公司一直在广为宣传其卓有成效的伦理系统和对各科学研究人员及经理人进行的有效监督。

在该系统下，DowCnrninp@公司的每个主要部门每三年都要被六名高层经理人视察。

高层经理要负责详细调查任何级别员工的失职或读职行为，并协助揭露公司伦理方面的过失，以侯改正。

然后这些监督结果还要报告给公司的董事会。

但在隆胸填充物的事件中，这个伦理体系显然没有有效防止其经理人对顾客的不负责行为。

强生公司也有一个伦理系统。

在它的申心有一个信条，详细阐述了强生公司对顾客、雇员及其他群体的伦理立场。

为什么强生公司的信条能引导其经理人采取对顾客负责的行为，而DowCnrninp@公司的伦理系统就不行呢?

其中一个原因是，强生公司的经理人已经把公司的伦理标准统一到了公司的各项行动中。

因此，对他们来说，这个信条清楚地代表着公司的价值，lQSg年的事件只是他们按常规遵循该信条的结果。

该事件关系到顾客的身体健康，他们在处理时必须做出反映公司价值的决定。

相反，在DowCorning公司的经理们好像只是刚刚通过这项动议，想要开始关注公司的伦理问题，根本没有拿出合适的操作步骤来确保其行为符合道德规范。

伦理专家们认为，如果没有一套客观的方法（只是科学研究人员的上司坐在屋里听他们的下属汇报想法或反对意见），每三年和一大群员工交谈一次是不会发现什么伦理失误的。

DnwCorninp公司的经理们是把他们所认为的公司利益放在了顾客利益的前面，而强生

公司的经理们则把顾客利益放在第一位。

最终DowCorning公司的伦理立场使公司付出了50亿多美元的代价和产品责任索赔（1998年判定）。

在强生公司决定招回其产品后几个月内，它又重新获得了其镇痛药市场上的领导地位，然后其市场份额也随之增加，原因就在于它对社会负责的行为提高了公司的声誉。

第二章管理理论的形成与发展

专题拓展：

科学管理造就“福特王国”

福特公司成立于1903年，至今已走过100年历史。

这个汽车王国的兴起，首先是受益于科学管理这一伟大思想。

10秒钟生产一辆车

福特1863年出身于美国密执安州一个家场主家庭，从小喜欢摆弄机器，后来离家当了技师。

1896年，福特发明了世界上第一辆四轮汽车，1903年，福特汽车公司成立，福特王国迈出了第一步。

福特的理想是“造人民的车”，他要让汽车成为寻常百姓家的交通工具。

要实现这一理想，就必须让汽车的造价降下来，落后的手工制造，小批量的生产，显然是达不到目的的，必须彻底改变生产模式。

据报道称，福特受芝加哥一家屠宰场分解牛的流水线的启示，获得了创造流水线的灵感，并于1913年开始实施他的流水线作业，原来由数名工人“包干”的汽车，改成若干个工序，每个工人只负责一个工序上的操作，并无需来回奔跑，原来，组装一台电机需要20分钟，通过流水线作业，只需5分钟了，原来生产一个T型车底盘，需要12小时，实现流水线后，仅需要90分钟了。

为了进一步提高生产效率，福特请来了科学管理之父泰勒对工序进行改进，将汽车生产分解了84道工序，最终，将曾经需要12小时的下线速度缩短为惊人的10秒钟，使福特汽车的生产大大提高，T型车的售价从825美元降为300美元，一举打败了竞争对手，奠定了福特的救霸主地位。

5美元工作日

流水线生产方式打破了福特公司传统工作方法，工人也由全能型技工向单一工种发展。

加之工序划细后，动作标准化、工具标准化使得工作越来越单调，工人的积极性受到打击。

福特又运用了科学管理中的“刺激性报酬”与“第一流工人”的思想，在薪酬上寻找突破。

1914年1月5日，福特对外宣布，计划在一星期后将普通工种的工资提高100％，公司将实现5美元工作日，任何“合格”的福特工人，即使是最低工种的人和车间清洁工也不例外。

除了“5美元工作日”外，还将9小时工作时间改为8小时工作日。

福特公司的这一举措，吸引了大量的海员、农民、矿工、职员等，他们从美国各地赶来，参加福特公司的招工，福特公司招收到第一流工人，这为福特的发展又创造了有利条件。

第三章决策

专题拓展1—决策标准

什么是有效的决策？

什么是正确的抉择？

其判断标准是什么？

除了根据决策实施的效果来判断以外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准？

对于这个问题，有三种代表性的观点。

一种观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准。

在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。

他认为：

“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。

那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。

”泰罗对管理技术所下的定义是：

“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。

”应该肯定，追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。

且必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够数字模型化，从而求出其最优解来。

管理既是科学，又是艺术。

对决策来说，也是如此。

所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的极为严格的条件下达到的。

第二种代表性观点，是西蒙提出的“满意”标准。

他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出：

“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。

……热衷于‘运筹学’的人很容易低估这种方法的适用条件的严格性。

这可导致一种名为‘数学家失语症’的病。

病人将原始问题加以抽象直到数学难点或计算难点被抽象掉为止（并失去了全部真实的外观），并且将这一简化了的新问题加以求解，然后假装着认为这就是他一直想要解决的问题。

”西蒙因此提出了他的“满意”标准，他认为：

“对于使用‘运筹学’方法来说，不需要什么精确性——只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。

而这样的标准是不难达到的”。

然而，西蒙在提出他的“满意”