试论螺杆压缩机发展现状及应用最全word资料文档格式.docx
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ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身,成为现代企业的运行模式,反映时代对企业合理调配资源,最大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存、发展的基石。
它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。
（二中小企业信息化对ERP需求特点
中小企业已成为我国经济发展的主力军,而中小企业管理是企业管理的主题之一。
据赛迪网2020年上半年调查报告,截至2020年6月底,我国的中小型企业已超过4000万家,占企业全部注册总数的99%。
其中已经采购和正在选型ERP软件的企业占到31.4%。
中小企业与大型企业一样需要管理信息化主要是因为:
1.中小型企业和大型企业同样,都有采购、销售、制造生产、财务会计、人事和组织等管理问题
企业的高速成长性,中国中小企业的高速成长性是远远大于其他各国的,这种高速成长性使得企业的管理滞后,这就必然需要有一些工具、一些思想去帮助企业。
相比于大型企业把管理信息化作为提高效率的手段,中小企业的ERP应用研究企业则更把管理信息化作为生命线。
不能够百分之百地把中小型企业ERP与大企业ERP区分开,中小型企业ERP
应用需求,从本质上讲,与大型企业没有很大区别,其差别在于管理层次,中小企业的管理流程简单一些,因而反应就较大型企业快一些。
中小型企业ERP同样需要全面集成和协同。
从各个部门级的信息系统开始,将它们有机地整合起来,构成一个企业的信息系统,最终实现整体运营活动的全面集成和协同。
与大型企业一样,必须按照ERP的整体范围内容来实施。
2.中小企业实施周期短,见效迅速
只要是其规模比较小,资金有限不太可能像大型企业那样投入大量资金去购买高价格的ERP软件和服务,一旦将资金投入信息化建设,也希望短时间内获得回报。
3.中小型企业ERP必须适应中国成长性企业的发展特点
层次性满足信息化需求由低到高;
系统性满足信息化需求出点到面;
灵活性即满足信息化需求的不规则变动;
个性化满足企业信息化需求的特殊性。
（三中小企业ERP实施的功效
中小企业的数量众多,分布于各行各业,信息化管理水平参差不齐,其中以还处于简单的应用管理阶段的企业占绝大多数。
企业资源管理混乱,客户服务质量不好,在很大程度上制约了中小企业的可持续发展。
ERP的实施可以为企业带来效益,提高服务水平,增强企业的生命力。
ERP实施的综合效益主要表现在:
减少库存,减少库存,提高库存周转率;
延期交货减少,提高准时交货率,增强企业的信誉;
采购提前期缩短,优化供应商选择,降低采购费用;
减少停工待料,提高生产效率,增加生产柔性;
制造成本降低,由于库存的减少,生产效率的提高,人力的节约等因素,综合的体现要有明确的认识——ERP的比较大,回报见效慢,而且不是有形的,它是通过降低、改善和节约来扩大利润空间,而不能创造有形的价值。
管理者对ERP原理与管理思想的认识十分重要的。
中小企业实施ERP的制约因素是客观存在的,但并不是说中小企业就完全不能实施ERP,相反,对于大部分中小企业来讲,选择ERP解决方案是发展的趋势所在,采取合理的实施方法,充分考虑
制约因素的影响才能最终达到上马ERP的目的。
二、中小企业ERP成功上线的关键五个步骤
ERP作为一种优秀的现代企业管理思想和方法被大力推广和应用,它给企业管理带来了一个全新的视角与体验。
与大型企业相比,中小企业的信息化建设一直以来进展缓慢。
不少中小企业满怀激情地开始ERP项目,却因为受到企业、软件厂商、实施团队等因素影响,最终不能成功上线。
如何快速稳定地上线ERP软件,在信息化软件ERP方面尽快得到运用,是许多中小企业特别关心的问题。
（一充分估计形势,决断是否实施ERP
在各类企业热衷实施ERP软件的热潮中存在着一个不容忽视的事实即“ERP实施成功率较低”。
据统计,目前企业ERP系统实施成功率不足30%,“企业不实施ERP是等死,实施ERP是找死”的言论表明了企业面对ERP系统进退两难的处境。
企业实施ERP,或出于外部原因的胁迫,或出于内部因素的驱使。
而对于有些小企业,或许就不需要ERP来帮助管理企业。
因此在是否实施的问题选择上,企业应作出定位思考。
1.考虑竞争对手
当今社会生产技术的高速发展,已经使得产品的技术差异变得很小,激烈的市场竞争环境已经使得企业间的竞争不仅仅在产品上,而是已经渗透到内部管理手段上的竞争。
“是否上了ERP”有时甚至成为企业能否成为供应商的判断标准。
于是,考虑竞争对手的信息化程度与水平,是企业决定是否上ERP的一个重要参照依据。
以往若干次工业革命都是对人类体力的放大,现今的信息革命则是对人类脑力的放大,ERP是信息革命带给企业管理者的一个工具。
当竞争对手已经用上ERP的时候,企业管理者是不会坐视或拒绝ERP的。
2.企业规模定位
企业的发展历程是一个规模化和专业化的过程。
企业管理者要不断地适应规模化和专业化发展的要求。
企业处于小微阶段时,成员不
足10人,管理者对企业的各项信息与资料是清晰的:
包括客户与供应商信息、应收应付账款、产品构成、每卖出一个产品利润值等。
当企业发展到了百人以上,销售区域扩大成片时,管理者再也无法记住这些数据,于是成立了财务部门专门管理财务数据,成立销售部门专门管理销售数据,成立生产部门专门管理生产数据,成立供应部门专门管理采购数据。
此时管理者在很大程度上是依赖于部门的汇报从而掌握企业。
当该企业发展到成千人的中型企业,销售市场扩大到国际市场,在庞大的规模之下,连部门经理都无法记住本部门的数据。
于是有了更进一步的专业化要求,部门中又再分为子部门,这就是管理的分散化。
此时,ERP（企业资源计划能帮助企业管理者在最短的时间内掌握企业的各种状态。
（二消除认识误区,抓好实施前培训
公司决定实施ERP,说明公司向企业信息化迈出了关键的一步。
ERP项目不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程,其工作量大、涉及面广、实施周期长,是一项非常复杂的管理系统工程。
它不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法,而是企业管理模式的全面创新。
不少中小企业首先在ERP的认识上存在以下误区:
1.由陌生好奇而产生不切实际的期待
有些企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程,是IT人员的工作,对一般员工而言关系不大。
ERP项目除去系统软件的外壳后核心就是企业管理。
企业管理包含着企业的方方面面,因此ERP的实施应该是一个企业全员的行为,并不只是单个部门的行为。
有的企业高层领导并未深刻理解ERP的内涵,对ERP没有明确的认识,错误地把ERP当作万能工具。
ERP本身不能解决企业的管理问题,企业的管理问题只能由管理者自己来解决。
ERP归根到底是一种经营思想,是帮助决策的辅助工具。
企业不能错误地将ERP当成管理本身过分地依赖ERP来解决问题。
2.触及部门员工利益,引起员工抵触
实施初期的基础数据采集与录入是一项庞大繁杂的工作,员工们既
要保证常规工作不受影响,同时又要按项目实施进度完成相应工作任务,势必加大其工作量。
有些资料如“物料基础信息”涉及仓库、采购、会计、生管等多部门,故常会由此引发出部门及人员的推诿现象。
另一方面,管理的变革会带来原有部门构成及其职能在内容上发生变化。
如旧的管理模式是面向“结果管理”的管理,即生产部门向车间下达生产命令,生产部门仅关心每日的成品生产完成数量,而生产过程由车间负责。
而ERP的管理模式是面向“过程管理”,生产部门不仅要下达生产命令,而且要关心供应、质量等情况,要跟踪生产过程,控制物流与资金流,及时地处理生产过程中的动态信息,如果出现任何异常便及时进行传递,保证最快的速度,最少的投入,最快得到解决。
为实现企业的管理目标,它对员工的工作有很强的约束力。
从这个意义上讲,员工是不喜欢ERP的。
因此,企业实施ERP系统前首先应该统一思想让广大员工充分地认识到实施ERP系统的必要性和严肃性。
可以说企业员工的参与程度在很大意义上决定了ERP系统的应用效果。
（三成立项目团队,企业内部进行需求分析
1.成立代表企业方的项目团队
虽然软件实施顾问一般都具有一定的业务知识和工作经验,但是不一定熟悉企业各生产环节的生产过程和工艺要求,对现有业务流程的利弊也缺乏亲身的体验和感受,往往不能准确把握各业务部门对ERP系统的真实需求。
他们不能代替企业项目负责人在项目前期进行的内部需求确认。
项目负责人需要投入其80%~90%的时间用于项目实施上,理顺实施过程并把握项目的实施进度。
企业的高级管理者也应该参与到其中,参加项目进展情况会议,以及作出重要承诺和支持。
2.充分掌握实际经营状况,进行需求分析
一个完善的ERP软件是一个十分庞大的系统,任何企业都不可能一朝一夕就全盘实施ERP。
因此企业需要从自身需求出发考虑实施ERP的定位。
若没有这些需求,则企业在项目选型过程中,就没有评判的标准。
通过项目小组对当前企业中的问题与不足之处进行需求调研,收集企业员工的各项需求,摸清企业高层领导的想法。
ERP系统最大的成功,就是能够及时准确地提供高层领导所需要的信息和数据,使其对企业的
运营状况充分了解,做出正确的判断和决策。
3.前期需求调研不足将对后期产生不良后果
在前期调研不足项目草率上马的情况下,直接导致的后果就是需要对购进的ERP系统进行二次开发或采用第三方插件。
二次开发的周期往往比较长,需要考虑新增功能跟其他现有功能的关联性,而且还需要进行一些全面的测试。
对于企业来说,二次开发往往需另付开发费用。
如某服装制造企业上ERP项目,软件授权费用与软件授权成本为50万元,软件二次开发的费用达到12万元,项目进度延期一个半月。
（四根据业务特点,选择适合的ERP软件
1.成熟ERP软件的自有优势
选择软件厂商几乎就等于选择了一个终身管家,一旦选型确定,双方就应建立永久的合作伙伴关系。
通常成熟的软件厂商其产品往往经过多年的研发、升级,经过了大量用户的应用检验,性能稳定可靠。
而且成熟的软件产品往往融合了很多先进的管理模型,这有助于企业打破陈旧管理框架,提升管理水平。
2.选择时要考虑行业的专门性
决策者要预防盲目崇拜或贪大求全,不能仅凭厂商在市场上名声响招牌大而忽视了软件对本行业的配套与适用性,更不能去选择一个不了解本行业业务的ERP软件厂商。
大多数有名的供货商通常过于庞大而导致不能提供一个针对专门行业的支持。
选择一个对行业有深度了解的合作伙伴,可以帮助企业更快捷、更高效地使用该ERP软件解决方案。
3.对软件的模拟检验与测评
企业除了应根据自身的业务特点、经营规模等考虑选用软件的侧重点,产品选型时还要进行综合评定和测试,套用企业实际数据模拟运行,检验其运行流程是否畅通,能否解决企业管理的实际问题,考虑其延展性是否能够灵活定制和调整,能否进行必要的二次开发,最终确定是否选用。
（五科学实施管理,预防走向两种极端
项目启动后,要组建由企业一把手和各职能部门主管组成的ERP实施领导小组,制订周密的实施计划,分步实施,分阶段验收,落实任务,明确责任。
ERP系统改变了原有的管理模式和流程,部门间的业务会被重新划分和调整。
企业在此时要预防走向两个极端:
1.削足适履,生搬硬套ERP标准流程
ERP的实施不能死抱着书本理论,彻底改变自己硬套管理流程。
中小企业中的民企与私企,其领导层和管理层往往文化程度都不高,更多的是凭经验管理的方式,有些管理顽疾一下子很难根除。
如果ERP项目要求企业完全抛弃原有方式,去适应新的标准流程,企业将会对流程的巨大改变难以适应。
在这种情况下实施ERP就会出现不理想的结果:
动作太大,准备不充分或管理层支持乏力,最后“雷声大雨点小”,不了了之。
2.无原则地更改系统,只图自己方便
企业不能停留在旧有思想和流程之下,不能把ERP系统视为仅为本部门服务的工具,不能忽略ERP是一个高度集成的信息化管理系统。
当ERP的要求与企业现有管理现状存在一定的冲突时,这就需要企业管理人员转变管理思想,而不是忽视对全局的关注,无原则地修改系统。
否则到最后系统会越改越糟,项目会越搞越乱,时间越拖越长。
较为切实可行的做法是:
在确定方案时,要考虑尽量使用ERP标准功能,简化业务情形处理方式。
对方案进行充分讨论,谨慎考虑后再确定,对确实不合理或对项目影响很大的流程做些调整,在确定方案时还应尽量减少二次开发。
3.检验ERP项目是否成功的标准
ERP产品经过一段时间的实施过程后,是否达到预期的目标?
成功应用ERP标准又是什么?
总的来说,ERP应该基于产品结构和物料清单的需求计划,降低了库存和相应占用资金,提高了资金周转,降低了成本;
合理配置和利用了企业资源,减少了短缺和加班,提高了劳动生产率,提高了交货及时性,增加了收入;
物流同资金流信息得到集成,减少了财务差错和坏账损失;
提高了员工素质,规范了管理业务流程。
三、中小企业ERP应用现状及存在问题
（一我国中小企业ERP应用现状
我国在ERP的应用方面与发达国家比较差距较大,虽然已有近千家企业购买了MRPII/ERP软件,但在实践中却存在三种情况:
按预算按期成功实施实现系统集成的企业约占10%~20%;
部分实现ERP软件功能的企业占到30%~40%;
而失败比重却占50%,并且在实施成功的企业中多数为外企企业。
总体来说实施ERP的绝大多数中国企业效果并不明显,付出较大的代价。
1.信息化程度较低或成本相对较高、实施ERP受到制约
目前我国中小企业普遍存在信息化程度较低的现象,这使得ERP实施及应用的前提及辅助环境受到限制。
在网络的应用方面,不到一半比例的中小企业接入互联网,东部沿海地区的状况稍微好一些,但是这部分企业对于ERP应用敬而远之,究其深层次的原因有两点,一是企业规模较小,现金流、物流通过手工实现更经济;
二是人员专业水平低,即使耗费较高成本购进ERP,仍不能发挥其有的功能,造成资金浪费和管理上的困难。
此外一些流通领域的企业,如贸易类公司、批发类企业虽对网络的应用广泛,技术上也满足使用ERP的技术水平,但仍不认为ERP应用是对应目前企业规模的合理选择,及在该企业规模上,选择应用ERP存在不经济。
在局域网建设方面,没有建立内部局域网及数据库的企业数量相当多,据相关学者调查估计,比例可能达到42.4%,这些企业的信息化水平较低,ERP应用在技术层面收到制约。
2.对于ERP的认识存在认识误区或者处于基础层面
目前很多中小企业对于ERP的应用存在认识上的误区,一些管理混乱、管理效率较低的中小企业认为ERP应用是改善企业经营管理的一剂良药,于是不惜花重金购买软件。
存在上述认识的管理者忽视了事物内部之间的相关性,如企业内部的存货管理混乱,就说明企业不能利用合理的存货管理方法或存在监守自盗的状况,也缺乏相关的专业人才,使用ERP后只是工具上的改进,能通过信息化对部分违法行为做出约束,但往往不能充分发挥到为企业减少人力资源成本、提高存货管
理效率,做出存货需求预测等ERP本身应该发挥的重要功能;
还有一定比例的中小企业虽然认清信息化及实施ERP是未来趋势,如“上ERP是找死,不上ERP即是等死”,但是把信息化和ERP应用混为一谈,甚至不考虑企业自身的发展状况,也不考虑软件的实用性即选择购买,甚至出现整体员工为准备ERP应用的恐慌,最终自然导致尝试失败。
对ERP功能的认识上,部分中小企业认为ERP是更贵的财务软件,把ERP软件功能局限在财务管理方面;
或者没有完全发挥ERP的功能,让将其局限在MRP或MRPII阶段。
3.软件缺乏与行业及企业的特点的匹配
目前我国的ERP软件产品已经打破了国外企业垄断、成本较高的局面,但是我国应用ERP的中小企业所应用的ERP软件并不成熟,这有软件开发公司的问题,如用友ERP的一些功能就存在前后不配套,衔接性较差,难以适应客户的需求变化,自然中小企业也很难购买到“合身”的ERP软件;
从功能上来看,软件商期望通过一套软件,用简单的参数控制解决所有企业的多种问题,这是不可能的,目前只有大部分财务软件可以实现企业、行业间的统一;
从软件调试周期来看,我国中小企业ERP软件的平均调试周期为18~31个月,如此长的调试过程已接近或超过了该软件的生产周期。
此外软件的适用性也较差,如系统无法提供多币种、多语言的管理模式;
各个模块分裂割据,整体功能根本无法体现。
4.基于我国中小企业的界定标准,行业间差距大
关于中小企业的认定,目前我国是根据2003年2月国家四部门下发的《中小型企业标准暂行规定》进行划分,实行以年末从业人员人数、资产总计及全年产品销售收入为指标并分行业划分的新标准,如在工业部门中小型企业须符合以下条件:
职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为40000万元以下。
其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;
其余为小型企业,建筑业只有在从业人数方面存在差别。
而针对批发、零售、餐饮、娱乐行业中小企业的界定,以餐饮为例,中小型企业须符合以下条件:
职工人数800人以下,或销售额15000万元以下。
其中,中型企业须同时满足职工人数400人及以上,销售额3000万元及以上;
其余为小型企业。
这种从中小企业界定
口径上的差别,使得工业、建筑业等第二产业ERP的应用比例、功能发挥状况、成败可能性都高于第三产业,虽然现实中也有第三产业,如上海益民百货股份、甘肃小肥牛餐饮应用ERP成功,但是总体比例依然偏低,这主要是因为第二产业的资金实力强、对ERP功能的需求弹性与第三产业相比较差。
（二中小企业ERP系统实施问题分析
中小企业对我国经济增长和社会发展起到了举足轻重的作用。
根据有关资料表明,目前我国注册的中小企业已超过1000万家,占企业总数的90%;
中小企业实现工业总产值占全国的60%,实现利税占全国的40%。
但是,目前大多数中小企业举步维艰,失败率较高,原因是多方面的,而企业信息化程度不高是其中的一个重要症结。
从有关统计资料来看,在全国1000多万家中小企业中,目前处于ERP阶段的中小企业仅仅占总数的10%左右。
企业信息化的核心是财务信息化,因此如何运用先进的管理手段提升企业财务管理水平已成为中小企业的当务之急。
中小企业实施ERP存在问题有以下几种:
1.后续资金不足等因素导致ERP在实施过程中断
目前国内ERP市场上比较成熟的主要还是高端产品,这些产品的硬件费用、软件费用、软件培训费用、实施咨询费用及维护费用很高,中小企业在实施过程中由于后续资金不到位、实施效果不明显导致职工情绪低落、管理层内部意见不一致、“一把手”只是为赶时髦等原因,都会使ERP实施中断。
2.中小企业管理思路经常变化导致ERP系统不能适用
由于中小企业规模小,有着先天的“船小好调头”的优势,所以会经常变化其管理思路。
而建设ERP系统的周期一般比较长,这对于管理思路经常发生变化的中小型企业而言是非常不利的,甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展变化的需要,与企业管理者的预期结果大相径庭。
3.缺乏相应的人才导致ERP实施不到位
（1管理和业务人员的素质无法适应ERP的要求
第一,ERP需要进行管理思想的创新,企业流程的重构,而企业管
理层通常局限在原有的管理体制和思维的基础上,从而造成了在引进ERP系统时给与了企业错误的引导方向。
第二,企业业务人员缺乏培训,对于新的管理思想和技术知识接受力不强、了解不深。
（2缺乏相关的专业人才
实施ERP一方面需要企业内部有掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才来保证系统的正常运行;
另一方面需要具有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行合理选型、管理、维护和二次开发,这就可以避免软件兼容性、维护成本过高等方面的问题,从而增加ERP应用成功的可能性。
但是,中小型企业员工的素质普遍偏低,缺乏这样的综合性人才,甚至缺乏基本的计算机能力,不能将ERP软件中包括人力资源、财务、制造、销售和市场等领域职能发挥充分。
随着信息化程度的提高,企业急需大量优秀的信息化专门人才,信息化人才流失、结构失衡使企业不仅面临吸引、培养和保留信息化人才的风险,同时也面临因行业竞争造成信息化人力资源成本上升的风险。
4.软件功能不足或潜在技术缺陷导致ERP系统无法达到预期效果
中小企业实施ERP的主要目的是严格财务核算、加强销售管理、进行成本控制。
企业开发ERP的时候往往由于急功近利,匆忙与厂商签订协议;
开发者只是追求时间,对企业要求和软件功能不加详细考虑,不与企业财务、销售、业务人员做深入交流,造成系统功能冗余或缺失,使得企业在日后实施ERP困难重重,无法达到预期效果。
5.系统存在漏洞导致实施中出现不可预料的问题
系统漏洞体现在
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